企业生产计划管理方案18篇-超越文秘网

企业生产计划管理方案18篇企业生产计划管理方案　　生产作业卡生产作业卡生产作业卡生产作业卡一次线二次线一次线二次线一次线二次线自检自检自检自检自检自检生产作业卡生产作业卡生产作业卡一下面是小编为大家整理的企业生产计划管理方案18篇,供大家参考。

企业生产计划管理方案18篇

篇一：企业生产计划管理方案

　　生产作业卡生产作业卡生产作业卡生产作业卡一次线二次线一次线二次线一次线二次线自检自检自检自检自检自检生产作业卡生产作业卡生产作业卡一次线二次线一次线二次线一次线二次线自检自检自检自检自检自检生产作业卡生产作业卡生产作业卡一次线二次线一次线二次线一次线二次线自检自检自检自检自检自检生产作业卡生产作业卡生产作业卡一次线二次线一次线二次线一次线二次线自检自检自检自检自检自检生产作业卡生产作业卡生产作业卡一次线二次线一次线二次线一次线二次线自检自检自检自检自检自检生产作业卡生产作业卡生产作业卡一次线二次线一次线二次线一次线二次线自检自检自检自检自检自检生产作业卡生产作业卡生产作业卡一次线二次线一次线二次线一次线二次线自检自检自检自检自检自检生产作业卡生产作业卡生产作业卡一次线二次线一次线二次线一次线二次线自检自检自检自检自检自检产品售后服务单n0

　　生产计划管理运作规划

　　一、步骤：

　　1、生产车间：（1）现场管理：①成套车间所有待用或导线、辅料、标准件、元器件以及待装安装板等物料放置在梁柱之间的货架上。各类导线按长度分类，梳理成直线放置在各自班组指定的货架上。窗户一侧禁止堆放物品，货架粘贴物料标签，写明归属班组和物料负责人以及所用于项目名称。②一次线和二次线按班组分配工作车，用标签标示使用班组和班组负责人。每天下班前打扫工作区域，物料摆放整齐，手车统一放置在指定区域。③铜排加工区域物料归纳到仓库，统一由仓库管理。物料运转车整齐放置一侧，铜排加工余料统一由班长管理，定期返回仓库并办理退料手续，车间主任负责督查。④建立设备明细，保养制度和维护记录以及模具、工具类管理记录和领用档案（由车间主任负责）。⑤所有使用工具由班组长统一管理，有统计明细，3月3日前上报给计划部。（2）工作程序：①坚持每天早会制度，安排日常工作，强调安全生产。②各车间每周拟定《周工作计划完成情况表》（见附表1），每周六下班前交给计划部。计划部填写审核意见后上交分管副总，与《各岗位工作综合考评表》（见附表2）一同做为每月工作绩效考核依据。③严格遵守：领料→制作→自检→互检→送检（品质部专检）→包装入库→发货。③各生产车间拟定《生产进度表》（见附表3），每日下班前更新并共享。④品质部负责产品进货检验→生产过程巡检（制程检验）→出厂检验。⑤品质部人员外出售后服务，必须留一人维持生产正常检验。各生产班组长，兼职生产过程检验（互检和巡检）的检验员，必要时做出厂检验和调试。⑥所有出厂柜体内

　　挂有出厂合格证，合格证上有检验员编号章。柜体门板内侧贴有《生产卡》（见附表4）（3）领料制度：①每天有两次领料时间，上午9：00--10：00，下午1：00--2：00为领料时间。②劳保用品和低值易耗品等每月1-3号领用，节假日顺延。超过规定日期领用，按工作失职计入考核。所有领用品必须出具《领料单》，不得使用技术部门的《材料单》作为领料依据。《领料单》手写或机打，要有部门负责人签字方可生效。③仓库物料短缺要在领料单上标示，留在仓库收存，物料到厂后继续使用此单领料。同时，生产车间根据已领物料安排生产。（4）入库制度：①所有成品入库由入库车间开出《送检单》送交品质部，品质部确认合格后在送检单上签字，入库部门开具《成品入库单》，连同《送检单》一同交给仓库。②如特殊原因出现半成品入库，由品质部以《送检单》形式确定为合格品后，仍然使用《成品入库单》，标示“半成品”办理入库手续。③钣金车间箱体加工完成后，经钣金车间壳体组装班安装门锁、铰链、吊环、密封胶条、观察窗、通风栅、安装板、安装梁等结构件后，向品质部送交《送检单》，检验合格后开具《成品入库单》连同《送检单》送交仓库，办理入库。（5）退库制度：①原领用部门填制《产品退库单》并注明原因。由设计原因退库要有《设计更改单》；售后服务产生退库要有《售后服务单》；制造过程原因要有品质部确认的《送检单》。②所有退库产品分类放置，如可用、待用、废品等。

　　2、仓库：①原则：所有进仓物品一律见《送检单》和《入库单》或《退库单》，采购物品要同时见《送货单》；所有出库物品一律见《领料单》，售后服务要同时见《售后服务单》。②重点：进出库账目每日更新，表单存档。③控制：领料时间点。④管理：物品摆放整齐、标签明确、方便查找。

　　⑤特例：由供应商直接发货到工地现场的或者由用户提供的物料，按照发货方提供的《发货清单》，采购部门出具《入库单》，生产部门出具《领料单》，仓库办理正常入库出库手续。此类产品为”空中飞“，在各种报表中备注，便于追溯。3、采购：①制订低值易耗品、劳保用品等生产辅助材料的采购时间和请

　　款时间；②所有物品的采购计划要根据计划部出具《采购申请单》汇总后生成《采购单》采购；③采购物品进仓依据《送货单》、《送检单》、《入库单》办理入库，不得以《采购申请单》或《采购单》清点物品办理入库。所示《入库单》备注栏要求备注所用项目或“通用”、“易耗”等字样；④采购部按季度对供应商进行走访和评定，并有《评审记录》。定期收集生产部门和售后部门对外购物品评价；⑤采购部《采购单》生成后，及时向计划部门反馈采购进程的时间节点，便于调控。4、售后服务：①售后服务人员接到营销副总或计划部指令后，开具《售后服务单》（见附表5），连同《领料单》到仓库领取所需物品。②售后服务完成后要有用户在《售后服务单》签字确认，《售后服务单》由售后服务部门保存，复印件交给《计划部》。③售后服务剩余物品及更换物品送交仓库要有《退库单》（打印），同时跟进《售后服务单》复印件。5、技术部：①由计划部下达工作指令，技术部首先出具《材料单》交给计划部，后续再细化《材料单》，跟进图纸等技术资料。特殊物料或非常规物料要提供技术要求或样本或式样。②技术变更或用户增加部分，要开具《更改通知单》（见附表6），与更改后的“清单”和“图纸”一同下发。6、计划部：①根据营销部项目合同相关要求和生产指令，计划部第一时间组织相关部门做计划评审，根据评审结果生成《生产计划进度表》，

　　跟踪各部门作业节点，每天下班前根据各部门每日更新的《生产进度表》更新《生产计划进度表》。②根据技术部下发的《材料单》出具《采购申请单》给采购部，掌握并跟进采购节点。③根据仓库每日更新的生产必需品的库存情况，向采购提供采购计划。④每周六12：30组织召开计划会议，不定期召开计划协调会议。所有计划会议，有记录并上传公示。⑤根据各部门月生产计划执行情况对各部门工作进行考评，按月上报副总。⑥计划评审会议根据营销部订单下达时间不定期安排（可采用电话沟通方式）。

　　二、考核：

　　1、各部门《周工作计划完成情况表》与《各岗位工作综合考评表》一同做为每月工作绩效考核依据。2、根据各部门岗位职责，公司副总与董事会按季度对中层以上管理人员进行业绩考核，综合月考核数据，为年终考核结果。作为年终奖金和绩效工资的发放依据。

　　三、综述：

　　生产秩序要点：第一，计划部统筹安排各部门工作节点，采购物品由计划部下发清单；第二，各部门所有从仓库取出物品，依据《领料单》，售后服务同时跟进《售后服务单》。所有领料人员不能自行到仓库仓位拿取物料，必要时可以协同库管员取料。第三，所有进入仓库物品依据《送检单》、《成品入库单》或《退库单》、《售后服务单》，采购物品进仓同时要有《送货单》。第三，仓库每天下班前更新物料统计，生产部门每天下班前更新《生产进度表》，便于计划部核查。第四，生产部门每周末向计划部上交《周工作计划完成情况表》。第五，每月月末25-28日，各车

　　间申报下月低值易耗品和劳保用品领用计划给计划部。第六，各部门月绩效考核结果通过办公网络上传公示。

　　以上计划拟定于3月1日起试运行，各部门考核第一个月试行，第二个月开始正式运行。

　　2014年月第周（-日）部工作计划完成情况表

　　本周工作项数（项）已完成（项）未完成（项）完成率（%）

　　序号

　　本周亮点本周差距计划部门审核意

　　见分管副总审核意

　　见

　　总经办评审结果

　　本周任务完成情况说明

　　工作内容

　　时间完成程节点度

　　未完成原因

　　填报部门负责人：

　　填报日期：

　　2014年季度（-月）车间工作考核情况表

　　本季度工作考核项数（项）

　　已实施（项）无作为（项）

　　效率（%）

　　本季度工作考核情况说明

　　序号

　　内容

　　①

　　2岗②

　　位3职

　　③

　　责④

　　⑤

　　①

　　生7产②

　　计③8划

　　④

　　①

　　协②11调12配合③

　　④

　　其14他

　　自评

　　分管副总审核意见总经办评审结果

　　日期

　　实施程度

　　无作为原因

　　填报部门负责人：

　　填报日期：

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　生产作业卡

　　一次线

　　二次线

　　工号

　　自检

　　专检

　　用户项目名

　　称

　　事由

　　项

　　实目

　　际

　　服

　　务

　　材料费:

　　费

　　用其他:

　　结论

　　费用确认用

　　户意见和建议

　　备注

　　说明：

　　产品售后服务单

　　地点运行时间

　　N0.___2014___02__001

　　联系人

　　电话

　　业务员：日期：

　　经办人：日期：人工费:合计:

　　签名年月日

　　经办人／日期：单位盖章：

　　1、附表7见另外Excel形式的《成套工程进度表》，附表4由各生产车间参照附表7自行设计。

　　2、附表5可以使用现有《售后服务单》。3、附表6《设计更改单》见CAD版。

篇二：企业生产计划管理方案

　　生产计划管理制度

　　第一章总则

　　第一条目的。为规范本公司生产计划运行与管理工作，确保生产计划目标

　　的达成，特制定本制度。

　　第二条适用范围。本制度适用于本公司产品的生产安排。

　　第三条部门主要职责。

　　生产部

　　负责生产计划的编制与实施。

　　营销部

　　负责销售计划、销售合同信息的提供。

　　质量管理部、采购部、仓储部负责配合生产计划的实施。

　　第二章生产计划编制规定

　　第四条年度生产计划的编制。营销部提供市场预测情况和年度销售计划及销售价格预测。财务部负责提供资金、费用、成本和有关生产经营效果预测。采购部提供原辅材料价格及市场预测。研发部提供技术改造计划、科研计划、新产品开发计划。生产部1.提供设备能力、各类产品定额消耗、安全措施、环保及绿化规划、各类产品产量产值计划等。2.负责对各部门所提供的资料进行整理，编制年度计划草案。3.由生产总监召集有关人员，对年度计划草案进行充分讨论后，报总经理审批通过，最终确定年度计划。4.生产部对所确定的年度计划进行进一步整理，形成文件，文件经总经理批准后，按有关文件管理流程发放到有关部门。

　　第五条月度生产计划的编制。营销部提供合同情况及市场预测。采购部提供原辅材料供应信息。生产部1.根据合同情况、设备能力、原辅材料的供应情况、年度计划以及产品库存情况编制月度生产计划。2.月度生产计划经生产总监审批后按有关文件管理流程发放到有关部门。

　　第六条临时计划。1．临时计划的内容主要指品名、数量、规格、质量要求、包装要求、交货期限等。2.营销部根据销售合同情况，下达“排产通知单”。3．生产部根据“排产通知单”制订临时计划，并以“生产通知单”形式发放到有关部门。

　　第三章生产计划执行规定

　　第七条生产部组织各车间按生产计划进行生产。第八条生产部做好全公司的生产计划协调、调度等工作，合理安排生产，对生产计划执行情况进行检查与督促。各部门应配合生产部的生产协调和调度工作。第九条为满足生产经营需要，生产部有权对公司的设备及物料进行调度。第十条中间物料转移各部门必须记录明细、备案。第十一条各部门根据生产计划要求开展工作，每月月底召开生产会议，总结生产计划完成情况及布置下月生产计划，做好会议记录，记录本月生产计划完成情况和分析、提出的改进方案及下月的生产安排。

　　第四章生产计划调整规定

　　第十二条年度生产计划的调整。年度计划的调整由生产部提出修订意见，经生产总监、总经理审批通过后，发放到原部门。

　　第十三条月度生产计划的调整。月度生产计划的调整由生产部提出调整意见，经生产总监审批后，发放到原部门。

　　第十四条临时计划的调整。没能完成临时计划的车间，须及时通知生产部，生产部通知营销部，营销部与客户取得联系后，对合同进行修改。

　　第十五条生产过程中，如果客户要求更改合同，由营销部以书面形式及时通知生产部，由生产部临时调整生产计划，调整后经总经理批准，再通知有关部门和生产车间及时调整生产任务。

　　第十六条如因市场情况变化，需要对销售的品种、数量和时间进行调整，则要提前三天日通知生产部进行生产调整。

　　第五章附则

　　第十七条所有与生产计划管理相关的资料必须建档，以备日后查证。第十八条本办法经总经理核准后实施，修改时亦同。第十九条本办法解释权归生产管理部所有。

　　审核：

　　签发：

　　生效日期：

篇三：企业生产计划管理方案

　　企业产品生产计划管理方案

　　企业产品生产计划管理方案生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。

　　生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

　　1.1一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3）有利于充分利用生产资，最大限度的减少生产资的闲置和浪费。1.2生产计划的任务1.2.1要保证交货日期与生产量；1.2.2使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；1.2.3作为物料采购的基准依据；1.2.4将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；1.2.5对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。1.3生产计划的内容1.3.1生产什么东西—产品名称、零件名称例：生产进料输送机中辊子1.3.2生产多少—数量或重量因客人订单需要2台进料输送机，1台进料输送机需要9根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20根，方能保证18根的交货量。1.3.3在哪里生产—部门、单位因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等。

　　1.3.4要求什么时候完成—期间、交期假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。1.4生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。1.5生产计划的种类按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表:1.5.1按时间周期分类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2-3年季年度生产计划产品群1年月中日程（中期）中日程（中期）产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别周日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时1.5.2按计划层级/作用层级分类主生产计划（MPS）次生产计划（次MPS）PS：此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。一般制造业，均采用最后组装工序作为其MPS（主MPS）。1.6生产计划应满足的条件1.6.1计划应是综合考虑各有关因素的结果；1.6.2必须是有能力基础的生产计划；1.6.3计划的粗细必须符合活动的内容；1.6.4计划的下达必须在必要的时期。1.7计划拟订

　　目标是由总经理制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。

　　政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。1.8生产计划指标制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。1.8.1产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。1.8.2产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。1.8.3产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成

　　情况，分析^p^p各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。

　　确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。1.8.4产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。1.9计划简述生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS）主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资需求的依据。主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

篇四：企业生产计划管理方案

　　1目的为规范生产计划的制定、执行、检查与考核，特制定本制度.

　　2范围本制度适用于生产计划的制定、执行、检查及考核。

　　3定义生产计划是指企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和

　　产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案.生产经营计划包括年度、季度和月度计划。4职责4。1总经理4.1.1负责组织拟订和实施生产经营计划。4.1。2负责听取生产经营计划执行报告，并拟定调整建议。4.2生产技术部

　　组织编制公司年度、月度生产经营计划。负责生产经营计划执行情况的信息统计、检查与督导。定期组织对公司生产经营计划落实情况进行总结，起草执行报告,提交总经理审议。负责生产作业计划的编制及调整，维持公司的产供销平衡。负责月度生产作业计划执行情况的协调、检查与督导.负责按要求按时向股份公司报送各项生产经营计划执行进度信息。4.3综合部：负责组织绩效考核小组相关部门对各子公司生产经营计划完成情况进行评价，并将评价结果纳入考核。4。3其它职能部门：根据生产计划的安排，做好本部门相关工作，确保生产计划的顺利执行。5工作内容和控制程序5.1年度生产计划5。1.1编制与审批5.1。1。1年度计划及年度分季计划（含一季度分月计划）在编制全面预算过程中同时进行。5.1.1.2生产技术部根据股份公司生产运营部下发的《xx年度经营计划》，结合分公司生产运营情况组织编制分公司下一年度的《xx年度经营计划》。5.1.1.3完成经营计划编制工作后，生产技术部将《xx年度经营计划》上报股份公司生产运营部，经股份公司总经理办公会审议，审议内容主要包括主营业务收入及利润两大部分.审议通过后由发展规划部下发至股份公司生产运营部进行计划分解，形成《xx季度经营计划》下发至分公司。5.1.2调整及审批5.1。2。1若年度经营计划与实际工作开展情况差别较大，每年6月份，在股份公司发展规划部的带领下，生产技术部组织相关部门对现行《xx年度经营计划》进行调整，以销定产，维持公司的产供销平衡。

　　5.1。2.2调整后的《xx年度经营计划》经股份公司发展规划部，报上级审议。5。2月度生产计划5.2。1制定与审批5.2。1.1生产运营部下发的审批通过的《xx年xx季度经营计划》，生产技术部与销售部沟通销量后，以产供销平衡为原则，制定《生产经营建议计划》，于每月10日前提交下月《生产经营建议计划》至股份公司生产运营部。5.2。1。2根据上报的《xx月生产经营建议计划》组织各生产部门负责人、销售公司负责人及供应分公司负责人,召开产销平衡会，形成《xx月生产计划》,每月22日前下达下一月生产计划给分公司.5。2.1.3计划人员负责对月度生产计划进行分解并形成生产中心日进度计划,经生产技术部负责人审批通过后,下发至生产中心执行。5.2。2调整及审批5.2.2。1月度生产计划的调整以全力支持销售，确保公司产供销平衡为前提。5。2。2.2各职能部门及生产中心在计划执行过程中，遇到突发的问题或困难,及时报告生产技术部，由生产技术部上报股份公司生产运营部进行协调.遇到无法协调的问题确需调整计划时，以书面形式报生产运营部.5。3生产情况的监控5.3。1负责对公司的生产计划执行情况进行监督.5.3.2各生产中心工艺员根据实际生产情况，编制《产量日报》上报公司生产技术部。5。3.3人员汇总各中心产量日报形成分公司的《x年x月x日产量日报》上报股份公司生产经营调度中心审查备案。5。3。4发现生产进度与实际产量不符时，股份公司生产经营调度中心联合分公司生产技术部及时调查原因,并适时调整生产计划。5。4生产计划执行情况的考核5。4.1将生产计划的执行情况纳入绩效考核范围，考核结果与生产人员绩效奖金挂钩.5。4。2每月，生产技术部人员负责对生产计划完成情况进行考核，并将考核结果《xx月份考核打分表》)报至生产技术部部长审核，审核通过后提交综合部。5。4.3综合部劳资员汇总各项考核结果，经公司考核小组讨论通过后，通知生产中心执行。6记录年度生产计划表月度生产计划表7附录8修订历史

　　月份

　　产品名称

　　批数

　　________年度生产计划表

　　生产日程

　　起

　　止

　　产量

　　规格

　　年月日

　　备注

　　批准人

　　月生产计划表

　　编制人

　　年月日

　　批次

　　产品名称发酵规模m3

　　产量kg

　　规格

　　生产部门配合部门

　　生产时间

　　起

　　止

　　备注

　　批准人

　　审核人

　　编制人

篇五：企业生产计划管理方案

　　武义绿祥木业有限公司生产管理方案

　　一、目的生产管理组织的建立，是实现标准化生产管理的先决条件。只有建立一个责任

　　明确、分工明确、充满朝气、具有强大凝聚力和战斗力的生产管理团队，才能使标准化生产管理工作的实施卓有成效。

　　二、原则生产管理组织的建立，必须与企业生产的发展密切结合。以有情的领导，无情

　　的管理，绝情的制度为准绳，以日事日毕，日清日高管理为原则，以事前预防为主，事中及时处理为根本，事后总结为导向，责任到人。过小、过时或庞大、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织的建立，该设的职务、该用的人，一个也不能省。不该设、不该用的一个也不能留。

　　三、管理要点：高效、低耗、灵活、准时1、高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货周期，为市场营销提供争取客户的有利条件。2、低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低成本、低价格。3、灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。4、准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。高品质和满意服务：是指产品和服务质量达到顾客满意水平

　　四、管理手法1、标准化作业：在标准时间内，一个操作者担当的一系列多种作业的标准化而成。标准化作业有3个要素是：周期时间、作业程序、标准手头存活量。2、目视化管理（1）无论是谁都能判明是好是坏（异常）；

　　专业资料

　　（2）能迅速判断，精度高；（3）判断结果不会因人而异。3、管理看板：通过看板的传递或实现准时化生产的重要管理工具。以看板为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过持续的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性的管理方式。4、信息化：将为企业生产过程、物料移动、事务处理、品质控制、成本控制、生产进度、客户要求等业务过程数字化，通过各种信息系统、文件沟通加工生成新传达的信息资源，提供给各层次、各部门，便于各部门及相关人员洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以便作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业生产资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。5、绩效考核：安全、品质、交货期、库存、效率、成本、士气

　　五、培训管理1、目的：使公司培训管理体系趋于制度化、规范化、体系化的同时，合理开发利用人力资源，使员工通过系统培训加深对企业与自身的了解，建立与企业同呼吸共命运，休戚与共的关系；

　　通过建立培训管理体系，提高管理层的管理意识，建立学习型组织，不断完善公司内部管理机制；

　　通过实施培训管理体系，提高员工基础能力、技术能力、管理能力，以达到工作效率、经济效益的提升。2、原则：有计划、有针对性、有目的性，有效果的培训，并通过培训进行考核来提升员工的学习力、凝聚力。形成公司上下所有员工认可的一种文化，使广大员工快乐的学习、在学习中工作，在工作中学习成长。3、三级培训管理机制一级：人力资源部根据公司整体战略规划与部门年度培训需求，编制实施年度培训计划，培训内容包括：新员工培训、管理人员培训、通用技能培训（如电脑使用培

　　专业资料

　　训等），专项培训（如晋升培训、转岗培训等）；二级：各部门在人力资源部配合下，对本部门员工实施岗位业务能力培训，培训内容包括：公司管理规定、部门规章制度、专业技能培训及根据部门实际需要而实施的培训；三级：由生产部车间各工区、工组对生产一线工人实施，第三级培训以车间为单位，分工区负责，每一区由一名兼职培训员负责本工区专业操作技能及常规能力培训；

　　六、生产组织架构

　　七、人员配置：（以半流水作业方式，采取分段作业与分段管理方式，实行定机、定人、定岗原则，专业简单操作，提升产品品质，便于管理，以熟练工带动普工作业，避免生产招工难同时为企业发展培养后续技术人才）1、木工车间：备料组：6人（3名熟练工，3名普工）胶合组：8人（2名熟练工，6名普工）贴皮组（雕刻、封边、覆膜）：8人（5名熟练工，3名普工）整装组：6人（3名熟练工，3名普工）2、涂装车间：

　　专业资料

　　修补批灰组：5人底漆组：4人（其中普工2名）打磨组：20人修色面漆组：5人（其中普工2名）3、技术部：4人（技术员2名，跟单、统计员1名、品质1名）4、人事部：5人（包装2名，采购1名，机电1名，驾驶员1名）

　　八、生产管理组织系统的工作任务1、生产统筹、生产计划工作；2、工时定额与计件工资的管理；3、生产的组织、协调工作；4、图纸、生产工艺、物料定额的核定；5、生产过程监控、进度管制、品质检验与监控工作；6、生产现场管理；7、环境与安全卫生管理；8、生产车间的各类人员管理工作；9、跟单、生产统计与数据的整理、分析；10、生产、品质的总结与改善；11、生产工艺、技术的改善工作；12、销售统计、客户投诉处理、品质事故责任分析处理，不良品返修处理工作；13、安全事故与紧急事故的处理工作；14、生产与品质管理系统的制度、文件的修订、改进工作；15、员工的考核与考勤工作；16、推行全面质量管理与全员质量管理工作；17、客户与合同的评审工作；18、新产品的开发、设计、生产工作。

　　专业资料

　　九、各岗位职责（略）

　　十、生产下单管理流程1、下单操作流程（1）技术部依据经销商或者客户订单所确定的产品型号与生产数量、颜色（包括木皮、油漆的颜色等）后制图、报价、下单（异形门工艺或者生产数量较大的由厂长确认报价）（需注明出厂交货日期），经销商或客户确认签字；按公司财务规定预收总价款30%以上的定金（经销商通过银行转账、客户直接到财务部门缴纳），技术部在接到财务部定金收据后开始进行物料耗用定额、工时定额、成本预算并且下达《生产任务单》呈交给（计划部）厂长。（2）厂长审核《生产任务单》中产品型号与生产数量、材质、颜色、附图、客户要求、生产完工日期及其他说明后开始备料；确认库房内主材料、辅助材料、生产工具、设备等品种及数量是否满足《生产任务单》的需要，不满足的情况下技术部及时下达采购单》《采购单》应一式四份，分别交采购部、供应厂商、仓库和留底，应在单据上明确产品材质型号、规格尺寸、颜色、采购数量、下单日期、要求交货日期、特别说明等事项）、采购部采购；满足的情况下，要及时做好设备维护、保养并且及时将厂长签字的《生产任务单》以及人工、物料定额数量领料单派发给车间主任。（3）车间主管在接到《生产任务单》后，根据产品型号、附图及客户要求确定工艺流程，根据工艺流程将《生产任务单》分解到各个班组或者具体操作者的手中；车间主管必须分解每道工序的具体完成时间，必要时可以定额工时给具体操作者，促进其生产效率，保质保量完成任务（想办法分解消化生产任务）；有些任务单中需要配备玻璃或者五金的，在某些工序完成后，能够给出准确尺寸或数量时，根据客户或者图纸要求应安排外出采购或者外出加工，所有《委托加工单》、《采购单》应一式四份，分别交采购部、供应厂商、仓库和留底，应在单据上明确产品材质型号、规格尺寸、颜色、采购数量、下单日期、要求交货日期、特别说明等事项；（4）车间主管在向各个班组或者具体操作者派发《生产任务单》时，相关人员在接

　　专业资料

　　单时必须车间主管一份留底单上签名；（5）车间主管在厂长手上接单后，在——月份木门生产任务单形象进度表》生产看板上以表格形式明确生产流程及每道工艺流程的完成日期，以便控制生产进度；（6）车间主管必须监督生产进度、工艺质量、协助班组或者具体操作者解决技术难题、做好人员管理与安排及安全生产、督促设备维护人员做好设备维护保养；2、木工车间主管接单与生产管理操作流程（1）车间主管接收厂长下达的《生产任务单》及相关图纸、料单；（2）重新审核与确认图纸、料单（必须在半天内完成审核，发现错误应及时向厂长反馈，并由厂长进行更改），确认无误后将《生产任务单》分解到各个班组或者具体操作者的手中，各班组或者具体操作者填写领料单》，车间主管签字，方可到仓库领取生产物料；（3）生产工作安排：人员、设备调整与安排，任务分配、生产排程；（4）每日应提前到厂，检视部门工作状况和主持早会、安排当日生产；（5）进度控制：依据生产计划单》上规定日期，调整与控制好流水线的生产节拍，达到在规定的时间内完成工作任务，并按规定填写好车间生产日报表》，在当日下班前上交厂长；（6）品质控制：依据《质量管理办法和质量检验标准》上的规定，督促本部门所有员工在作业时做好自检、互检。车间主任按规定的要求做好每日的巡检与抽检，并按规定填写好车间生产日报表》，在当日下班前上交厂长；（7）发现不良品，应立即开具《不良品的返修单》，并明确造成返修的原因和责任人，并及时上报厂长，便于厂部统计员计算因返工造成的损失；（8）每批产品在试钻孔、铣型（首件产品）完毕后，必须立即进行试装，试装要完整、全面，同时通知厂长到现场观看、确认，方可后续生产和交接；（9）产品检验与交接管理：按《质量管理办法》的规定进行检验，合格的产品流入下一道工序（车间）时，必须在随产品流转的《工序流程卡》上填写合格数量，并与生产操作工人一道签署姓名。同时，必须在《车间生产日报表》上填写相应内容，下班时交厂长；

　　专业资料

　　（10）每日《工人日生产记录单》的填写与上报厂部，《工人日生产记录单》一式三份，一份留底，一份交给生产工人，一份上交厂部统计员作为结算工资的依据；（11）车间环境卫生、安全生产、设备维护保养、员工仪容服饰管理。对不符合《员工手册》规定的地方，给予批评、警告、处罚等管理手段，对表现优秀的员工应给予表扬、奖励等，同时报厂长审批；（12）依公司的各项管理制度对本部门的员工进行每月绩效考核与评价，并按要求在月底前上交考核结果；（13）返工产品的生产安排，必须按《返工通知单》上规定的时间内完成，并做好《返工记录单》的相关记录；（14）及时处理好本部门与其他部门之间交接工作，本部门内部的产品交接、工序间的进度衔接问题；（15）每月底按时上交《月工作总结报告》给厂长；（16）按时完成公司领导交付的其他任务。3、油漆车间主管接单（料）与生产管理作业流程（1）油漆车间主管接收木门车间主管下传的《生产计划单》、《工序流程卡》及图纸、料单、产品和相关表格；（2）重新审核与确认图纸、料单（半小时内完成，发现错误应及时向厂长反馈，并由厂长进行更改），无误后填写《领料单》，安排人员到仓库领取生产物料；（3）对木工车间交付的产品依据《质量管理办法》和《质量检验标准》进行抽检，并将检验的结果计入《车间生产日报表》；（4）生产工作安排：人员、设备调整与安排，任务分配、生产排程；（5）每日应提前到厂，检视部门工作状况和主持早会、安排当日生产；（6）进度控制：依据《生产计划单》上规定日期，调整与控制好流水线的生产节拍，达到在规定的时间内完成工作任务，并按规定填写好《车间生产日报表》，在当日下班前上交厂长；（7）品质控制：依据《质量管理办法和质量检验标准》上的规定，督促本部门所有员工在作业时做好自检、互检，部门主管按规定的要求做好每日的巡检与抽检，并

　　专业资料

　　按规定填写好《车间生产日报表》，在当日下班前上交厂长；（8）发现不良品，应立即开具《不良品的返修单》，并明确造成返修的原因和责任人，并及时上报厂长，便于厂部统计员计算因返工造成的损失；（9）每批产品在试喷涂（首件产品）完毕后，必须立即进行检验，检验要完整、全面，同时通知厂长到现场观看、确认，方可后续生产和交接；（10）产品检验与交接管理：按《质量管理办法》的规定进行检验，合格的产品流入下一道工序（车间）时，必须在随产品流转的《工序流程卡》上填写合格数量，并与生产操作工人一道签署姓名。同时，必须在《车间生产日报表》上填写相应内容，下班时交厂长；（11）每日《工人日生产记录单》的填写与上报厂部，《工人日生产记录单》一式三份，一份留底，一份交给生产工人，一份上交厂部统计员作为结算工资的依据；（12）车间环境卫生、安全生产、设备维护保养、员工仪容服饰管理。对不符合《员工守则》规定的地方，给予批评、警告、处罚等管理手段，对表现优秀的员工应给予表扬、奖励等，同时报厂长审批；（13）依公司的各项管理制度对本部门的员工进行每月绩效考核与评价，并按要求在月底前上交考核结果；（14）返工产品的生产安排，必须按《返工通知单》上规定的时间内完成，并做好《返工记录单》的相关记录；（15）使用油漆要详细地做好《油漆领用记录》，并按时上交厂部，作为计算产品成本的依据；（16）及时处理好本部门与其他部门交接工作，本部门各工序之间产品交接，工序间进度衔接问题；（17）按时完成公司领导交付的其他任务。

　　十一、部门主管、班组长的日常管理工作要点1、上班前A、应提前15分钟到厂；

　　专业资料

　　B、先检视部门环境卫生；C、查看当日早上使用备料情况；D、当日生产计划再确认；E、机台故障排除确认；2、上班后A、晨会（每天执行）；B、确认有无临时缺勤人员；C、临时缺勤人员人力调整；D、如有新手，必须进行培训上岗；尽量让其在多个岗位上能够适应，使其能够随时调动生产岗位E、人员服装、仪容管理；F、借出及借入人员的定位；3、工作中A、检视机器、工具是否正常使用及保养；B、作业中人力不平衡时应立即处理或请求上级支援；C、依照生产计划的进度指导生产；D、查看每位下属的工作，应依照标准进行作业；E、制程中，确认产品品质；F、不良品查看，并追踪原因进行改善；G、如有人员工作情绪不稳定，应予以协助；H、如有产品堆积情况，应立即处理；I、随时准备4小时内的生产（人员、机器、工具、物料、作业标准等）；J、生产环境随时保持流畅无阻；K、报表、图表查看与填写；4、下班前A、上级指示及下属反映的问题必须当日处理；B、次日工作预作准备；

　　专业资料

　　C、应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）；D、下班前应检视部门内工作环境及安全事项；E、查看当日工作目标达成状况；F、各类报表的上交。*车间主管、班组长的日常工作，主要是督导性工作，要经常检查部门内的状况，并依状况采取必要的措施。

　　十二、对生产各部门的考核1、考核原则本着公平、公正，上级考核下级（一级考核一级），以事实为依据，对事不对人，不得以权谋私打击报复，依公司各项管理制度为原则进行各项考核工作。2、考核方法（1）对厂长的考核，由总经理按厂长平常的管理水平和表现以及公司生产、质量的整体绩效进行考核；（2）对生产各部门的主管的考核，由厂长按上述与生产各部门主管的日常管理有关的事项，结合《质量管理办法》与《员工守则》进行考核，并将考核的结果记入《管理人员月考核表》，作为晋升、奖罚和工资发放的依据；（3）对生产工人、统计等各部门主管下属的员工和管理人员，由各部门主管按上述与其有关的事项，结合《质量管理办法》与《员工守则》进行考核，并将考核的结果记入《员工月考核表》，作为晋升、奖罚和工资发放的依据。3、奖罚规定（1）对任务没有按时保质保量完成的(特殊情况除外)，每延误一天，部门主管扣款100元，相关工序工人扣款100元；（2）产品质量方面按《质量管理办法》执行；（3）对不认真执行各项管理制度、不服从上级管理的或态度不好的管理人员和工人，视情况予以50-300员元处罚或开除出厂；（4）对长期按时（提前）保质保量完成工作任务的管理人员、生产工人，依据平常

　　专业资料

　　表现，给予50-300元的奖励；（5）对积极拥护公司的各项管理制度的管理人员、生产工人，依据其平常表现，给予50-300元的奖励；（6）奖惩当月兑现，随当月工资一起发放，同时记入考核表》并张榜公布。总结：有效执行，循序渐进，形成特有的企业文化，让员工自动自发、快乐地工作！

　　专业资料

篇六：企业生产计划管理方案

　　武义绿祥木业**

　　生产管理案

　　一、目的生产管理组织的建立，是实现标准化生产管理的先决条件。只有建立一个责任

　　明确、分工明确、充满朝气、具有强大凝聚力和战斗力的生产管理团队，才能使标准化生产管理工作的实施卓有成效。二、原则

　　生产管理组织的建立，必须与企业生产的开展密切结合。以有情的领导，无情的管理，绝情的制度为准绳，以日事日毕，日清日高管理为原则，以事前预防为主，事中及时处理为根本，事后总结为导向，责任到人。过小、过时或庞大、懒散的生产管理组织都与生产的开展不相适应。生产管理组织的建立，该设的职务、该用的人，一个也不能省。不该设、不该用的一个也不能留。三、管理要点：高效、低耗、灵活、准时1、高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货期，为市场营销提供争取客户的有利条件。2、低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低本钱、低价格。3、灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。4、准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和效劳。高品质和满意效劳：是指产品和效劳质量到达顾客满意水平四、管理手法1、标准化作业：在标准时间，一个操作者担当的一系列多种作业的标准化而成。标准化作业有3个要素是：期时间、作业程序、标准手头存活量。2、目视化管理〔1〕无论是谁都能判明是好是坏〔异常〕；〔2〕能迅速判断，精度高；〔3〕判断结果不会因人而异。3、管理看板：通过看板的传递或实现准时化生产的重要管理工具。以看板为手段，

　　制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程的种种问题

　　及不合理成份充分暴露出来，然后通过持续的改善活动，彻底消除引起本钱增加的

　　种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性的管理式。

　　4、信息化：将为企业生产过程、物料移动、事务处理、品质控制、本钱控制、生产

　　进度、客户要求等业务过程数字化，通过各种信息系统、文件沟通加工生成新传达

　　的信息资源，提供应各层次、各部门，便于各部门及相关人员洞悉、观察各类动态

　　业务中的一切信息，以便作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业生产资源合

　　理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。

　　5、绩效考核：平安、品质、交货期、库存、效率、本钱、士气

　　五、培训管理

　　1、目的：使公司培训管理体系趋于制度化、规化、体系化的同时，合理开发利用人

　　力资源，使员工通过系统培训加深对企业与自身的了解，建立与企业同呼吸共命运，

　　休戚与共的关系；

　　通过建立培训管理体系，提高管理层的管理意识，建立学习型组织，不断完善

　　公司部管理机制；

　　通过实施培训管理体系，提高员工根底能力、技术能力、管理能力，以到达工

　　作效率、经济效益的提升。

　　2、原则：有方案、有针对性、有目的性，有效果的培训，并通过培训进展考核来提

　　升员工的学习力、凝聚力。形成公司上下所有员工认可的一种文化，使广阔员工快

　　乐的学习、在学习中工作，在工作中学习成长。

　　3、三级培训管理机制

　　一级：人力资源部根据公司整体战略规划与部门年度培训需求，编制实施年度培训

　　方案，培训容包括：新员工培训、管理人员培训、通用技能培训〔如电脑使用培训

　　等〕，专项培训〔如晋升培训、转岗培训等〕；

　　二级：各部门在人力资源部配合下，对本部门员工实施岗位业务能力培训，培训容

　　包括：公司管理规定、部门规章制度、专业技能培训及根据部门实际需要而实施的

　　培训；

　　三级：由生产部车间各工区、工组对生产一线工人实施，第三级培训以车间为单位，

　　分工区负责，每一区由一名兼职培训员负责本工区专业操作技能及常规能力培训；

　　六、生产组织架构

　　七、人员配置：〔以半流水作业式，采取分段作业与分段管理式，实行定机、定人、

　　定岗原则，专业简单操作，提升产品品质，便于管理，以熟练工带动普工作业，防

　　止生产招工难同时为企业开展培养后续技术人才〕

　　1、木工车间：

　　备料组：6人〔3名熟练工，3名普工〕

　　胶合组：8人〔2名熟练工，6名普工〕

　　贴皮组〔雕刻、封边、覆膜〕：8人〔5名熟练工，3名普工〕

　　整装组：6人〔3名熟练工，3名普工〕

　　2、涂装车间：

　　修补批灰组：5人

　　底漆组：4人〔其中普工2名〕

　　打磨组：20人

　　修色面漆组：5人〔其中普工2名〕

　　3、技术部：4人〔技术员2名，跟单、统计员1名、品质1名〕

　　4、人事部：5人〔包装2名，采购1名，机电1名，驾驶员1名〕

　　八、生产管理组织系统的工作任务

　　1、生产统筹、生产方案工作；

　　2、工时定额与计件工资的管理；

　　3、生产的组织、协调工作；

　　4、图纸、生产工艺、物料定额的核定；

　　5、生产过程监控、进度管制、品质检验与监控工作；

　　6、生产现场管理；

　　7、环境与平安卫生管理；

　　8、生产车间的各类人员管理工作；

　　9、跟单、生产统计与数据的整理、分析；

　　10、生产、品质的总结与改善；

　　11、生产工艺、技术的改善工作；

　　12、销售统计、客户投诉处理、品质事故责任分析处理，不良品返修处理工作；

　　13、平安事故与紧急事故的处理工作；

　　14、生产与品质管理系统的制度、文件的修订、改进工作；

　　15、员工的考核与考勤工作；

　　16、推行全面质量管理与全员质量管理工作；

　　17、客户与合同的评审工作；

　　18、新产品的开发、设计、生产工作。

　　九、各岗位职责〔略〕

　　十、生产下单管理流程

　　1、下单操作流程

　　〔1〕技术部依据经销商或者客户订单所确定的产品型号与生产数量、颜色〔包括木

　　皮、油漆的颜色等〕后制图、报价、下单〔异形门工艺或者生产数量较大的由厂长

　　确认报价〕〔需注明出厂交货日期〕，经销商或客户确认签字；按公司财务规定预

　　收总价款30%以上的定金〔经销商通过银行转账、客户直接到财务部门缴纳〕，技

　　术部在接到财务部定金收据后开场进展物料耗用定额、工时定额、本钱预算并且下

　　达"生产任务单"呈交给〔方案部〕厂长。

　　〔2〕厂长审核"生产任务单"中产品型号与生产数量、材质、颜色、附图、客户要求、

　　生产完工日期及其他说明后开场备料；确认库房主材料、辅助材料、生产工具、设

　　备等品种及数量是否满足"生产任务单"的需要，不满足的情况下技术部及时下达采购

　　单"采购单"应一式四份，分别交采购部、供应厂商、仓库和留底，应在单据上明确产

篇七：企业生产计划管理方案

　　3.7生产计划管理3.7.1年度生产计划业务

　　【场景描述】年度生产计划是企业在一个生产年度内的

　　指导性纲领，是企业指导生产以及安排其它活动的主要依据。根据企业本年度的发展规划和利润目标，在参照年度销售计划、上年度生产记录的基础上，企业的计划部门制定本年度的生产计划，内容包括本年度内生产的产品品种、产品数量以及产品价值金额等。生产计划方案经过企业销售部门、生产部门、财务部门、高层领导会审后，形成正式的年度生产计划。【管理控制点】（1）年度生产计划制定（2）年度生产计划分解【业务流程图】

　　1/62

　　PS年度生产计划业务

　　销售部

　　PS年度销售计划

　　计划部

　　开始

　　企业发展规划年度利润目标

　　计划人员制定年度生产计划

　　重

　　PS年度生产计划

　　新

　　调

　　整

　　相关部门审核

　　是计划人员分解年度生产计划

　　采购部

　　财务部

　　采购人员生成消耗计划

　　PS年度消耗计划

　　财务人员编制年度预算

　　PS季度生产计划

　　PS月度生产计划

　　结束

　　【PS应用实效】

　　（1）年度生产计划是企业生产计划体系中重要的一环，是主生产计划制定的主要依据之一。

　　（2）浪潮ERP-PS提供了参考销售计划和参考历史数据功能，帮助企业在相关数据的基础上快速地实现年度生产计划的制定；同时通过计划的层层分解，上下关联，保证了计划体系内容的一致性。

　　2/62

　　（3）浪潮ERP-PS通过自定义审批阶段加强对年度生产计划的制定、审批过程的管理，有效保证年度生产计划制定的严肃性，为后续的年度物料采购计划和企业生产能力调整奠定良好的基础。

　　（4）浪潮ERP-PS启用了年度消耗计划，帮助企业快速预测年度物料的需求量，有利于采购部门提前准备相应采购策略，财务部门编制年度采购预算。3.7.2生产需求管理

　　【场景描述】生产需求是制定主生产计划的来源，其主

　　要内容包括产品名称、规格、数量、交货日期、紧急程度等。企业中生产需求的来源主要包括以下几类：

　　来自于销售订单；来自于销售预测；仓库补货的要求；内部订单的需求，如模具制造、单件/小

　　批试产等。

　　3/62

　　在实际企业运营中，计划部门对各种需求进行确认后进行归集，形成生产需求。【管理控制点】（1）生产需求信息归集（2）生产需求信息确认（3）生产需求冲销【业务流程图】

　　PS生产需求管理

　　销售部

　　计划部门

　　开始

　　仓库中心

　　工艺部门

　　PS月度销售计划PS销售订单

　　PS中长期计划

　　计划人员确认生产需求

　　计划人员归集生产需求

　　仓库人员提出补货要求

　　工艺人员提出小批试制要求

　　PS主生产需求

　　PS其它生产需求

　　编制生产计划组织生产

　　冲销

　　冲销生产需求

　　结束

　　4/62

　　【PS应用实效】

　　（1）企业运营过程中生产需求数据量很大，浪潮ERP-PS提供多种方式来帮助计划人员实现生产需求的制定，包括手工维护、参照销售订单、参照销售计划、参照中长期计划，快速完成生产需求的制定。

　　（2）生产需求的不确定性会造成企业生产组织困难，信息的差异会造成误生产，浪潮ERP-PS通过需求确认、归集来实现生产需求的有效管理，提高生产需求信息的准确性，减少信息不一致造成的不必要的生产成本。

　　（3）生产需求来源多样化，导致生产需求的优先程度管理困难，浪潮ERP-PS将销售订单和销售预测做为主生产需求处理，将其余需求来源作为其它需求处理，不同的处理方式帮助企业更加方便的管理不同的生产需求来源。

　　（4）浪潮ERP-PS将生产完工数据及时冲销生产需求，一方面及时反馈需求的满足情况，另一方面避免了需求的重复计划、重复下达，造成重复生产。

　　5/62

　　3.7.3主生产计划业务【场景描述】主生产计划是企业计划体系的一个重要组成部分，它既是生产部门的主要工具，又是联系销售部门和生产制造部门的桥梁，同时还起着承上启下，从宏观计划过渡到微观计划的作用。其主要内容包括产品名称、计划投产数量、计划投产时间、计划出产数量、计划出产时间等。在企业实际运作中，生产部门往往根据以前的计划数据和自己的经验进行生产排产，和销售部门进行沟通调整后，报领导批准后形成正式的主生产计划。【管理控制点】（1）主生产计划编制策略（2）粗能力平衡（3）主生产计划跟踪【业务流程图】

　　6/62

　　PS主生产计划管理

　　生产部

　　计划部

　　开始

　　PS生产需求

　　PS其它生产需求

　　计划人员选择计划策略

　　关键工作中心能力

　　生产能力调整

　　是否考虑库存

　　是

　　否

　　计划人员编制主生产计划

　　扣除库存

　　否

　　粗能力平衡

　　是主生产计划下达

　　编制物料需求计划

　　主生产计划跟踪结束

　　仓库中心

　　物料库存量

　　【PS应用实效】

　　（1）生产计划排产是一个非常复杂的工作，它需要综合考虑多个因素并进行不断的调整。浪潮ERP-PS通过提供多达七种计划策略，支持正排、反排，支持手工和系统两种排产方式，帮助企业计划人员从复杂的计划编制工作中解放出来，提高计划编制的效率。

　　（2）浪潮ERP-PS一方面通过需求归集、计划方案编制、粗能力平衡、计划调整、生成计划、计划跟踪这种完整的过程帮助企业规范主生产

　　7/62

　　计划的制定流程；另一方面通过手工维护的方式增加计划调整的灵活性，方便企业主生产计划的编制工作。

　　（3）浪潮ERP-PS通过粗能力平衡帮助企业及时意识到计划编制问题，通过有效地调整计划或者调整产能来达到企业生产活动的基本平衡，保证计划的可能性。3.7.4物料需求计划业务

　　【场景描述】物料需求计划是主生产计划的延续和分解，

　　是主生产计划的执行计划，包括原材料采购计划和自制品生产计划。其主要内容是根据物料清单(BOM)、可用库存量、提前期等，计算出零部件的需要数量和需求时间。其计算过程工作量非常大，在没有计算机辅助的情况下实现过程是非常困难的。【管理控制点】（1）物料需求计划编制（2）细能力平衡（3）物料需求计划跟踪

　　8/62

　　【业务流程图】

　　PS物料需求计划管理

　　工艺部

　　计划部

　　开始

　　物料清单期量标准

　　工作中心能力生产能力调整

　　PS主生产计划

　　是否考虑库存是

　　扣除库存

　　否物料需求计划计算

　　否

　　粗能力平衡

　　是编制生产订单

　　是编制采购申请单

　　PS生产订单

　　结束

　　仓库中心

　　物料库存量

　　【PS应用实效】（1）物料需求计划是MRPII的核心，手工方

　　法下计算量非常大，耗时耗力，浪潮ERP-PS支持MRP运算，自动生成原材料采购申请单和厂级车间作业计划，帮助企业快速制定采购计划和生产计划，降低企业库存成本，提高采购效率。

　　（2）浪潮ERP-PS提供全重排和净改变两种计算方式，满足企业针对不同情况的计划编制需

　　9/62

　　求，尽量减少计划人员编制和调整计划的工作量。

　　（3）浪潮ERP-PS通过细能力平衡，帮助企业实现生产过程的均衡，及时针对产能不足采取加班、委外或者托期方式来调整生产计划，保证按时按量完成生产任务。

　　3.7.5配套性检查业务

　　【场景描述】

　　在企业实际运作中，生产计划要求的物料不一定都按时按量准备充分，这就要求企业在下达生产订单之前需要对相关物料的可用量进行检查，按照物料当前可用量下达生产订单，这就是物料的配套性检查。配套性检查是企业在进行作业前根据当前物料可用量和产品BOM测算可生产量的一种活动，其包括两种方式：

　　根据子项物料检查父项物料

　　根据父项物料检查子项物料

　　【管理控制点】

　　产品物料配套性检查

　　【业务流程图】

　　10/62

　　PS配套性检查业务

　　工艺部

　　计划部

　　开始

　　仓库中心

　　物料清单

　　PS生产订单

　　不完备配套性检查

　　完备生产订单下达

　　按可用量下达或推迟生产

　　督促采购业务

　　物料库存量

　　结束

　　【PS应用实效】

　　（1）浪潮ERP-PS支持物料的配套性检查，帮助企业及时发现物料的短缺情况，便于计划部门督促采购进展；同时帮助企业准确下达生产订单，防止缺货造成生产等待。

　　（2）浪潮ERP-PS支持物料的配套性检查，协助企业了解目前的物料可用量，以及估计当前可生产量，对于企业接收紧急订单有重要参考意义。

　　11/62

　　3.8生产基础数据管理3.8.1BOM管理

　　【场景描述】BOM数据是企业管理和技术的基础，是企业编

　　制生产计划和设计工艺流程的主要依据。BOM，也称物料清单、明细表，是由设计部门根据产品设计图纸生成的，主要用来描述产品的设计结构以及零部件之间的父子关系。传统方式多采用手工管理，修改、查询工作及其不方便。【管理控制点】（1）BOM数据的集中（2）BOM的变更及版本管理【业务流程图】

　　12/62

　　PS物料清单管理

　　设计部

　　开始

　　设计BOM

　　销售部

　　工艺部

　　生产部

　　编制销售BOM

　　编制工艺文件

　　生成制造BOM

　　PS销售BOM

　　PS工艺BOM

　　PS制造BOM

　　BOM查询结束

　　PSBOM变更记录单

　　形成BOM新版本BOM变更

　　【PS应用实效】

　　（1）浪潮ERP-PS支持多种形式的BOM数据，包括制造BOM、工艺BOM、销售BOM以及配置BOM，通过对BOM数据的有效归集，实现物料清单数据的分类与集中管理，整合企业的产品结构数据，建立统一的产品结构数据平台，实现BOM数据的共享，避免由于BOM数据差异造成的生产以及经营损失。

　　13/62

　　（2）浪潮ERP-PS提供多样化的BOM查询方式，包括产品结构树、缩列BOM、汇总BOM等，符合企业的实际业务需要，帮助企业快速方便地查询产品结构数据，达到快速定制、快速生产、快速销售的目标。

　　（3）浪潮ERP-PS支持BOM的版本管理，实现在基础BOM基础上变更后的多版本管理，方便企业对BOM进行归类和细致区分，增加BOM管理的精确性，改善企业的基础数据管理水平，提高企业整体竞争力。

　　3.8.2工艺数据管理

　　【场景描述】

　　工艺数据主要是指生产过程中使用的各种工艺文件和工艺参数，一般包括工艺路线、工艺过程卡、工艺卡、工序卡、操作指导书等。工艺数据是制造生产的基础，一般由工艺部门或者专门的工艺人员设计，经设计评审后形成文件指导车间生产，同时，工艺数据也是车间排产的重要依据，主要用于工艺BOM、生产派工以及能力平衡。传统的工艺资料依靠手工管理，查询修改费时费力，而且容易造成资料丢失。

　　14/62

　　【管理控制点】（1）工艺数据的集中（2）工艺数据审查

　　【业务流程图】

　　PS工艺数据管理

　　设计部

　　开始

　　设计BOM结构调整

　　工艺部

　　工艺可行性分析通过

　　编制工艺过程确定工艺参数未通过

　　工艺审查通过

　　PS工艺数据

　　生成工艺BOM

　　PS工艺BOM结束

　　分配工艺查询工艺

　　生产部

　　组织生产

　　【PS应用实效】（1）系统支持对工艺数据的管理，包括工艺

　　路线、工艺参数、工艺文件的管理，并存放在统

　　15/62

　　3.9车间管理

　　一的工艺资源数据库中，实现工艺数据资源的集中管理，达到整合公司资源的效果。

　　（2）系统通过工艺分配、工艺BOM等方式将产品的物料数据与工艺数据进行关联，实现产品物料数据与工艺数据的有效集成，有助于帮助企业建立典型工艺，加强工艺的通用性，从源头上改善生产过程。

　　（3）系统通过审批流程的管理帮助企业加强对工艺制定、修改过程的监管，做到工艺管理有序，避免工艺数据的不统一，减少因工艺数据不准确造成的生产损失。

　　3.9.1生产订单业务

　　【场景描述】

　　生产订单，也称为生产指令，是生产车间执行生产命令的主要依据，主要用来描述车间生产任务。生产订单按照来源的不同，可分为：普通订单、汇总订单、任务订单、返工订单等，其主要内容包括订单编号、产品名称、计划产量、实际开工时间等。在实际企业运作中，企业根据生

　　16/62

　　产计划或销售订单来制定生产订单，经领导审批后下达。【管理控制点】（1）生产订单编制（2）生产订单下达（3）生产订单跟踪【业务流程图】

　　PS生产订单业务

　　销售部

　　计划部

　　PS物料需求计划

　　PS销售订单

　　生产部

　　开始编制生产订单

　　订单运算

　　成本计算

　　生成生产订单

　　任务分配

　　否

　　PS生产订单

　　审批是

　　下达

　　结束

　　工序委外申请

　　17/62

　　【PS应用实效】（1）浪潮ERP-PS系统支持普通订单、汇总订

　　单、任务订单、返工订单四种订单方式，满足了企业针对生产订单类别管理的需求，有利于企业根据实际生产状况对生产计划进行调整。

　　（2）浪潮ERP-PS通过自定义生产订单审批流程，帮助企业加强对生产订单制定和下达的管理，改善车间生产管理现状。

　　（3）浪潮ERP-PS在生产订单环节提供工序委外业务支持，帮助企业及时通过外协来弥补产能不足，保证及时供货，提高顾客的满意度。

　　（4）浪潮ERP-PS支持基于生产定单的成本计算，帮助企业快速归集成本，合理定价，提高企业产品竞争力。3.9.2生产领料业务

　　【场景描述】生产领料是生产部门组织生产的重要步骤。

　　车间在组织生产时，根据接收到的生产订单计算投产需要的零部件类别和数量，填写生产领料

　　18/62

　　单，经主管领导和仓库保管人员签字同意后领用物料。【管理控制点】（1）生产领料（2）中转站（3）车间领料台帐【业务流程图】

　　19/62

　　PS生产领料业务

　　仓库中心

　　生产部

　　开始

　　车间领料

　　PS生产订单

　　PS领料申请

　　否

　　PS生产领料单

　　是

　　签字审批

　　仓库保管签字发料

　　是否使用中转站否

　　生产投料

　　是

　　物料接收

　　PS物料接收记录

　　PS投料记录

　　记账

　　PS车间生产台帐结束

　　【PS应用实效】（1）浪潮ERP-PS系统通过规范的领料流程帮

　　助企业提高领料效率，减少领料过程中的随意领料、不按要求领料、不开单领料等不规范现象。

　　20/62

　　（2）浪潮ERP-PS通过规范的领料过程的记录，帮助企业有效掌握物料的投入状况，有利于企业核算产品成本，建立标准的绩效考核机制。

　　（3）浪潮ERP-PS支持车间内部中转站，帮助企业有效控制车间物料投入、产出，准确核算车间物料成本，防止车间物料的造成的不必要的损失。3.9.3生产入库业务

　　【场景描述】生产入库是生产部门达成阶段性成果的标

　　识，一旦生产入库后就完成了产品从生产部门到仓库部门的转移。生产入库单是生产入库的主要单据，其内容包括生产单号、产品名称、产品数量等信息。【管理控制点】（1）产出记录（2）完工检验（3）生产入库【业务流程图】

　　21/62

　　PS生产入库业务

　　质检部

　　生产部

　　开始

　　生产完工

　　PS生产订单

　　PS产出记录

　　PS质量检验单

　　是

　　是否请验

　　质量检验

　　读取请验结果

　　否入库申请PS入库记录

　　记账PS车间生产台帐

　　结束

　　仓库中心

　　生成入库单PS生产入库单

　　【PS应用实效】

　　（1）浪潮ERP-PS通过规范的入库流程完善了企业的生产入库管理工作，加强了对生产入库过程的管理。

　　（2）浪潮ERP-PS生产入库记录与生产订单、销售订单紧密相联，帮助企业及时掌握销售订单的完成情况，及时发货；同时以上三种单据的相

　　22/62

　　互关联帮助企业在出现产品质量事故的情况下，快速实现生产追溯，找到相关责任人。

　　（3）浪潮ERP-PS支持条码录入，帮助企业提高产品入库速度和准确性，提高生产效率。3.9.4生产返工业务

　　【场景描述】返工生产是由于在生产过程中出现不合格品

　　后，经质检人员判定可以做返工处理后进行的生产活动。返工生产一般分为三种情况：

　　工序内返工生产完工入库前返工入库后产品返工返工生产订单是返工过程使用的主要单据，主要包括返工产品、数量、设备、人员、材料、开工/完工时间等。【管理控制点】（1）返工订单制定（2）返工物料控制（3）返工成本核算

　　23/62

　　【业务流程图】

　　PS生产返工业务

　　质检部

　　开始

　　质检人员判定不合格

　　PS质量检验报告

　　计划部

　　计划人员调整生产计划生成返工订单

　　PS返工订单

　　质量检验PS质量检验报告

　　生产部

　　仓库中心

　　财务部

　　组织生产生产完工

　　生产领料PS生产领料单

　　生产请验PS请验单

　　生产入库PS生产入库单

　　结束

　　核算成本

　　【PS应用实效】

　　（1）浪潮ERP-PS通过返工订单的形式来改善企业的返工生产管理，加强了返工生产的计划性，避免返工的无序性和随意性。

　　（2）浪潮ERP-PS返工订单包含领用材料、派工安排、成本等多项内容，帮助企业有效核算返

　　24/62

　　工用物料、人工以及返工成本，加强对返工生产所引起的物料消耗、设备/人员耗用的管理。3.9.5计划跟踪业务【场景描述】

　　生产计划是生产的预期效果，实际的生产状况取决于计划的执行情况，因此对计划执行情况的跟踪是十分必要的。计划跟踪就是对生产计划执行情况的一种记录和查询工作，包括查询当前计划的父计划、子计划、计划状态等。企业实际的运作中一般采用生产日报的形式来掌握生产部门一天内生产情况，或者使用电话进行询问以及时了解计划的进展情况。【管理控制点】（1）产品订单跟踪（2）生产订单跟踪（3）工序任务跟踪【业务流程图】

　　25/62

　　PS计划跟踪业务

　　计划部

　　开始

　　PS主生产计划

　　生产部

　　PS工序报工

　　PS订单报工

　　主生产计划下达

　　物料需求运算

　　生产统计

　　生产订单

　　计划与实际对比分析

　　产品计划查询

　　工序计划查询

　　PS产品计划甘特图

　　PS工序计划甘特图

　　结束

　　【PS应用实效】（1）浪潮ERP-PS系统通过工序报工、订单报

　　工等多种形式及时反馈生产计划的执行情况，便于车间管理人员、生产计划人员及时了解生产进展，提高企业对生产过程的全面掌控能力。

　　（2）浪潮ERP-PS系统对于延期计划采用红色加亮显示，对所有计划采用甘特图的显示方式，

　　26/62

　　简洁直观，一目了然，有利于车间管理人员和生产计划人员及时发现问题，合理进行生产调度。3.9.6车间内部质检业务【场景描述】

　　车间内部质检是车间内部为保证出产产品的合格率而采取的内部质量检验活动，这类检验一般由车间内部的质检员完成，一般包括：

　　开工检验工序检验完工检验检验的方式包括抽样检验、全体检验两种。质量检验单是车间内部质检使用的单据，其主要内容包括检验项目、检验人员、工序、物料等。【管理控制点】检验过程控制【业务流程图】

　　27/62

　　PS车间内部质检业务

　　生产部

　　开始

　　PS生产订单

　　生产领料

　　仓库中心

　　PS生产领料单

　　PS质量检验单

　　是否合格是

　　组织生产

　　工序检验

　　投料检验否

　　PS质量检验单

　　工序返工

　　否

　　是否合格

　　是生产完工检验

　　PS质量检验单

　　退料换料

　　车间返工

　　否

　　是否合格

　　是

　　生产入库

　　结束

　　【PS应用实效】（1）浪潮ERP-PS系统支持车间内部开工、工

　　序、完工三个阶段的检验，帮助企业实现从生产投料、生产加工到生产完工整个生产过程的全过程质量监控，有助于企业及时发现质量问题，避

　　28/62

　　免产生后续的质量成本，防止质量大事故，减少质量小事故，将质量原因造成的生产成本降到最低。

　　（2）浪潮ERP-PS系统实现车间内部质量检验业务，有助于企业建立完善的质量监控体系，改善现有的检验方式和检验流程，提高产品的一次成品率，降低产品的质量成本，帮助企业将质量问题控制在投料、工序或者班组内部，从源头上厄制质量问题的发生。

　　（3）浪潮ERP-PS车间内部质量检验有利于生产部门及时发现问题，明确质量责任，加强质量责任考核，增强工人的质量意识，实现全员质量管理。3.9.7生产报工业务

　　【场景描述】生产报工是企业计划部门为及时掌握生产进

　　度而要求生产车间或班组在完成某个生产任务后及时报告生产完工情况的活动，一般分为：

　　工序报工班组报工

　　29/62

　　车间报工工人在工序完工后回填生产单据实际完工数量，班组在每日交接班时填报班次完工情况，车间每日向计划部门提交车间日报表。企业通过生产完工数据的层层上报，实现对生产进度的掌握，便于后续的生产经营决策。【管理控制点】（1）生产报工（2）生产进度查询【业务流程图】

　　30/62

　　PS生产报工业务

　　生产部

　　开始PS生产订单

　　车间组织生产

　　工序报工PS工序报工

　　订单报工PS订单报工

　　按班组统计

　　核算工资和人工费

　　结束

　　按车间统计

　　PS生产日报表

　　统计员统计工时

　　计划部

　　生产日报查询PS生产甘特图

　　【PS应用实效】（1）浪潮ERP-PS系统支持工序报工、订单报

　　工两种不同形式的报工方式，满足企业不同业务过程的报工业务，实现生产报工业务的方便快速处理，同时生产报工也是统计工人工资、计算产

　　31/62

　　品直接人工费的基础，便于企业快速归集成本，合理制定产品销售价格，确立产品竞争优势。

　　（2）浪潮ERP-PS系统直接从基层获取生产完工数据，通过按不同部门、不同产品的查询实现数据归集，一方面形成班组日报、车间日报等多种层次的生产日报表，另一方面保证了生产完工数据的准确性，为生产经营的科学决策提供数据基础。

　　（3）浪潮ERP-PS系统提供了方便简洁的录入界面，降低车间统计人员的工作量，提高其工作效率和及时性，保证企业生产管理人员获得第一手的生产报告，便于管理者及时了解各方面的生产进度，整体把握企业的生产状况，实现生产过程整体顺畅以及最优调度。3.9.8生产订单变更业务

　　【场景描述】企业客户需求的变更或者企业内部生产过程

　　异常，常常造成生产订单的变更，这种变更会造成生产计划、采购计划、车间管理等多个部门工作的调整。生产订单变更主要包括：

　　32/62

　　订单内容（如数量、交货期）的改变订单的中止订单的延迟这种变更对于当前绝大多数企业来说都是不可避免的，如何尽量降低生产变更造成的影响成为企业比较关心的问题。【管理控制点】订单变更【业务流程图】

　　33/62

　　PS订单变更业务

　　销售部

　　开始

　　PS销售订单

　　计划部

　　PS生产订单

　　销售订单变更

　　撤销审批

　　订单中止订单终止订单下达

　　修改订单否

　　审批是新PS生产订单

　　结束

　　【PS应用实效】

　　（1）浪潮ERP-PS系统支持生产订单状态变更的业务处理，提供订单状态正常、中止、废止之间的转换，帮助企业根据生产的实际状况以及订单的当前进度进行合理的生产调度，及时调整车间生产任务，综合考虑生产变更后的任务安排，尽量降低生产变更造成的影响。

　　34/62

　　（2）浪潮ERP-PS系统针对生产变更提供严格的审批流程管理，有效管理生产变更业务，尽量避免生产变更的随意性，帮助企业建立一套行之有效的订单变更业务模式，实现在不同订单状态下变更业务的快速和最优决策。

　　（3）浪潮ERP-PS系统支持订单内容的变更，同时通过提供生产任务查询、生产能力查询等多种辅助手段来帮助企业实现订单内容变更后的二次排产、生产调度，实现企业订单变更后生产的顺利平稳过渡，达到既能满足客户多变需求的同时，又最大限度降低需求变化造成的生产影响的效果。3.9.9物料批次跟踪业务

　　【场景描述】现代质量管理对生产过程提出了越来越高的

　　要求，ISO9000系列、TS16949等国际质量标准都提出了生产追溯的要求，其主要内容就是对物料的追溯，包括：

　　正向追溯：从原材料追溯到产成品逆向追溯：从产成品追溯到原材料

　　35/62

　　所有这些活动都建立在对物料批次的准确跟踪基础上。物料批次跟踪对于用户及时发现质量问题，改善生产流程，加强生产过程管理力度具有重要意义。【管理控制点】物料批次跟踪【业务流程图】

　　PS物料批次跟踪业务

　　仓库中心

　　开始

　　原材料采购入库

　　PS采购入库单

　　生成批次号

　　领料出库PS领料出库单

　　生产部

　　车间组织生产

　　生产领料PS领料申请

　　领料接收PS投料记录

　　PS领料接收记录生产投料

　　生产完工

　　PS生产入库单结束

　　生产入库

　　PS产出记录

　　【PS应用实效】

　　36/62

　　3.10设备管理

　　（1）浪潮ERP-PS实现了物料批次的全程管理。系统支持物料参与生产过程的全程管理，包括从物料采购入库、物料领料、物料投料、产品出产、产品入库、产品销售的全程记录，实现了物料的精细化管理，加强了物料的使用流向跟踪，为有效实现生产管理的管控一体化效果打下良好的基础。

　　（2）浪潮ERP-PS实现了产品的物料质量追溯。系统全面的物料使用流向记录帮助企业实现快速的正向/反向追踪，对有质量问题的物料实现快速定位以及对使用该批物料的产品实现准确追溯，加快企业认定物料质量事故的速度，为企业认定物料质量事故提供翔实的证据，帮助企业进行合理的索赔，降低质量事故造成的影响，维护企业良好的产品形象。

　　设备管理是为使设备使用寿命周期的费用达到最经济的程度，而将适用于机器设备的工程技术、设备和财务经营等其他职能综合起来考虑，从设备的选择开始，直到设备的报废为止所开展的一系列管理工作。

　　37/62

　　设备管理的目的就是保证为企业生产提供最优技术装备，把企业的生产活动建立在最佳物质技术基础之上。

　　设备管理主要包括四项业务场景：设备采购、设备日常保养、设备维修、设备变动。3.10.1设备采购【场景描述】

　　设备采购是指为了满足生产需要而购进相应设备的过程，它是设备全生命周期管理的开始，一般由采购部门和设备部门共同完成。【管理控制点】（1）设备购买审批（2）开箱验收、安装调试【业务流程图】

　　38/62

　　浪潮ERP-PS设备采购管理流程

　　生产部门设备管理部门

　　采购部门

　　开始

　　财务部门

　　申请采购设备

　　否

　　审批

　　交付使用结束

　　是开箱验收安装调试

　　执行采购管理流程

　　设备到货

　　建立设备档案，纳入固定

　　资产管理

　　【PS应用实效】

　　3.10.2设备润滑

　　（1）根据实际产能与生产需求的配比情况，以及年度资金预算，合理购置生产设备保证资金使用效率。

　　（2）设备档案建立地及时、完备，便于随时查询，了解设备的使用状况。

　　（3）规范企业购置生产设备的流程，从源头上保证设备采购质量，实现设备事前管理，为实现稳定高效生产效率奠定基础。

　　【场景描述】

　　39/62

　　设备润滑是指对投入运行的设备进行定期的润滑维护工作，以维持其正常运转。目前企业中对设备润滑的管理，大多没有润滑计划，或缺少对计划完成情况的监督与控制。

　　【管理控制点】（1）润滑计划（2）实际润滑工作记录

　　【业务流程图】

　　浪潮ERP-PS设备润滑管理流程

　　设备管理部门

　　生产车间

　　开始

　　记录润滑部位、润滑点，用油量等

　　制定润滑计划

　　形成润滑计划完成情况（便于查询、监控）

　　结束

　　根据计划进行实际的润滑工作

　　登记润滑记录

　　【PS应用实效】系统着重对润滑工作进行事前计划和事后控制，具体体现在以下两点：

　　40/62

　　（1）记录下每台需要润滑的设备的润滑点，润滑部位的个数及用油用量等，并以此为依据制定精密的润滑计划。

　　（2）根据润滑计划安排润滑工作，并且在每次润滑工作后登记润滑记录，形成润滑计划的完成情况，便于查询和监控。按照计划最后还可以查看润滑计划完成情况。

　　这使得润滑工作自始至终按照严格有序的计划进行控制，从而使得润滑工作更加条理，在最大程度上保证设备的顺畅运行，减少不必要的损失。3.10.3设备维修

　　【场景描述】设备的维修是指为了恢复设备各部分规定

　　的技术状态和工作能力而进行的工作，它包括分解设备、修理基准件，修复或更换磨损件，清除缺陷，恢复设备原有性能、精度及效率，检查、调整、紧固机件，翻修外表等。

　　设备的维修分为两种情况：

　　41/62

　　（1）定期维修。它是指按照设备的维修计划（年度计划、月度计划）对设备进行大修、中修和小修。

　　（2）不定期维修。它是指当设备出现意外故障时对设备进行的维修。【管理控制点】（1）制定维修计划（2）派工单的下达（3）维修记录【业务流程图】

　　42/62

　　浪潮ERP-PS设备维修管理流程

　　设备管理部门

　　生产车间

　　开始

　　设备维修计划

　　按计划请修设备

　　批准

　　设备维修派工单

　　备品备件领用申请单

　　设备故障请修不通过

　　维修人员进行设备维修

　　维修人员填报维修记录

　　不通过

　　维修结果检验通过结束

　　仓库

　　与派工单进行对比审核

　　通过备品备件

　　出库单

　　财务部门

　　财务部门的登记材料帐

　　注：（1）设备维修计划的编制依据：a、设备检测和维修、运行记录；b、设备技术状况普查资料；c、产品质量对设备精度、性能的要求、设备能力指数等；d、企业年度维修力量、人、财、物的使用情况；

　　43/62

　　（2）维修派工单的内容包括：维修项目，需要领用的备品备件清单，维修人员，规定的维修时间等。

　　（3）维修记录的信息包括维修时间、维修内容、维修费用、材料的使用情况以及各维修工种的维修工时。

　　【PS应用实效】

　　（1）通过制定合理的维修计划，为实现生产设备零事故、零非计划停机时间、零速度损失、零废品的目标奠定基础。

　　（2）通过下达派工单，可以实现对维修人员、维修内容、需要领用的备品备件准确地限制。

　　（3）系统对设备维修情况的详细记录，为以下三个方面的工作提供了信息支持：

　　第一，对维修时间、维修内容、维修费用、材料的使用情况以及各维修工种的维修工时等，做到详细的监控，保证维修计划的实施。

　　第二，作为设备维修人员考核的依据。第三，管理人员还可以根据维修记录提供的信息，综合统计分析设备损坏的原因与规

　　44/62

　　3.10.4设备变动

　　律，以此来作为修正维修计划和降低设备维修率的依据。

　　【场景描述】设备变动，主要分为：（1）设备状态变动。它是指设备在企业

　　中存续的情况发生的更改，例如：在库、使用、封存、报废、卖出、租赁、闲置、停用等。

　　（2）设备使用部门变动。它是指同一台设备在不同部门之间的转移。【管理控制点】

　　设备转入与转出【业务流程图】

　　45/62

　　浪潮ERP-PS设备部门变动管理流程

　　生产车间A设备管理部门

　　财务部门

　　开始

　　设备转入申请单

　　闲置设备清单

　　批准

　　浪潮ERP-PS设备状态变动管理流程

　　生产车间A设备管理部门财务部门

　　开始

　　设备状态变动

　　申请单

　　批准

　　设备转入

　　设备调配通知单

　　设备卡片变更

　　固定资产卡片变更

　　结束

　　设备卡片变更

　　固定资产卡片变更

　　结束

　　【PS应用实效】

　　3.11成本管理

　　（1）规范了设备变动的流程管理，实现设备管理的有序性。

　　（2）方便随时查询设备的所属部门和所处状态，明确部门对设备管理的责任，准确归集各部门部门发生的设备使用费用。

　　3.11.1标准成本制定

　　【场景描述】标准成本是在企业现有生产技术和生产条

　　件下发生的一种目标成本，也叫“应该成本”。

　　46/62

　　企业在产品生产过程中，根据制订的标准成本来控制实际成本的发生，以达到降低成本目的。

　　合理的标准成本，是由生产设计部门、工艺技术部门、人力资源部门、采购部门和财务部门共同确定的。标准成本的制定与分析过程是企业内部和各部门管理水平的检查过程、员工积极性的激励过程和企业业绩的评价过程。

　　目前存在的问题主要集中于，标准成本的制定缺乏规范性，其合理性和准确性还有待于提高。【管理控制点】（1）价格标准的制定（2）数量标准的制定【业务流程图】

　　47/62

　　浪潮ERP-PS标准成本制定流程

　　产品设计部门工艺技术部门

　　人力资源部门采购部门

　　财务部门

　　开始产品物料清单

　　单位产单位产品标准品标准用料量工时量

　　分别进行反馈调整

　　标准成本与实际成本对比分析

　　标准工资率

　　材料的标准单价

　　直接材料的标准成本

　　直接人工的标准成本

　　产品的标准生产成本

　　制造费用的标准成本

　　【PS应用实效】（1）通过标准成本与实际成本的对比分析，

　　对标准成本的制定进行反馈调整，提高标准成本的合理性。

　　（2）将标准成本应用于订单成本的管理，可以在实际生产开始之前，由系统精密计算出该比订单的成本毛利率，为订单产品的合理定价，与企业决策提供依据。

　　48/62

　　3.11.2材料成本分摊【场景描述】材料成本是生产成本的一部分，它包括：（1）直接材料成本直接材料成本能够直接计入该项产品的生产成本。（2）共耗材料成本，必须按一定原则分摊以后才能入该项产品的生产成本。因此，按照合理的原则将材料成本进行分摊、计入生产成本是准确核算生产成本的前提条件。【管理控制点】共耗材料的分摊。【业务流程图】

　　49/62

　　浪潮ERP-PS材料成本分摊流程

　　生产部

　　财务部

　　生产领料出库单1

　　凭证1

　　直接材料成本

　　产品物料清单

　　凭证2

　　结束

　　生产领料出库单2

　　使用共耗材料生产的各产品产量

　　凭证3

　　共耗材料总量分摊方式一：根据产量分摊共耗材料成本

　　结束

　　单位产品对共耗材料的

　　使用量

　　存货中共耗材料的价格

　　分摊方式二：对每类产品定额分摊共耗材

　　料成本

　　结束

　　仓库中心

　　成品入库单

　　【PS应用实效】（1）对于共耗材料的分摊，系统提供了多

　　种解决方式，方便企业按需选择，实现对材料成本的精细化控制。

　　（2）材料分摊数据准确性高，为精确的成本核算打下坚实基础。3.11.3人工成本分摊

　　【场景描述】

　　50/62

　　人工成本是生产成本的一部分，主要指车间及生产人员的工资与福利费，包括直接人工成本和间接人工成本：

　　（1）直接人工成本是指生产人员工资及福利费，按产品产量或工时分配计入有关产品成本。

　　（2）间接人工成本是主要指车间人员工资及福利费，计入制造费用，月末与其它间接费用一起分配计入各种产品成本。【管理控制点】

　　人工成本分摊方式。【业务流程图】

　　51/62

　　浪潮ERP-PS人工成本分摊流程

　　生产部

　　财务部

　　人力资源部

　　直接人工成本

　　制造费用

　　生产人员工资及福利费

　　车间管理人员工资及福利费

　　成品入库单

　　按照每种产品产量或者工时

　　分配

　　按照制造费用分配方式分摊到产品

　　结束

　　【PS应用实效】（1）人工成本按照合理的原则，准确、及

　　时地计入生产成本，为分析产品成本结构，合理控制成本提供依据。

　　（2）为个人绩效考评以及制定和实施员工激励政策提供公平合理的依据。3.11.4制造费用分摊【场景描述】

　　52/62

　　制造费用分摊是指车间产品共同耗用的设备折旧费、维修费，燃料及辅助材料费用水电费，工资及福利费等等。这些费用不能只直接计入某项产品的成本，必须按照一定比例在各乡产品之间进行分配。

　　在车间生产的各个产品之间的分摊，分摊的方式一般有下列几种：

　　（1）按生产工人工资比例分配；（2）按生产工人工时比例分配；（3）按机器工时比例分配；（4）按耗用原材料的数量或成本比例分配；（5）按直接成本（原材料、燃料、动力、生产工人工资及应提取的福利费之和）比例分配；（6）按产品产量比例分配。【管理控制点】制造费用的分摊。【业务流程图】

　　53/62

　　浪潮ERP-PS制造费用分摊流程

　　生产部

　　财务部

　　开始

　　燃料、辅料、低值易耗品出库单

　　人力资源部设备管理部

　　车间管理人员工资及福利费

　　设备维修单

　　生产领料出库单

　　制造费用

　　成品入库单

　　1.按产量比例分

　　摊

　　2.按耗用原材料的

　　比例分摊

　　3.自定义分摊方式

　　4.按生产员工工资比例

　　分摊

　　车间生产人员工资及福利费

　　结束

　　【PS应用实效】系统为制造费用的分摊方式提供了多种选

　　择，企业可以根据需要进行选择。3.11.5实际成本核算

　　【场景描述】实际成本是指产品在生产制造过程中实际

　　发生的成本，包括材料成本、人工成本和按一定

　　54/62

　　比例分摊的制造费用，一般由最底层物料清单（BOM）逐层向上归集而形成。

　　实际成本核算的准确性是保证成本分析结果的基础，实际成本核算的即时性是企业进行有效成本控制的前提。

　　实际成本按核算方式分为以下几类：（1）完工产品和半成品的成本核算方式基

　　本相同。（2）联副产品和废品成本的核算，是根据折标系数折算成完工产品，或者根据固定金额来核算。

　　目前存在的问题在于生产成本不能及时核算，管理者必须等到月末才能了解到当月的成本情况，无法对成本进行及时控制；成本核算的准确性尚有待于提高。【管理控制点】（1）成本归集（2）成本分配（3）成本核算【业务流程图】

　　55/62

　　浪潮ERP-PS实际成本分摊流程生产部

　　车间成本中心

　　基本生产成本中心（直接材料、直

　　接人工）

　　辅助生产成本中心（辅助材

　　料、间接人工、制造费用

　　辅助费用分摊方法

　　财务部

　　产品半成品成本

　　材料成本分摊

　　人工成本分摊

　　制造费用分摊

　　联副产品、废品成本按成品的一定比

　　例核算

　　【PS应用实效】

　　3.11.6成本分析

　　（1）准确、及时地完成财务成本核算，提供了对在制品、联副产品、残次品、废品的相应核算方法。

　　（2）在综合分步结转方法的基础上，通过对最终成本进行成本还原，实现面向流程的成本核算与监控，使得具体考核在每一个生产环节中消耗的资源与产生的收益。

　　【场景描述】

　　56/62

　　成本分析是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料，与本期标准成本、本企业历史成本水平，同类产品成本水平等进行比较，确定成本差异，并且分析差异的原因。

　　目的在于查明成本超支的责任，总结成本节约的经验，以便采取措施，改进生产经营管理，降低成本、费用，提高经济效益。

　　目前企业中对于成本的分析比较粗放，分析的维度较少，分析的深度很难达到要求。【管理控制点】（1）成本还原（2）确定差异产生的时点与生产环节。【业务流程图】

　　57/62

　　浪潮ERP-PS成本分析流程财务部

　　开始

　　批次成本对比实际定额对比单位成本对比产品成本跨期

　　分析

　　对比分析

　　分析对象（产品、批次或类别）

　　分析项目

　　成本项目

　　成本明细

　　成本还原结果分析

　　结束

　　材料按类别汇总显示

　　【PS应用实效】（1）通过多种分析维度，分析产品的实际

　　生产成本构成要素，以及差异产生的原因与环节，实现对实际成本的监控。

　　（2）通过成本分析，可以标准成本的制定提供反馈调整得依据。

　　58/62

　　（3）成本控制到产品品种，通过成本管理能够根据一些数据预测每一个车间的盈亏平衡点，动态知道车间盈亏情况以及每一种产品的盈亏情况。3.11.7在制品月末处理【场景描述】

　　在制品指原材料从投料之后到完工入库之前所处的产品状态，它的月末处理主要是解决月末在制品成本核算的问题。合理处理在制品成本，为计划管理部门实现对生产成本的及时监控提供了数据支持，便成本的事后控制为事中监控。

　　目前企业中对于在制品的月末处理的问题，大多采用认为估计的方式来解决，误差比较大，无法对成本进行真正地精细化核算。【管理控制点】（1）在制品的分类（2）在制品核算的选择方式【业务流程图】

　　59/62

　　浪潮ERP-PS在制品月末处理流程生产部

　　财务部

　　开始

　　在制品数据

　　车间余料

　　生产线上的产成未入库

　　在制品

　　的在制品

　　还原约当

　　约当

　　还原输入消耗的材料费用

　　输入在制数量、投料率和

　　加工率均为

　　还原为原材料

　　约当为产成品

　　结束

　　【PS应用实效】（1）系统中对在制品的状态进行了细分，将

　　在制皮分为分为车间余料（领料后未生产的在制品）、正在生产的在制品、产成未入库的在制品三种情况：

　　车间余料，一般采用还原的方式将其还原为原材料进行成本核算；正在生产的在制品，可以根据实际情况选择约当或还原均可；

　　60/62

　　产成未入库的在制品，一般采用约当的方式，根据在制品的数量以及其投料率和加工率约当为成品进行成本核算。（2）对在制品的核算准确而且及时，方便企业在产品生产过程中及时掌握成本状态。3.11.8车间余料及耗材的成本控制【场景描述】车间余料及耗材的品种繁多，为了便于生产，目前车间在领用材料时通常会多领一些，造成车间每隔一段时间就会出现剩余材料，容易造成耗材的浪费。手工条件下很难对车间余料及耗材实现精细化成本管理。【管理控制点】原材料领用环节。【业务流程图】

　　61/62

　　浪潮ERP-PS车间余料处理处理流程产品生设产计部部工艺仓技库术中部心

　　开始

　　产品物料清单生产领料单

　　在损耗率限制下进行生产作业

　　结束

　　物料损耗率原材料出库单

　　【PS应用实效】

　　系统根据实际生产经验，对每一种原材料制定合理的损耗率，在领料环节控制原材料的领用量，实现了对车间余料浪费的源头控制，使得车间余料明显减少，材料成本降低。

　　62/62

篇八：企业生产计划管理方案

　　公司生产计划管理制度

　　审核人：编制人：制定日期：

　　年

　　月

　　日

　　划，实施采购，确保生产设备正常运行和物资的正常供给。

　　生产计划须调整。计划的调整依其制定时审批权限与程序审批，并及时通知到相关部门。

　　额标准及合格率情况，填写领料单，经车间主任批准后，向仓库领取物料，仓库凭批准的领料单核发材料。

　　第二十九条各车间严格控制物料的使用，杜绝损失浪费现象，努力降低产品消耗。第三十条生产部根据确定的物料消耗定额，加强对车间物料工作进行管理和考核。

　　第五章生产进度管理第三十一条各生产车间接到生产部下达的生产指令后，应立即组织有关人员进行分析研究，作出合理的生产安排。第三十二条各车间对于工艺疑难问题及产品交期、物料异常问题，应立即通知生产部门。第三十三条生产部门应及时掌握、督导、检查各车间的生产进度、质量、成本控制、物料到位和成品库存情况，合理调配人力、物力资源，发现问题，及时通知相关部门或上报领导，便于其做出改善措施。第三十四条各车间应每天将生产情况统计于生产日报表中，并与生产计划进行比较，如发现总生产进度落后于计划时，应报告生产部门予以协调解决，生产部门每月应将生产情况进行统计，对于出现较大差异的情况应分析原因，必要时要实施纠正措施。第三十五条各车间在生产进程中，如出现断料、设备故障、停电停水等意外情况，且影响到其它车间生产或影响总的生产进度时，应及时向生产部门汇报，由其召开生产协调会，研究对策，

篇九：企业生产计划管理方案

　　1目的为规范生产计划的制定、执行、检查与考核,特制定本制度。

　　2范围本制度适用于生产计划的制定、执行、检查及考核。

　　3定义生产计划是指企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和

　　产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案.生产经营计划包括年度、季度和月度计划。4职责4。1总经理4。1.1负责组织拟订和实施生产经营计划。4。1.2负责听取生产经营计划执行报告，并拟定调整建议。4.2生产技术部

　　组织编制公司年度、月度生产经营计划。负责生产经营计划执行情况的信息统计、检查与督导。定期组织对公司生产经营计划落实情况进行总结，起草执行报告,提交总经理审议.负责生产作业计划的编制及调整，维持公司的产供销平衡。负责月度生产作业计划执行情况的协调、检查与督导.负责按要求按时向股份公司报送各项生产经营计划执行进度信息。4.3综合部：负责组织绩效考核小组相关部门对各子公司生产经营计划完成情况进行评价，并将评价结果纳入考核。4。3其它职能部门：根据生产计划的安排，做好本部门相关工作，确保生产计划的顺利执行。5工作内容和控制程序5.1年度生产计划5。1。1编制与审批5。1.1。1年度计划及年度分季计划(含一季度分月计划）在编制全面预算过程中同时进行。5。1。1.2生产技术部根据股份公司生产运营部下发的《xx年度经营计划》，结合分公司生产运营情况组织编制分公司下一年度的《xx年度经营计划》。5。1.1.3完成经营计划编制工作后，生产技术部将《xx年度经营计划》上报股份公司生产运营部，经股份公司总经理办公会审议，审议内容主要包括主营业务收入及利润两大部分。审议通过后由发展规划部下发至股份公司生产运营部进行计划分解，形成《xx季度经营计划》下发至分公司。5。1。2调整及审批5.1.2.1若年度经营计划与实际工作开展情况差别较大，每年6月份，在股份公司发展规划部的带领下，生产技术部组织相关部门对现行《xx年度经营计划》进行调整，以销定产，维持公司的产供销平衡。

　　5.1。2。2调整后的《xx年度经营计划》经股份公司发展规划部，报上级审议。5。2月度生产计划5。2。1制定与审批5.2。1。1生产运营部下发的审批通过的《xx年xx季度经营计划》，生产技术部与销售部沟通销量后,以产供销平衡为原则，制定《生产经营建议计划》,于每月10日前提交下月《生产经营建议计划》至股份公司生产运营部。5。2。1。2根据上报的《xx月生产经营建议计划》组织各生产部门负责人、销售公司负责人及供应分公司负责人,召开产销平衡会,形成《xx月生产计划》，每月22日前下达下一月生产计划给分公司。5.2。1.3计划人员负责对月度生产计划进行分解并形成生产中心日进度计划，经生产技术部负责人审批通过后，下发至生产中心执行。5。2。2调整及审批5。2.2。1月度生产计划的调整以全力支持销售,确保公司产供销平衡为前提。5。2.2.2各职能部门及生产中心在计划执行过程中，遇到突发的问题或困难，及时报告生产技术部，由生产技术部上报股份公司生产运营部进行协调.遇到无法协调的问题确需调整计划时，以书面形式报生产运营部。5.3生产情况的监控5.3.1负责对公司的生产计划执行情况进行监督。5。3.2各生产中心工艺员根据实际生产情况，编制《产量日报》上报公司生产技术部。5。3.3人员汇总各中心产量日报形成分公司的《x年x月x日产量日报》上报股份公司生产经营调度中心审查备案。5。3。4发现生产进度与实际产量不符时，股份公司生产经营调度中心联合分公司生产技术部及时调查原因，并适时调整生产计划。5。4生产计划执行情况的考核5.4。1将生产计划的执行情况纳入绩效考核范围，考核结果与生产人员绩效奖金挂钩。5.4.2每月,生产技术部人员负责对生产计划完成情况进行考核，并将考核结果《xx月份考核打分表》)报至生产技术部部长审核，审核通过后提交综合部。5。4。3综合部劳资员汇总各项考核结果，经公司考核小组讨论通过后，通知生产中心执行。6记录年度生产计划表月度生产计划表7附录8修订历史

　　月份

　　产品名称

　　批数

　　________年度生产计划表

　　生产日程

　　起

　　止

　　产量

　　规格

　　年月日

　　备注

　　批准人

　　月生产计划表

　　编制人

　　年月日

　　批次

　　产品名称发酵规模m3

　　产量kg

　　规格

　　生产部门配合部门

　　生产时间

　　起

　　止

　　备注

　　批准人

　　审核人

　　编制人

篇十：企业生产计划管理方案

　　生产计划与实施管理流程

　　1、信息接收订单

　　销售管理部A月度销售订单预测计划

　　生产总监B

　　生产计划部C

　　技术设计/工艺D

　　生产车间E

　　质量保障部F

　　采购部G

　　仓库H

　　执行岗位

　　制度/记录月度销售预测计划表生产主计划表、物料需求计划、设备需求计划技术资料、生产主计划表人员准备计划检验标准物料采购进度表

　　1.1评审

　　销售内勤生产计划员生产计划员、设备主管技术员、工艺员2.1.2技术开发/工艺计划2.1.3人员准备计划2.1.4质量保证计划2.1.5物料采购进度计划车间主任内检员采购员

　　2.1编制生产主计划

　　3、生产主计划审批2、生产主计划编制

　　2.1.1安全库存计划2.1.1物料需求计划2.1.1设备工装夹具

　　N3.2审批Y周订单计划评审

　　3.1形成生产主计划并提交审批

　　生产计划员

　　生产主计划表

　　4.1拟定下达三天滚动计划

　　4.2备料及配送

　　生产计划员、销售内勤

　　周订单计划三天滚动计划表

　　4、下达三天滚动计划

　　产品出入库管理流程信息反馈4.3执行生产计划

　　物料配送员

　　备料、送料三天滚动计划表

　　车间主任

　　生产信息反馈

　　生产日报表异常情况反馈表

　　临时增补计划

　　5.1信息接收与处理

　　5.4检验

　　生产计划员

　　信息接收分析

　　生产异常/插单质量控制管理流程5.2召开生产调度会不合格品不合格品管理流程产品出入库管理流程合格品

　　生产计划部长

　　生产调度会会议记录

　　入库

　　生产计划员

　　不能按时完成的回复销售、变更三天滚动生产计划

　　5、异常信息处理

　　交期判断Y5.3调整生产计划

　　检验员

　　产品出入库管理流程、不合格品管理流程物料入库单

　　仓库保管员

　　6、汇总统计

　　6.1统计分析汇总/阶段总结

　　生产计划部长

　　周/月度（计划完成率、异常情况汇总、销售预测准确率）

　　生产计划与实施管理流程工作标准

　　流程流程名称：生产计划与实施管理流名称程工作标准

　　关键控制点

　　2.1/3.1/4.1

　　流程负责流程负责：生产总监。按规定的奖惩建及权限议权

　　序号

　　部门/岗位/责任销售管理

　　工作重点及要求销售管理部每月的25日上午9：00之前把次月月度销售计划表

　　完成时限

　　形成方案/文件/制度/纪要/记录（输出）

　　1．1部/生产计划部

　　下达给生产计划部，生产计划员接收并根据当前原材料库存、成每月的25日上《月度销售预测计划品库存、供应商物料交货周期编制生产主计划，并进行汇总报生午9：00之前；表》产计划部部长审核，生产总监批准。1）生产计划员在4小时内首先进行产能平衡分析后，预排并编4小时内；《生产主计划表》、《物料需求计划表》、《设备需求计划表》

　　2.1.生产计划1部

　　制主生产计划初稿；2）生产计划员在2小时内对安全库存物料及成品数量进行排查；2小时内；3）生产计划员在4小时内编制月计划的物料需求计划并提交生在4小时内；

　　产总监审批，若审批通过，下达给采购；若审批不通过，重新编制物料需求计划。4）生产计划部视主计划预排情况判断是否需要各部门参与评审，若需要则在2H内组织各部门参与评审会；若不需要生产计划部2H内下达计划部资料给相关部门。5）设备主管编排设备/工装/夹具在4H编制需求计划提交生产计划员。2.1.22.1.3技术开发、工艺部生产车间技术员、工艺员在4小时内回复生产计划部各产品所需的档案资料是否齐全有效。车间主任在4小时内回复生产计划部各产品所需的人员保障计划。质量保障部在4小时内回复生产计划部各产品的检验标准和检验工具仪器是否齐全有效。技术资料、生产主计划表

　　在4小时内

　　人员准备计划检验标准、生产主计划表月计划物料需求计划

　　2.1.质量保障4部

　　在4小时内

　　2.1.采购部

　　采购员根据物料需求计划表与供应商确认交期并在8H内将采购在8小时内

　　进度回复生产计划部。

　　表、《物料采购进度表》

　　3.1/生产计划3.2部生产计划部

　　生产计划员于每月的28日下午3：00之前列出正式的生产主计每月的28日下划表，经生产计划部部长审核后并报生产总监审批。生产计划员根据生产主计划表、周订单计划，经评审后，于每日下午2：00之前拟定三天滚动生产计划，并报生产计划部部长批准后下达各生产车间、仓储部。仓管员按照生产计划部下达的三天滚动生产计划表进行提前准午3：00之前每日下午2：00之前

　　生产主计划表

　　4.1

　　周订单计划三天滚动生产计划表

　　4.2

　　仓储部

　　备备料，若在备料时发现物料不齐1小时内反馈生产计划部，若物料无异常，按照《产品出入库管理流程》必须在生产前2小时内给各车间配送所需的物料。车间主任按照生产计划部下达的三天滚动生产计划安排生产，并

　　三天1小时内2个小时内

　　备料/送料三天滚动生产计划表

　　4.3

　　生产车间

　　详细填写《生产日报表》、《异常情况反馈表》并于次日8：30之前报生产计划部。

　　每日8：30之前

　　《生产日报表》、《异常情况反馈表》统计汇总分析原因、

　　5.1

　　生产计划

　　生产计划员接收到车间反馈的异常情况及销售部下达的临时增4个小时内

　　部

　　补计划，分析统计并将计划异常报生产计划部部长，并于4个小时内将临时增补计划交期回复销售。1、生产计划部长针对生产异常或临时增补计划异常，1个小

　　临时增补计划/紧急插单表

　　5.2

　　生产计划部

　　时之内组织销售、技术中心、采购、车间等相关联部门召开《生产调度会》，对影响生产进度的原因相关部门出具解决方案。2、紧急订单/增补计划若出现物料异常，则要求采购部在2H小时内回复采购进度。

　　1个小时内；2个小时内

　　生产调度会会议记录、紧急订单/增补计划增补物料采购计划

　　5.3

　　生产计划部

　　生产计划员4个小时之内分析判定销售部下发的《临时增补计划》，是否在规定日期内交货，符合要求的调整三天滚动生产计4个小时之内划，安排车间生产，不符合要求的反馈销售部。检验员对车间生产的产品及时进行检验，按照《产品出入库管理流程》、《不合格品管理流程》进行管理。《不合格品管理流及时程》、《产品出入库管理流程》及时《物料入库单》《临时增补计划》

　　质量保障5.4部

　　仓储部

　　仓库保管员按照《产品出入库管理流程》办理入库手续。

　　6.1

　　生产计划部

　　生产计划部长根据每日的生产日报表、生产异常反馈表及出货信息，进行统计并分析相关数据，并每日、每周、每月进行总结生产计划周表、月报表，持续改进及资料存档。

　　周/月度计划完成率、每日、每周、周/月度异常情况汇每月总、周/月度销售预测准确率

　　处罚措施

　　以上要求在规定时间内，没有按时按照标准要求每次罚款50元，情节严重的可以按照双倍罚款。

篇十一：企业生产计划管理方案

P>　　公司生产计划管理制度-写写帮文库

　　第一篇：公司生产计划管理制度公司生产计划管理制度为了更好地组织、协调产品生产，保证产品在生产过程中有序进

　　行，使生产计划得到实施，建立计划体系，以计划引领生产，进一步体现生产计划的科学性、合理性、严肃性，结合我公司生产经营状况，特制定本制度。

　　第一条适用范围该制度适用于公司内部与生产相关的各职能部门及各生产分厂。第二条职责（一）生产部生产部负责编制年度生产预算计划、月度生产作业计划、各项目生产制作进度计划及一类材料采购计划、外委、外协件生产计划。（二）安装部安装部负责编制年度现场安装预算计划、各项目现场安装进度计划及各项目周现场制作安装计划。（三）物资计划部物资计划部负责编制年度物资采购计划、月度物资采购计划及周物资采购计划。（四）技术部技术部负责编制月度设计出图计划。

　　（五）各分厂各分厂负责编制本分厂周生产作业计划。第三条主要计划编制的内容及要求（一）月度生产计划的编制月度生产计划由生产部计划员，依据顾客服务中心转来的合同，根据合同交货期不同而编制的。该计划按产品结构及产值分解到各生产分厂，体现本月应完成的产成品及半成品。该计划因时间较长，线条比较粗，是个笼统计划，需要由周生产作业计划来调整补充。该计划编制后下发到公司领导、各职能部门及各生产分厂。该计划要求每月二十八日从OA生产计划中下发。（二）各项目生产制作进度计划的编制项目生产制作进度计划由生产部计划员,根据每项合同交货期而编制的.该计划按每项产品的大部件编制,体现每个部件的主要材料、外购件、外协件构成及材料进厂要求，为保证每项产品的制作进度，每个部件具体制作计划要求。该计划要求在项目产品图纸全部投产之后二日内从公司局域网上下发。（三）周生产作业计划的编制周生产作业计划是各分厂生产计划员根据月度生产计划、项目生产制作进度计划及物资采购计划，结合各分厂制作部分、外协加工部分而编制的，反映本周各分厂按部件详细的生产计划，要求每周六下班前报生产部。生产部于下周一上午到各分厂进行实地落实，结合材料到厂情况、合同交货期等情况由生产部计划员统一编制。该计划比

　　较详细，调整、补充月计划，是个动态计划，视生产状况可随时调整。该计划每周一下班前在OA生产计划中下发。

　　（四）月度设计出图计划的编制月度设计出图计划由技术部调度根据产品的系统明细按产品加工先后顺序而编制的。该计划体现每项产品的设计出图计划日期、设计负责人及工艺设计日期、图纸转出日期等。该计划要求每月二十六日前报生产部。

　　（五）物资采购计划的编制物资采购计划由物资计划部根据月度生产作业计划、项目生产制作进度计划及周生产作业计划按技术部提供的材料表、各分厂提供的低值易耗品计划而编制的。该计划体现产品项目、所需材料名称、规格型号、数量、进厂时间、责任人，按绝对日期编制（扣除付款时间、材料加工时间、运输时间）。月度物资采购计划每月一日前报生产部，周物资采购计划每周六下班前报生产部。（六）项目现场安装进度计划项目现场安装进度计划由安装公司生产计划员根据每项合同的安装、调试、运行时间，结合厂内生产作业计划及项目制作进度计划而编制的。该计划体现各个项目按部件的安装顺序、每个部件的安装时间，每周各个项目点的现场安装制作进度及各个项目点的安装情况。项目现场安装进度计划在每项合同排产前、安装人员进入现场前编制并报至生产部，周现场制作安装计划每周六下班前报生产部。（七）一类物资采购计划、外委外协采购计划的要求执行4.5条款。

　　第四条计划的实施、调整及检查、考核（一）计划的实施、调整月度生产作业计划、项目制作进度计划、周生产作业计划、物资采购计划、设计出图计划、现场安装进度计划下发后，公司各职能部门及各分厂必须严格执行，不得拖延、相互推委、扯皮、擅自更改，如遇特殊情况或突发事件发生时，各相关部门要及时通报生产部，由生产部与相关部门协调后统一调整、更改计划。（二）计划的检查、考核1、计划的检查各职能部门负责编制的计划由本部门进行检查，除年度生产、安装、物资采购计划外，其它各种计划以周为单位进行检查，每周至少检查二次，并将检查结果填入相应的计划检查表中，在计划实际执行过程中，对于与计划偏离较大，没按计划执行的项目，必须在检查表中注明原因以备查。2、计划的考核（1）各职能部门负责编制的计划要按规定的内容、时间进行报送和下发，迟、漏报一次在部门经济责任制考核中扣0.5分。（2）各种计划编制要准确、合理，在安排产品顺序上，要分清轻重缓急，原材料、外购件、外协件的供应时间和数量及现场安装顺序安排要与各项产品、零部件产成进度计划的安排协调一致，如计划编制不合理、偏差较大，不能满足产品交货期要求，在部门经济责任制考核中扣2-3分。（3）要确保各种计划的严肃性，公司与生产相关的各部门要严格

　　执行与生产相关的各种计划，如不按计划执行，视影响生产进度情况的严重性在部门经济责任制考核中扣1-5分。

　　第五条产品完工报告及分析（一）办理入库：产品产成后，本着月生产计划中产值分解到哪个分厂，就由哪个分厂到生产部办理相关的入库手续（包括委外加工产品、随设备提供的备品备件）。对于成台套产品跨月产成的，能独立分解产值的可拆分单项入库，不能拆分的可视工作量预计办理部分入库，待全部产成后进行调整入库。（二）统计分析：各分厂将本月入库产品上报到生产部后，由生产部统计员综合整理后对本月计划完成情况进行简单分析，要求对月计划完成情况、年计划完成情况、与去年同期比情况的分析，找出未完成的原因，提出改进措施。第六条本制度由生产管理部负责解释，自制度下发之日起执行。第二篇：公司长期生产计划管理制度公司长期生产计划管理制度：时间：2021-03-20来源：【字体：大中小】【打印本稿】【关闭】■★一、一般日程计划

　　第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。第二条每月制造实施计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算：1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。第三条完成报告1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。2．企划部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。■★

篇十二：企业生产计划管理方案

P>　　生产管理计划方案

　　对于公司目前的生产状况以及车间的管理情况，为了有效地结合生产设备，节约生产成本，在确保安全的情况下，按时、按质、按量组织均衡地完成生产任务，特制订以下生产管理计划方案。

　　1，

　　拟定完善的车间管理制度，经批准后推广实施，按照公司

　　制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚。《车间管理（制度》拟定需要3—5天的时间）2，对车间各工序的工位人员进行合理的配备，包括车间的基

　　层管理人员。（人员的招聘需人事部和厂务部的鼎力相助，有必要正确有效地使用一些方式方法，时间是一周）3，拟定详细的培训计划，由于目前各工位的熟练作业员极其

　　缺乏，招聘熟手又无法及时到岗，所以只能对现有的人员进行系统的技能培训。（首先对各班组长进行业务技能和基层管理的相关培训，再协助各班组长对作业员的技能培训，理论与实践并重，此培训需工程、机修以及品管协助，《培训计划》的拟定需2—3天，实施培训需至少10个工作日）4，根据产品的成本，结合车间的实际操作和员工待遇合理的

　　对各工序制定《计件工资标准方案》稳定工人的工作性质。，（此项制定需经过总经办、市场部、采购部、财务部以及生产部研究商议决定，完成时间在一个月以内）5，积极开展车间现场的“5S”活动，强化定置管理，创造美

　　好生产环境，提高员工素养，搞好工站与班组建设，贯彻、执行公司的成本控制目标，加强对车间原材料使用的控制，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本。6，进一步加强车间的生产设备的使用、日常维护及保养的

　　相关工作。通过对设备的有效管理、使用和维护，使设备保持良好状态、满足生产需求、延长其寿命。（此项需工程、机修对车间的所有机台设备制定《安全操作规程》，生产部作业员负责日常维护与保养并填写《设备维修记录》与《设备保养记录》，所有设备的《安全操作规程》的制定需在一个月内完成并附《设备维修记录》与《设备保养记录》）。7，对车间员工展开教育、宣传公司的各项方针政策，深入贯

　　彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产，积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间的稳定与团结。不断提高员工士气，充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司能够得到快速的发展。

　　希望通过科学的管理方法、坚决的执行力来维持良好的生产秩

　　序，提高生产效率，确保品质，保证生产工作的顺利进行，从而为公司的发展奠定良好的基础。

篇十三：企业生产计划管理方案

P>　　企业生产管理工作计划5篇

　　企业生产管理工作计划1为进一步贯彻落实安全

　　二、提升安全管理水平，完善安全管理基础根据__办04号、06号文件精神和公司20__年安全生产目标管理职责为指导，以公司安全管理制度为标准，以安全工作总方针安全

　　根据公司一年来的安全生产现状，确定出20__年安全生产工作的重点单位、重点部位，完善各类事故处理应急预案，加大危险源的监控和管理力度。要严格按照《安全生产法》、等法律法规规定强化专项整治。

　　1.认真开展公司级月度安全检查和专项安全检查，部门、班组每月进行一次安全检查，班组坚持班中的安全检查，并要求部门、班组领导及管理人员加强日常安全检查。

　　2.加强对危险场所的管理工作，等重要部位的安全防范，做好专项整治工作。

　　3.加强对岗位现场的安全管理，及时查处违章指挥，违章操作等现象，最大限度降低各类事故的发生，确保公司生产工作正常运行。

　　4.对查出的事故隐患，要按照三定四不推原则，及时组织整改，暂不能整改的，要做好安全防范措施。

　　五、继续做好员工安全教育培训和宣传工作提高全员安全综合素质经过宣传、教育、创立群体氛围等手段，不断提高职工的安全修养，改善其安全意识和行为，营造安全生产的良好环境氛围，实现从要我安全到我要安全、我会安全的转变，提高工作主动性，弥补安全生产被动管理的不足。全员安全综合素质是影响安全生产管理水平的核心因素，我们要采取

　　多种方式相结合的全面安全教育培训和宣传工作，促进全员整体素质的提高，提升企业安全管理水平。

　　1.安全培训，首先是安全意识培训，其次才是安全技能培训，而培养员工与管理层的合作态度，又被放在安全意识教育之前，也就是靠培养员工的合作态度来逐渐培养其安全意识。

　　2.督促部门、班组开好安全会;适时供给安全信息和安全指导工作。使员工的安全意识不断提高和加强，做好人的本质安全管理工作。

　　3.继续办好《安全生产宣传栏》和安全生产图片展览等多种形式的安全宣传教育工作。

　　4.加强对员工的安全生产教育，提高员工的安全生产知识和操作技能，定期或不定期组织员工学习有关安全生产法规、法律及安全生产知识，做好新员工上岗及调换工种人员的三级安全教育，提高员工安全生产意识和自我保护本事，防止事故的发生;对特种作业人员进行专业教育和定期考试，做到100%持证上岗。

　　5.认真组织学习和贯彻执行主管部门和集团下发的关于安全生产的文件精神，不断规范和强化安全生产宣传工作。

　　6.深入开展好安全月和安全生产竞赛活动。充分利用好6月份的全国安全生产月活动，经过粘贴安全生产标语、安全专题板

　　报、发放安全宣传小册子、树立典型等开展形式多样的安全生产教育工作，加大宣传力度，到达以月促年的目的。提高员工遵纪守法的自觉性，增强安全意识和自我保护意识;引导分厂、部门和班组建立安全文化理念，强化管理，落实职责;将安全生产与保公司稳定、和谐、发展紧密结合起来，做到安全生产警钟长鸣。

　　六、建立健全基层安全管理制度，全面开展安全绩效考核管理工作

　　强化基层安全管理和安全绩效考核细节化管理，消除安全漏洞。我们要细化安全绩效考核项目和考核标准，强化安全激励机制，加大对重要关键岗位的安全绩效与收入挂钩力度，将安全工作重心下移，关口前移，要求把安全职责落实到每一位领导、每一个部门、每一个班组、每一位员工，真正做到安全工作全方位、全过程、全员参与，全方面覆盖，实行安全评优评先。

　　1.签订安全生产职责书。根据国务院23号文件精神和公司20__年安全目标管理工作要求，要做到千斤重担大家挑，人人肩上有指标，把安全生产职责切实落实到每个部门、车间和岗位及个人。实行员工个人与班组、班组与车间(部门)、车间(部门)与主管领导、主管领导与总经理实行安全生产目标管理一级保一级的层层签订安全生产职责书，做到在安全工作中各尽其职，各负

　　其责。2.建立完善各级安全生产绩效考核体系。目前公司考核各部

　　门、车间一级的绩效考核体系已经建立;各部门和车间考核班组，班组考核员工个人的绩效考核体系尚未建立。为此，要求各单位在20__年元月5日前全部完成部门(车间)和班组两级绩效考核方案，并报公司安全部审查备案。

　　3.各单位要根据国家安全法律法规和公司安全生产规章制度要求，并结合本单位安全生产工作实际;围绕本质安全管理体系、安全绩效考核管理和安全生产目标管理为核心，建立健全贴合本单位安全生产要求的部门(车间)和班组两级安全生产管理制度及操作规程。

　　公司安全部20__年安全生产工作将继续本着安全

　　安全发展”这一主题，始终坚持把安全生产作为推进公司转型发展的基础、前提和保障，把安全生产作为

　　2.将安全工作纳入月基本工资进行考核，要像抓生产一样抓安全，像考核生产任务一样考核安全，全面调动全体员工抓好安全工作的主动性、积极性。

　　3.强化安全目标管理，进一步推行安全生产承诺制建设，规范和全覆盖签订安全目标管理责任书，逐级落实各级安全责任人。

　　(三)创新安全培训模式，全面提升全员安全素质1.提高员工岗位的安全知识、应知应会、操作技能、事故预防能力与综合素质。2.加强安全教育资源建设，再培养2～3名经验丰富的师资，充实到安全教育培训队伍中。(四)强化过程监管监控，全面提高风险管控能力1.严格落实各级领导带班值班制度，有生产员工在班进行生产的，领导必须带班。2.严格贯彻落实领导干部带队检查安全生产工作制度，做到安全检查全覆盖、无死角。3.进一步强化设备管理，加强对设备的专项检查，落实日常维护保养，确保设备正常运转。(五)强化专项活动开展，全面提升安全管理水平1.组织开展好“安全生产月”活动，充分利用各种宣传舆论

　　工具造声势，增效果。2.开展安全生产标准化示范班组创建竞赛活动。采用“策

　　划、实施、检查、改进”的动态管理模式，健全安全生产长效机制。

　　3.继续深入开展“6S”活动，实现“整洁生产、文明生产、安全生产”。

　　(六)强化隐患排查治理，全面实行安全隐患“零容忍”1.建立健全生产安全事故隐患排查治理制度，逐步建立并实施从主要负责人到从业人员的事故隐患排查责任制。2.进一步深化安全大检查、大排查、大整改工作，组织开展好综合安全检查、节假日安全检查。3.对排查出的生产安全事故隐患实行“零容忍”，及时制定切实可行的整改措施进行整改到位。(七)强化科技引领，全面提升本质安全水平保障安全技术投入，积极推广和应用先进安全的新技术、新工艺、新设备、新材料和新方法，提高安全生产信息化水平。(八)强化应急处置，全面提升应急救援能力1.加强应急体系和应急装备建设。2.加强应急预案管理。3.开展实战应急演练，不断提高员工的应急处置能力、应急

　　救援能力和自我保护能力。(九)强化基层基础，全面保障企业安全生产1.进一步强化班组的安全基础管理。坚持开好班前会，做到

　　“三讲”(安全、质量、任务)。2.进一步强化安全队伍建设。建立良好的安全激励机制和约

　　束机制，吸收、引进、培养一支敢于“亮剑”、敢于碰硬、敢抓敢管的高素质安全监管队伍。

　　安全生产工作永远在路上。在新的一年里，我们必须居安思危、居危求安，时刻绷紧安全这根弦，永远从“零”出发、向“零”奋斗，进一步履行企业安全生产主体责任，狠抓全员、全过程、全方位的安全管理工作，全面落实各项安全措施，确保企业安全科学发展。

　　企业生产管理工作计划3一、总体思路按照县委经济工作会议精神，坚持预防为主、落实责任、依法治理，全面深入开展职业安全健康监管工作，努力实现安全生产监管内容从事故伤亡到职业安全健康的转变。二、工作目标1、非煤矿山、烟花爆竹生产企业、危险化学品生产经营使用企业申报率达100%，其他行业完成省市下达的申报任务;

　　2、对非煤矿山、水泥、矿粉加工、碎石加工企业负责人培训率达100%;

　　3、非煤矿山、烟花爆竹生产企业、危险化学品生产经营使用企业职业病危害告知率达100%;

　　4、对新建项目职业危害预评价率基本达100%;5、对非煤矿山、水泥、矿粉加工、碎石加工企业工作场所粉尘危害检测率达100%。三、工作重点1、加强职业健康法律法规宣传力度。以新修订的《职业病防治法》为重点，以“职业病防治法宣传周”和“安全生产月”活动为载体，加强与卫生、工会、劳动等部门的沟通，通过县电视台“安全生产每周一题”专栏、《今日洞口》报“安全监督岗”、宣传横幅等形式积极开展职业安全健康法律法规、职业危害防治知识的宣传，将《职业病防治法》翻印发送至各生产经营单位，努力营造职业安全健康“政府大力倡导、全民广泛支持、职工自觉参与”的良好社会氛围。2、3月份对非煤矿山企业负责人以会代训的方式进行一次职业健康培训，6月份组织水泥、矿粉加工、碎石加工企业负责人开展一次职业健康培训。3、

　　核查，指导各乡镇(管理区)和企业自查职业危害申报情况，对已申报的数据核查内容的真实可靠，对未申报的企业开展申报工作。

　　这不光是一个计划，更主要的是我们一个奋斗的目标，乙炔工段再不能出事故了，这是我的观点，同时也是我的感慨。我们走到外面已经感觉到了压力，感觉到抬不起头了，如果还不改变，还不刹住这个苗头，我们真的是愧对领导，愧对员工，还真不如回家卖红署了。

　　2、努力搞好员工的培训与教育工作配合专工，或者说是督促专工搞好工段员工的培训教育工作，精心组织，不敷衍，不走过场，切实把这一项工作落到实处。同时一改之前的培训完就完事的现象，要让大家写出心得体会，写出效果评价，以便我们改进培训方式与内容。3、进一步深化设备的维护保养与润滑管理工作我们打算以设备包机人为突破口，把每一台设备责任落实到人，不光是卫生，更主要的是设备的保养与润滑工作，同时也要求当班操作工对自己岗位的设备进行认真的巡查与检测，把好

　　一笔相当大的数目，当然这个工作不好做，有困难。另外许多的的阀门与更换下来的备品备件都是可以修复再利用的，如粗破机更换下来的肘板，大渣浆更换下来的护板和泵盖等都是可以再加工利用的。

　　5、细化工艺与质量管理制度，加强考核力度在原有的基础上继续细化工艺与质量管理制度，并加强考评力度，激发大家的工作热情，奖勤罚懒，奖励先进，鞭策后进，促进工段总体考核水平的提高。6、继续做好现场文明生产工作。7、全面完成公司与分厂下达的各项目标任务，按照公司的月度计划与作业编制计划，配合分厂完成生产任务8、努力完成分厂下过的临时性的任务。企业生产管理工作计划5转眼8月份就要来了，那么8月份我们的工作计划是什么呢?下面我来梳理一下：1、继续对班组长进行管理培训，对全员进行团队精神培训，了解员工对培训内容理解贯彻程度，车间将利用工作或业余时间和员工进行思想交流，掌握员工思想动态，便以更好地开展工作稳定职工队伍。2、为了丰富员工的业余文化生活，提高整体团队凝聚力，

　　本月车间将响应公司的号召，举行一场蓝球比赛和拔河比赛。3、本月车间协同班组将全面推行8S管理，整理整顿生产现

　　场。并强化员工安全意识，始终要坚持安全

篇十四：企业生产计划管理方案

P>　　企业产品生产计划管理方案

　　生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。1.1一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。1.2生产计划的任务1.2.1要保证交货日期与生产量；1.2.2使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；1.2.3作为物料采购的基准依据；1.2.4将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；1.2.5对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。1.3生产计划的内容1.3.1生产什么东西—产品名称、零件名称例：生产进料输送机中辊子1.3.2生产多少—数量或重量因客人订单需要2台进料输送机，1台进料输送机需要9根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20根，方能保证18根的交货量。1.3.3在哪里生产—部门、单位因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等。1.3.4要求什么时候完成—期间、交期假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。1.4生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。1.5生产计划的种类按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表:1.5.1按时间周期分类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2-3年季年度生产计划产品群1年月中日程（中期）中日程（中期）产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别周日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时1.5.2按计划层级/作用层级分类主生产计划（MPS）次生产计划（次MPS）

　　PS：此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。一般制造业，均采用最后组装工序作为其MPS（主MPS）。

　　1.6生产计划应满足的条件1.6.1计划应是综合考虑各有关因素的结果；1.6.2必须是有能力基础的生产计划；1.6.3计划的粗细必须符合活动的内容；1.6.4计划的下达必须在必要的时期。1.7计划拟订目标是由总经理制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。1.8生产计划指标制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。1.8.1产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。1.8.2产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。1.8.3产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。1.8.4产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。1.9计划简述生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

　　主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS）主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。1.10生产计划的编制必须遵循四个步骤1.10.1收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。1.10.2拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的

　　合理安排。1.10.3编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能

　　力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。1.10.4讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定

　　各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。1.11生产计划排程决策状况描述生产计划排程的目的是为车间生成一个详

　　细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上订单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。

　　排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flowtime)相对应的时间间隔；

　　另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。

　　对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；

　　而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。

　　排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。

　　生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；

　　在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。1.12排程原则1.12.1交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。1.12.2客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。1.12.3产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。1.12.4工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。1.13计划员职责1.13.1从营业部门获取销售数据；

　　1.13.2更新现有库存数据；1.13.3结合现有库存，制定未来一个周期（每天、每周、每月）内的生产计划；1.13.4处理生产现场的异常情况，如缺料、设备故障、人员不足等引起的短线，需及时调整生产计划；1.13.5如果公司有ERP之类的管理信息系统，需及时维护系统PP模块的相关数据。当然，上述的一些工作也相应可能会要求在系统中完成；1.13.6有些公司会要求做中长期生产计划，需随时掌握各生产线的产能，及关键采购物料的安全库存和采购周期等；1.13.7销售预测也是会随时变更的，有必要时需及时调整生产计划，满足销售变动需求。

篇十五：企业生产计划管理方案

P>　　本文格式为Word版，下载可任意编辑

　　生产方案管理制度

　　a)生产管理部负责本方法的制定、修改、废止的起草工作。

　　生产打算是企业对生产任务作出统筹支配，具体拟定生产产品的品种、数量、

　　b)生产管理部、事业部、车间、物资管理部、供应协作部依据要求编制相关打

　　质量和进度的打算.以下是我整理的生产打算管理制，欢送查阅。

　　算。

　　生产打算管理制度一

　　c)总经理负责本方法的制定、修改、废止的审批工作。

　　1、适用范围

　　5、生产打算的编制、审批及发放

　　适用于公司生产打算的制定与把握。

　　5.1公司年度/半年/季度/月生产打算的编制、审批及发放

　　2、目的

　　5.1.1公司年度生产打算的编制、审批及发放

　　理顺生产打算编制流程，明确生产打算编制职责及要求，标准生产打算的编制

　　a)公司年度打算由总经理组织经营部门、事业部、生产管理部、财务部主管及

　　与执行，为生产支配紧急有序的开展制造条件，确保各项生产任务在受控状态下按相关人员于每年12月22日前召开特地会议确定下一年度目标打算。由生产管理部

　　时、按质完成。

　　依据会议精神于12月25日前编制完成，经总经理审批于12月28日前下发执行。

　　3、生产打算的类型

　　b)公司年度打算主要依据上一年生产任务的完成状况、剩余未完合同订单状况、

　　3.1公司年度/半年/季度/月生产打算。

　　潜在的订单预报状况、生产产能状况及公司进展的总体要求等编制。

　　3.2车间/工段月度打算、机台打算/班组打算、周打算。

　　c)公司年度打算务必反映公司年度打算总产值目标、上下半年产值分布、产品

　　3.3事业部工号/工程打算。

　　大类(分别机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等)产值分布等信息。

　　4、职责

　　第1页

　　本文格式为Word版，下载可任意编辑

　　d)年度打算发放范围：董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财定公司月打算。

　　务部。

　　b)公司月打算务必反映各事业部应完成的工程节点、供应协作部应回厂的外购

　　5.1.2公司半年/季度生产打算的编制、审批及发放

　　件、下料工段及外表处理工段应完成的具体任务等资料。各事业部可直接用公司月

　　a)公司半年/季度生产打算由生产管理部依据公司年度打算组织事业部、供应协打算指导本事业部的月度生产支配，也可依据公司月度打算重新编制事业部的月打

　　作部主管及相关人员于每半年/季度开场前一个月的28日前召开特地会议确定下一算。

　　个半年/季度生产目标打算。

　　c)公司月生产打算由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于

　　b)公司半年/季度打算发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财25日前下发执行。

　　务部、物资管理部门。

　　d)公司月生产打算打算发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、

　　c)公司半年/季度生产打算由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前财务部、物资管理部门及各车间。

　　一个月的30日前下发执行。

　　5.2事业部工号/工程打算的编制、审批及发放

　　5.1.3公司月生产打算的编制、审批及发放

　　a)事业部工号/工程打算以公司年度/半年/季度/月生产打算及临时的紧急订

　　a)生产管理部于每月21日前依据公司季度打算及当月生产任务完成状况编制下单为依据编制，工号/工程打算务必具体反映该工号/工程技术预备时间、各个装配

　　月生产打算初稿送各事业部审核确认，23日前各事业部将一些需调整的信息反响给/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理

　　生产管理部，生产管理部依据反响看法结合内外部资源状况进展适当调整并最终确及外表处理时间、板材下料完成时间等信息。

　　第2页

　　本文格式为Word版，下载可任意编辑

　　b)事业部工号/工程打算由事业部支配打算管理员在生产通知下达后准时编制，

　　5.3.2车间/工段机台打算/班组打算、周打算的编制

　　事业部领导审批后执行。

　　a)车间/工段机台打算/班组打算、周打算以车间月打算为依据，机台打算/班

　　c)事业部工号/工程打算发放范围由事业部依据实际需要确定，但务必送一份到组打算由车间打算管理员于每月28日前编制完成，周打算由车间打算管理员于每

　　生产管理部，以便生产管理部对生产打算进展监控与协调。

　　周六编制完成。

　　5.3车间/工段月度打算、机台打算/班组打算、周打算的编制

　　b)一般的机台/班组打算、周打算由车间领导审核，事业部批准;关键机台(五

　　5.3.1车间/工段月度打算的编制及审批

　　米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣)打算由事业部审

　　a)车间/工段月度打算以公司季度/月生产打算及事业部工号/工程打算为依据核，生产管理部批准。

　　编制，车间月度打算务必具体反映当月本车间预备完成的各个工程的起点到打算完

　　c)车间/工段机台打算/班组打算、周打算发放范围由各车间依据实际需要确定，

　　工节点间各节点的打算完成时间及班组/机台支配，同时反映出与车间当月打算有关但务必送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产打算进展监控与协调。

　　的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。

　　5.4车间各类打算能够合并编制但相关信息务必表达明确、清楚，指导性强。

　　b)车间/工段月度打算发放范围由各车间依据实际需要确定，但务必送一份到生

　　5.5销售急需的打算外产品，可编制临时打算优先支配。

　　产管理部，以便生产管理部对生产打算进展监控与协调。

　　6、生产打算的调整

　　c)车间/工段月度打算由各车间支配打算管理员于每月27日前编制完成，车间

　　6.1生产打算的调整状况

　　领导审核，事业部领导批准后执行。

　　生产打算执行遇到如下状况时，需要调整生产打算：

　　第3页

　　本文格式为Word版，下载可任意编辑

　　a)订单的增加、削减或取消导致生产量变更。

　　打算按时完成。

　　b)设备、人力或原材料的配备无法协作生产任务如期完成。

　　7.2对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并

　　c)生产过程及其他因素转变导致打算无法实施。

　　落实具体职责人和具体整改日期。对于全部阻碍打算执行得问题，都务必在既定的

　　d)突发事故影响了生产打算的如期完成。

　　时期内由专人负责进展整改;对于整改协调过程中消灭的争议要准时报总经理协调

篇十六：企业生产计划管理方案

P>　　第一节企业生产进度计划管理制度一、总则（1）为了更好地为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，使公司各

　　项生产经营活动和各项工作在统一的计划下协调进行，特制定本制度。（2）公司各级领导的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。（3）公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，由集团分公司、项

　　目部、班组进行管理。经营部是整个公司计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各种专业

　　计划的归口部门。（4）为保证公司计划工作的正常开展，应加强综合计划，提高其在公司中应有

　　的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（兼职）的计划人员。

　　（5）公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。

　　（6）公司的各项计划是公司生产经营活动的依据，计划一经下达，各级部门都必须发动员工，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

　　1、长远规划（1）长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

　　1公司产品的发展方向。2公司生产的发展规模。3公司技术改造方向。4公司技术经济指标将要达到的水平。5公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造。6职工教育培训及文化设施建议。7职工生活福利设施的改造和提高。8能源及原材料的节约。（2）长远规划的编辑工作由分管计划工作的副总经理主持，经营部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料，提出专业规划（草案）。长远规划经上级主管机关及总经理批准后分年组织实施。2、年度综合计划（1）年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按年度综合计划执行。（2）年度综合计划的指定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方案进行编制，即由分管计划工作的经理负责领导。各业务过口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，经营部负责拟定编制计划的总进度。

　　（3）年度综合计划编制的主要依据：1上级主管部门下达指令及指导性计划。2总经理提出的年度方针目标。3产品订货合同和市场预测资料。4长远发展规划。5前期预订完成数字及本企业历史统计资料。6经审定过的各种技术经济定额。（1）编制计划所需资料由各部门互相提供，任何单位都不得拒绝。（2）专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管公司领导和有关部门的意见，并按规定的时间报经营部。报送的几哈必须附文字说明，经负责人和编制人签章后方才有效。3、指标管理（1）年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来实现的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。（2）计划指标应按平均先进水平来确定，一般就于上期实际达到水平，并经过一翻努力才能实现的。（3）为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，

　　就分解到什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

　　（4）公司级指标的充置，由经营部根据上级要求和公司内管理工作的需要，同指标归口部门商定。

　　（5）必须在当年11月底下达第二年的公司年度经营综合计划。4、计划指标的调整（6）为维护计划的严肃性，企业计划经上级主管机关及厂领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确属客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划直播袄必须办理审批手续。1公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签署意见后，报公司领导审批。属国家下达的计划指标，还要报上级主观机关审批，在未批准前仍按原计划执行。2调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划应提前一个月申请，调整月计划指标提前10天申请。3调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。4调整计划指标一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划考核。

　　5、计划的检查和考核（1）各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。（2）检查计划执行情况，应充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。（3）计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。一、项目管理制度（一）质量管理制度1、图纸、台账管理制度<1>建立图纸管理台账，对所有收发图纸进行登记，确保图纸版本的有效控制；<2>积极参加建设单位主持的图纸会审、交底，配合甲方对图纸中的“错、漏、碰、缺”进行审核，并形成记录，经各方负责人签字后生效。2、技术方案先行制度以下分部分项工程施工方案须提前报审并经监理、建设单位审批同意后方可实施：基坑支护专项方案、土石方工程、塔吊及施工电梯的安装与拆除方案、地下室防水工程专项方案、结构拆除与加固工程专项方案、模板施工方案、外脚手架施工方案、成品保护专项方案、安全文明专项方案；甲方指定分包工程，施工方案由分包单位编

　　制，总承包单位审核后报审。3、交底制度

　　建立、健全施工交底制度，工序施工前，工长对班组长进行交底，班组长对操作工人进行交底，交底形成书面记录，交底的内容应包括：工艺流程、成品保护及安全防护措施。4、自检制度

　　贯彻班组自检、班组互检、专业质检相结合的制度，在自检合格的基础上，填写验收记录，并报送监理进行核验，自检应贯穿工程实施的全过程，并确保每一过程自检记录的详实准确，配合完成第三方检测及相关工程资料。5、进场材料检验、试验封样制度

　　不论是甲供材料（设备）、还是承包商供应的材料（设备），进场时，都按照国家规范、合同要求和样板进行检验，检验合格后，及时进行封样，并做封样记录，封样记录包括：规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式等，对影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。

　　未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并立即做退场处理。6、样板引路验收制度<1>执行样板引路制度，并留置样板验收记录，各分部各项批量施工前必须完成施工工艺样板并报验甲方确认，未做样板或样板不合格严禁批量作业。

　　<2>进场45天完成施工样板墙（设在施工主入口）<3>甲供、甲分包的样板实施管理纳入到总包管理中。<4>进行样板引路的分部分项工程：结构标准层、砌筑工程、室内装修工程（含：抹灰前的基层处理、抹灰、门窗安装及收口、卫生间防水、内檐腻子、强弱电插座开关面板、管井、上下水、风道等）、地下车库防水、地下车库管道封堵、止水钢板的制作和焊接、外檐保温工程、外墙涂料、面砖、装饰防护栏杆、外檐幕墙等装饰工程、屋面防水工程等。<4.1>施工样板墙：施工样板墙设置在施工工地现场的主入口，在各工序实际施工前设置。施工样板墙的展示内容尽量齐全，各工序有序排列。包括：<4.1.1>砖墙样板<4.1.2>构造柱马牙槎及钢筋样板；<4.1.3>顶砖及砼三角块样板；<4.1.4>构造柱封模及漏斗样板<4.1.5>墙面甩浆（喷浆）样板<4.1.6>墙面基层抹灰样板<4.1.7>墙面面层抹灰样板<4.1.8>门洞过梁样板<4.1.9>电盒及线管安装样板<4.1.10>构造柱砼观感样扳

　　<4.1.11>灰饼样板<4.1.12>窗洞砌筑样板<4.1.13>墙体护角及冲筋样板<4.1.14>墙体拉结筋留置样投<4.1.15>梁柱与砖墙交接处挂网样板<4.1.16>丁字十字墙留槎留拉筋样板<4.1.17>窗台压顶样板<4.1.18>墙体横竖灰缝样板<4.1.19>强弱电箱底盒和多捧线管在墙面上埋设样板<4.1.20>电盒及线管开槽样板<5>施工样板完成后，由监理组织进行样板验收，甲方项目工程经理、工程师、监理机构项目总监及专业工程师、总包单位项目经理、技术负责人、专业施工员、施工班组长参加。<6>验收首先由施工班组长和施工员介绍该样板工程作业方法和施工工艺，技术负责人或项目经理总结表述，然后参与验收各方分析该样板工程质量情况，并由甲方工程管理人员和监理工程师进一步讲述该项工程施工工艺和质量控制要点，明确施工质量要求，同时阐述该项工程管理流程，样板验收应形成验收纪要，详细记录验收过程，清晰表述该项工程施工工艺、控制要点、质量要求。<7>验收纪要由工程部经理签发，项目分管工程师应跟踪保证纪要分发至施工班

　　组，并跟踪参与施工班组交底会议。7、分户验收制度

　　对承包范围内每一户房间进行分户验收，自主体阶段建立分户档案，对全过程的实测实量数据归档留存，对分户主体空间尺寸、观感质量、门窗质量等进行详尽的检查并作好记录，所有卫生间做闭水试验及通球试验，所有外门窗必须做淋水试验，对每一户检查内容都做详细书面记录，对发现的问题及时进行维修，确保所有分户100%验收，以达到业主入住顺利交接的目的。8、工程交接制度

　　建立并完善工程交接制度。在施工过程中需要与甲方或其他单位交接的，严格执行交接制度，如施工场地用水、用电、完成作业面、实体工程及其他与工程相关的交接内容。上道工序所造成的质量、安全隐患对下道工序产生的影响，由责任单位承担。甲供材料严格按照图纸和合理损耗计算出使用数量。（二）进度管理制度1、施工总进度计划

　　<1>进场后立即编制项目施工总进度计划，报送监理单位、甲方工程部审核批准后执行。

　　<2>施工总进度计划应包括：工期节点计划、劳动力计划、机械设备计划、材料计划、甲供材进场计划、甲分包进场计划。

　　<3>总进度计划应以横道图和网络图的形式表现，应能体现出关键工序及关键节

　　点。<4>施工总进度计划应真实、客观、详细，并具备可操作性、指导性。

　　2、进度计划的周、月执行反馈<1>每月25日前，以横道图对比的方式向监理单位上报本月进度计划执行情况与

　　实际进度执行情况差异，分析差异原因，并制定解决方案；<2>每月25日前，根据上月进度执行情况，向监理单位上报下月度进度计划，月

　　计划以横道网络图的形式反应，并注明分部分项工程开工、完工时间及相应劳动力计划、机械设备计划、材料计划（含甲供材）、分包单位进场计划（含甲指分包）。

　　<3>每次周监理例会前，向监理单位、甲方工程部提交纸质版的周总结及计划表。周总结包括：上周工作事项、计划完成日期、实际完成情况和拟采取的相关措施，周计划包括：计划完成日期、协调事项。

篇十七：企业生产计划管理方案

P>　　本文格式为Word版，下载可任意编辑

　　生产计划管理制度

　　4､1､2生产方案的内容应包括生产产品品种､规格､产量､完

　　成日期及水､电､汽､原材物料消耗配套状况｡(附件:标准方案样表)

　　生产方案管理制度(一)

　　4､1､3生产基建部依据各车间及市场部上报方案,进行汇总审核,

　　一､目的:

　　周､月度方案经生产基建部主任审核后以邮件形式下发至各车间､部

　　建立生产方案的编制､执行､检查及调整程序,保证生产方案的面

　　室;年度方案报公司决策会议通过后,依据公司会议合理支配协调生产

　　面完成｡

　　并将生产方案下发至各车间､部门｡

　　二､范围:

　　4､1､4生产方案的编制务必科学､合理,做到既满意销售供货又

　　公司全部产品生产方案的管理｡

　　有确定余地,同时亦应考虑到单周､单月生产力气,使生产方案面面､

　　三､相关责任部门:

　　科学､精确｡同时要遵循生产规律,综合平衡｡

　　氯碱车间､有机硅车间､生产基建部､市场部､保运车间

　　4､1､5生产方案务必与检修方案相连接,避开盲目性｡要防止拼

　　四､内容:

　　设备拼装置,危及平安生产｡

　　4､1生产方案的编制:

　　4､1､6周生产方案应依据原材料和水､电､汽､设备检修状况

　　4､1､1各车间依据生产力气､产品库存及市场部销售方案,负责

　　及库存状况,经综合平�后进行编制并于周五上午下班前完成下周生

　　编制周生产方案及月度､年度生产方案｡市场部依据市场规划及销售

　　产方案编制上报至生产基建部,由生产基建部汇总审核后于当日下班

　　猜想,负责做出日､周､月度､年度销售方案｡

　　本文格式为Word版，下载可任意编辑

　　前以邮件形式下发至各车间､市场部及调度室｡

　　核,对生产中消逝的各种影响方案完成的因素,应协调有关部门尽快解

　　4､1､7月度生产方案应依据原辅材料和水､电､汽及设备检修

　　决｡

　　状况,经综合平衡后,由生产基建部依据车间月度生产方案编制全公司

　　4､2､3生产方案一经下达,在一般状况下不予调整｡如遇到本公

　　月度生产方案,月度生产方案应于上月25日(车间于24日)前编制完成,

　　司无法克服的严峻困难,且经最大努力不能解决或销售市场发生意外

　　交生产基建部主任审批后,报副总经理批准｡

　　转变时,由生产部门写明详细缘由,报总经理批准后,可按调整方案执

　　4､1､8年度生产方案应依据市场状况及公司战略部署,经综合平

　　行｡当影响到全年生产方案的完成时,应准时上报公司领导,要求予以

　　�后,由生产基建部依据车间年度生产方案编制全公司年度生产方案,

　　调整｡

　　年度生产方案应于上年12月25日(车间于24日)前编制完成,交生产基

　　4､2､4生产方案完成后,如产品市场销售状况良好需超方案生产

　　建部主任审批后,报公司决策会议通过｡

　　时,生产基建部应会同各车间编制附加方案,有关生产车间及相关部门

　　4､2生产方案执行状况的检查和调整

　　应顾全大局,保证生产方案的面面完成｡

　　4､2､1生产方案一经下达,各生产车间及有关部门务必乐观协作,

　　4､3生产方案的编制及执行状况考核:

　　准时向各班组发出各项指令,统一协调,保证生产方案的按时按质按量

　　4､3､1各车间､生产基建部务必按时拿诞生产方案,超出规定时

　　完成｡

　　间未按要求完成方案的车间､部门,经调查后对其处以考核罚款50元

　　4､2､2生产基建部负责对生产方案编制､执行状况进行检查考

　　/次｡

　　本文格式为Word版，下载可任意编辑

　　4､3､2对于因盲目追求产量,造成的生产事故,由安保部牵头,生产基建部组织各车间进行调查,并提出惩处看法,报总经理办公会争辩预备｡

　　生产方案完成状况的考核与绩效工资挂钩｡生产方案管理制度(二)

　　本文格式为Word版，下载可任意编辑

　　以削减库存来满意需求;当需求稍低于最大生产量时,要增加库存来吸取多余产品｡

　　7､但是,物资预备和在制品最高储备量都应以满意最大生产量的需求来确定,一般状况下不应频繁地随着产量的变动而变动｡只有当年度生产方案大幅度转变时,才能考虑物资预备和在制品数量的变动｡

　　第四条月度生产方案管理1､月度生产方案管理,要贯彻近细远粗的原则,实行月度滚动的方法｡2､第一个月方案要明确产品品种和详细详情,准时反映合同增减变动的状况,灵敏处理用户的临时急需,以满意市场需求｡3､第二､三月下达产品产量,便于各方面预备和灵敏组织成批轮番生产｡4､由于月度方案的滚动,要求不断提高生产组织水平和改进生产作业方案工作,加强力气平衡和零件成套管理,严格把握生产环节的交

　　接工作｡5､要适当调整零件和在制品储备量,在不增加资金的前提下,略

　　增毛坯储备量,压缩中间在制品,适当地保持确定的零件储备,这样才能在滚动方案中灵敏而有秩序地变动,顺当组织多品种生产｡

篇十八：企业生产计划管理方案

P>　　企业产品生产计划管理方案

　　企业产品生产计划管理方案生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。1.1一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。1.2生产计划的任务1.2.1要保证交货日期与生产量；1.2.2使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；1.2.3作为物料采购的基准依据；1.2.4将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；1.2.5对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。1.3生产计划的内容1.3.1生产什么东西—产品名称、零件名称例：生产进料输送机中辊子

　　1.3.2生产多少—数量或重量因客人订单需要2台进料输送机，1台进料输送机需要9根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20根，方能保证18根的交货量。

　　1.3.3在哪里生产—部门、单位因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等。

　　1.3.4要求什么时候完成—期间、交期假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。

　　1.4生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。

　　1.5生产计划的种类按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表:

　　1.5.1按时间周期分类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2-3年季年度生产计划产品群1年月中日程（中期）中日程（中期）产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别周日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时

　　1.5.2按计划层级/作用层级分类

　　主生产计划（MPS）

　　次生产计划（次MPS）PS：此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。一般制造业，均采用最后组装工序作为其MPS（主MPS）。

　　1.6生产计划应满足的条件

　　1.6.1计划应是综合考虑各有关因素的结果；

　　1.6.2必须是有能力基础的生产计划；

　　1.6.3计划的粗细必须符合活动的内容；

　　1.6.4计划的下达必须在必要的时期。

　　1.7计划拟订目标是由总经理制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。

　　政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。

　　行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。

　　包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。

　　在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。

　　1.8生产计划指标制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。

　　1.8.1产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。

　　产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。

　　1.8.2产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。

　　1.8.3产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。

　　确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。

　　1.8.4产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。

　　1.9计划简述

　　生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

　　主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS）

　　主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

推荐访问:企业生产计划管理方案 计划方案生产