员工绩效管理的意义是什么1 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有机会将组下面是小编为大家整理的员工绩效管理意义是什么3篇,供大家参考。
员工绩效管理的意义是什么1
管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：
(1)管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。
(2)管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。
(3)管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策;管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。
(4)管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。
这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的`期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。
根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
员工绩效管理的意义是什么2
1、绩效管理的涵义
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理活动包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与绩效改进活动。
2、绩效管理的必要性
(1)绩效考核的必要性
需要指出的是，在员工绩效评估问题上A公司内部存在着很大的争议，有人认为应该取消员工绩效考核，认为员工绩效评估由于受到员工自身无法控制的随机因素等方面的影响，缺乏客观的依据，因此不仅没有任何好处，反而还会对组织目标和员工本身造成损害。但是，事实上，一个组织中不同的员工在绩效上可能存在着很大的差别。1990年，享特(J.E.Hunter)等人在发表于《应用心理学》杂志上的一篇文章中指出：随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间绩效的差异将会随之增大，其中专业技术人员和管理人员高绩效与*均绩效的差异达到46%。还有观点认为，关键员工创造的企业价值是一般员工的3-10倍。基于上述理论，该公司领导班子首先确认了绩效考核的必要性。
(2)绩效管理与绩效评价的不同
a) 绩效管理包含业绩评价。绩效管理除了强调员工评价结果，还着重强调绩效信息的分析、员工绩效的改进和提升。
b) 绩效管理是一种闭环的管理模式，更注重员工的行为与结果的评价。
c) 绩效管理的结果更多地强调开发员工潜能、培养员工技能和提高员工业绩，而不再停留过去的与薪酬的简单挂钩。
d) 绩效管理更多地强调整体和战略，注重员工与管理者的沟通。
基于绩效管理与业绩评价的不同，为了更好地完成集团公司的发展目标，追求卓越的绩效水准，我们采纳了绩效管理思路。
员工绩效管理的意义是什么3篇扩展阅读
员工绩效管理的意义是什么3篇（扩展1）
——员工绩效考核的意义是什么3篇
员工绩效考核的意义是什么1
一是有利于人事决策，通过绩效考核识别核心人才，对其加以培训。委以重任。同时可以根据员工特长决定其调配和升降。
二是确定合理的薪酬水*。根据员工的业绩差异，给予不同的报酬，以体现公*和公正，避免产生纠纷。
三是有利于上下级沟通和交流。通过绩效考核述职、结果反馈等过程，使管理者与员工之间沟通和理解，及时掌握各方面的动态，有利于及时发现问题，解决问题，促进整体和谐和企业生产力的提高。
员工绩效考核的意义是什么2
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
把绩效考核与未来发展相联系
无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
绩效考核是人员激励的手段
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
员工绩效管理的意义是什么3篇（扩展2）
——员工绩效管理方法技巧是什么3篇
员工绩效管理方法技巧是什么1
1. 帮助员工建立自身的岗位目标。在帮助员工建立目标的过程中，遵循“跳一跳、够得着”的原则，目标不宜过低，也不宜过高。目标的制定要符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可行的、可量化的等。
2. 针对员工目标完成情况实施绩效考核工作。根据公司和各岗位的特征，采取有针对性的绩效考核方法，比如月度/季度的目标管理考核、KPI考核，建议企业针对员工层面可采用月度的`目标考核方法，重点考核三项：公司/部门级的KPI指标(承接部门经理的重点工作指标，以量化指标考核为准)、岗位职责指标(以行为类考核为准，可采取出现差错、延误扣分形式)以及临时性的重担工作指标。
3. 绩效结果及时的反馈。上级需要将考核结果与员工确认，针对员工工作表现中的优缺点及时与员工进行沟通，帮助员工改善与成长。
4. 绩效结果要充分运用。对于表现不好的员工，采取相应的处罚和帮助其改善的措施，对于表现优异的员工，及时给予升职加薪、外出培训等各种形式的鼓励，更好的激发员工的工作积极性。
员工绩效管理方法技巧是什么2
1、 目的：了解全体员工的工作业绩;评价员工年度工作表现;提升员工工作标准，达到公司总体期望;为公司人事决策提供依据。
2、 范围：公司正式员工。
3、 定义：员工绩效考核是指对员工工作实际绩效的评定和工作表现的评估。
4、 责权：
4.1 、由人力资源部综合各部门主管意见和建议拟定员工绩效考核依据。
4.2 、由人力资源部组织各部门主管进行员工绩效考核评估记录。
4.3 、本管理办法由人力资源部制定，报请公司领导审批后执行，如有修订，将书面通知各部门。
5、 内容：
5.1 、人力资源部组织各部门主管对公司所有正式员工进行工作绩效考核的结果将作为该员工转正、**升、薪资调整的依据。
5.2 、考核表中的年度出勤状况与奖惩记录由人力资源部在公司局域网共享文件夹中公布。
5.3 、考核步骤：
5.3.1 基层作业人员。先由被考核者自我评价，再由直接领班 / 组长面谈、考核后，呈报主管复评。
5.3.2 领班 / 组长。先由被考核者自我评价，然后由其直接主管进行面谈、考核后，再呈报上一级主管终评。
5.3.3 各部门办公室人员，先由被考核者自我评价，然后由其直接上级主管进行面谈、考核后，呈报再上一级主管终评。
5.3.4 各部门主管。先由被考核者自我评价，分管直属上司复评后，交人力资源部约谈、终评。
员工绩效管理的意义是什么3篇（扩展3）
——员工的绩效管理方法是什么3篇
员工的绩效管理方法是什么1
1. 帮助员工建立自身的岗位目标。在帮助员工建立目标的过程中，遵循“跳一跳、够得着”的原则，目标不宜过低，也不宜过高。目标的制定要符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可行的、可量化的等。
2. 针对员工目标完成情况实施绩效考核工作。根据公司和各岗位的特征，采取有针对性的绩效考核方法，比如月度/季度的目标管理考核、KPI考核，建议企业针对员工层面可采用月度的目标考核方法，重点考核三项：公司/部门级的KPI指标(承接部门经理的重点工作指标，以量化指标考核为准)、岗位职责指标(以行为类考核为准，可采取出现差错、延误扣分形式)以及临时性的重担工作指标。
3. 绩效结果及时的反馈。上级需要将考核结果与员工确认，针对员工工作表现中的优缺点及时与员工进行沟通，帮助员工改善与成长。
4. 绩效结果要充分运用。对于表现不好的员工，采取相应的处罚和帮助其改善的措施，对于表现优异的员工，及时给予升职加薪、外出培训等各种形式的鼓励，更好的激发员工的工作积极性。
员工的绩效管理方法是什么2
绩效管理的目的
作为部门管理者首先必须了解到绩效管理所需要达到目的，每个公司都有自己的发展目标及具体规划，绩效管理最关键的目的就是将公司的战略规划清晰的落实到管理体系、部门甚至每个员工。
绩效管理最重要是的帮助员工在工作去不断提升自己的专业技能、综合素质等等，以满足公司目标的达成和适应公司未来发展的需要。
绩效管理也是各体系、各部门甚至各科室管理者最核心的工作之一，是管理者与员工动态的交流*台，管理者通过对员工持续辅导和交流，可以更直接和清晰的了解每个员工的工作技能和思想动态，以帮助他们更快更好的成长。
绩效管理的主要步骤
学习、分析和仔细理解上一级管理部门的绩效目标，制订本级管理体系的绩效管理计划。制定绩效管理计划不能单纯的闭门造车，而是需要全体管理者、员工进行反复的沟通、达成共识，制定一个可行的管理计划。
绩效管理最重要也是最关键就是绩效的过程辅导。作为管理者不能简单的制定好绩效计划就不管不问了，而是在过程中需要不断的去观察和记录，对员工持续不断的加以辅导，提升员工的技能，主动吸收反馈意见，根据达成的现状以及成因分析去评估目标，必要的时候对计划加以调整。
定期对绩效计划进行考核和评估，是促进绩效目标达成的手段之一。对员工的绩效评估必须是客观的，各项考核数据的收集必须真实有效，绩效评估的.目的不是为了仅仅为了考核数据的达成，重要的考评双方经过沟通，达成共识，对于达成的目标总结经验，对于未达成的目标分析原因制订新的改善措施。
绩效管理另外一个重要的手段的绩效激励。对于绩效成绩持续优秀的员工，可以通过升职、加薪、奖金等等适当的物质鼓励和精神奖励，当然进行奖励最重要的掌握度。奖励的目的是激励团队土气、提高高团队的凝聚力，提升团队的整体素质。
制定绩效管理目标的基本原则
制定的绩效管理目必须是可实现性
在制定绩效目标时必须考虑目标不但要有挑战，需要付出努力才能实现，也不能太过于理想，明知达不成的目标也进行制订，这样容易挫伤员工的积极性。
对企业经营管理目标具有成功的意义
绩效目标必须与企业的经营和管理需要紧密相连，能为企业发展、经济有利。要考虑为实现目标需要的多少成本，这个目标是否在管理者可以控制的范围内，不能为了实现绩效目标而让企业付出更多的利益。
沟通始终贯在绩效管理的整个过程
绩效管理重在于共识，作为管理者必须使考评双方共同认可所制订的绩效计划，并为之付出努力，沟通就是达成双方共识最重要的手段。建立*等、和谐、持续的沟通机制是实现绩效最有力的工具。
员工绩效管理的意义是什么3篇（扩展4）
——员工绩效考核的重要性是什么3篇
员工绩效考核的重要性是什么1
达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
把绩效考核与未来发展相联系
无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的`评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
绩效考核是人员激励的手段
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
员工绩效管理的意义是什么3篇（扩展5）
——员工食堂管理的办法是什么3篇
员工食堂管理的办法是什么1
(1)、从成本抓起：
成本管理是企业职工食堂管理的重要组成部分，为提高企业职工食堂管理水*，企业食堂管理人员必须高度重视成本管理控制。首先，企业应该高度重视食堂成本投入预算工作的重要性，对食堂的成本投入不仅要精打细算，还应该严格杜绝职工浪费。例如，在实际采购过程中，采购工作人员在保证食用材料质量符合要求的前提下，还应该坚持“货比三家”的选购原则，力求买到物美价廉的食用材料。另外，企业还应该针对食堂的实际状况，建立健全的杜绝浪费的规章制度，在制度中明确规定员工不许浪费，对严重浪费的行为予以相应的惩罚。当然，杜绝浪费仅凭借规章制度很难达到预期目的，企业还应该从职工思想意识着手，引导职工明确认识浪费的危害，让职工从内心认识到浪费是可耻的行为，从而形成良好的饮食习惯。
(2)从饭菜质量抓起：
饭菜质量是职工不浪费事物的基础保障，只有拥有较高的饭菜质量职工才能积极配合食堂管理工作，为提高食堂管理水*打下坚实的基础。食堂在制定菜谱的过程中，应该充分考虑职工的实际需求，企业应该深入职工内部对职工习惯和希望的菜谱进行调查;在预定的时间内集体商议下一周的`菜谱，主食应该尽量多元化，菜谱应该随着季节的变化而变化;每餐都应该荤素搭配、热冷搭配，使员工在用餐的过程中感受到食物的美味;提高饭菜的质量还要求企业高度重视饭菜卫生的控制，企业应该安排人员专门从事饭菜卫生检查，例如，检查餐具清洗是否符合标准要求;蔬菜是否清洗干净以及餐具消毒状况等。
(3)、做好协调工作：
为提高企业职工食堂管理水*，企业还应该做好内部协调工作。职工之间所受的教育和生活环境存在较大的差异，有的员工喜欢“重口味”的饭菜，有的职工喜欢比较清淡的饭菜，这就要求食堂职工合理协调职工对饭菜的不同需求，尽量在满足全体职工口味的需求下合理搭配饭菜，保障员工能够在舒心饮食后积极投入到工作中。
(4)、注重细节，多为员工考虑：
提高企业职工食堂管理水*还需要企业注重细节，多为员工考虑。例如，在炎热的夏季，食堂厨师应该为员工煮一些能够解暑的绿豆汤;在寒冷的冬季，多做一些汤类的热菜;如果有员工过生日，食堂可以在员工的饭菜中添加鸡蛋或者在晚餐时多加一个菜;如果有员工生病食堂应该根据病员的实际状况准备特定的饭菜，进而提高员工的积极性。
员工食堂管理的办法是什么2
1、采购。食堂采购供货方每天七点前准时将货送到食堂，食堂厨师对食材验货，采购食材进入食堂后交食堂厨师验收签名。
2、制订菜单。食堂厨师对炒菜内容具有决定权，根据市场、季节、等综合因素制定菜表。
3、饭菜加工。就餐前10分钟准备好饭菜。
4、就餐。卖的时候根据量的等分来售卖完，尽量避免剩饭。
5、餐后清洗、清理与打扫。对剩余饭菜进行处理，碗具进行清洗。
6、每周六厨师进行大扫除。彻底清理厨房，保持厨房卫生。
员工绩效管理的意义是什么3篇（扩展6）
——外派员工绩效考核方法是什么3篇
外派员工绩效考核方法是什么1
第一章 总 则
第一条 为了进一步加强公司派驻人员的管理，正确评价派驻人员的德、能、勤、绩、廉等各方面，充分调动派驻人员的主动性和能动性，建立有效的激励和约束机制，规范公司对全额风险承包项目的管理特制定本办法。
第二条 公司派驻人员是指由公司委派(或推荐)至公司全额风险承包项目担任项目经理、技术负责人职务及其他岗位的工作人员。
第三条 公司工程二部是公司派驻人员的归口综合管理部门。
第四条 本办法考核的成绩将作为派驻人员绩效工资、调配岗位的依据。
第二章 派驻人员条件
第五条 派驻人员条件是指：根据派驻单位的性质、规模、地域，以及拟委任的职务、工种等所需要的派驻人员必须具备的基本条件。
第六条 派驻人员的基本条件：
(一)派驻人员的一般条件：
1、根据岗位条件确定派驻人员;
2、坚持四项基本原则，遵守国家法律、法规，廉洁奉公;
3、以事业为重，具备良好的职业道德和社会公德，模范执行岗位职责，具有良好的工作作风;
4、团结协作，谦虚友爱，顾大体，识大局;
5、积极主动，开拓进取，具有较强的上进心和责任心;
6、自愿遵守公司和派驻单位的各项规章制度，努力维护公司利益，保守公司秘密。
(二)派驻人员专业条件：
1、熟悉并掌握国家和部门对该项目或企业颁布的法律、法规和行业规章制度等;
2、熟悉该项目或企业的专业知识和管理，具备派驻岗位所必需的技能、技巧;
3、具有较强的组织、协调和沟通能力;
4、具有较强的综合分析判断和决策能力，能针对该项目生产或管理出现的新问题、新情况，及时提出切实可行的办法和采取行之有效的措施加以解决;
5、具有较为丰富的工作和社会实践经验。
第三章 派驻人员的职责
第七条 派驻人员的基本职责
1、认真并坚决执行公司确立的派驻岗位职责和岗位内容;
2、严格遵守并坚决执行派驻单位和本公司的各项规章制度;
3、根据公司的授权，行使相应的权利，自觉维护公司利益;
4、忠于职守，恪守职业道德，当派驻单位做出重大决策或实施重大活动，应及时、准确向公司报告;
5、服从并坚决执行公司的决定或决策，保守公司秘密;
6、严以律己，努力维护和不断树立良好企业形象;
8、应确保完成公司下达的各种计划。
第四章 派驻人员的管理
第八条 公司对派驻人员实行定期考核制和每月召集述职
制。具体要求为：
1、派驻人员每月应进行月度工作考核，将行使授权的具体进展及落实情况以书面形式向公司汇报。
2、每月 日工程二部定期召集派驻人员专项述职。
3、 派驻人员若遇派驻单位发生重大事项时，应立即用电话向工程二部报告，并尽快将情况以书面方式按程序向相关部门、分管领导、总经理及董事长报告。
第五章 派驻人员的待遇
第九条 公司派驻人员实行谈判工资制，由公司、全额风险项目承包人、派驻人员三方进行协商谈判工资，签订派驻人员合同。
第十条 派驻人员的养老、失业、工伤、生育、医疗保险及公积金六项福利(派驻人员按派驻合同执行)，由公司人力资源部负责，保持原待遇不变。
第十一条 派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)，月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。
第六章 考核原则
第十二条 派驻人员考核遵循的原则：
(一)坚持结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则;
(二)坚持公正公*、以人为本、实事求是的原则;
(三)坚持以岗位职责为主要依据，上下结合，左右结合的原则。
第七章 考核的责任单位
第十三条 公司工程二部负责派驻人员的日常考核。
第十四条 公司成立派驻人员绩效考核小组，负责对派驻人员的年度进行综合考核。考核小组成员由公司分管副总经理及工程二部、人力资源部、财务部抽调人员组成。
第八章 考核方法及内容
第十五条 派驻人员考核分为日常考核、年度综合考核。
第十六条 日常考核是工程二部以公司《派驻人员管理规定》为主要依据，对派驻人员日常的工作表现进行记录统计，作为年度考核组评分的依据之一。
第十七条 年度考核主要是考核人根据日常考核情况、被考核人的述职报告、自我评分、所在项目班子的评价等进行综合评判最终得出考核分。
述职报告的内容主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行述职，重点是工作实绩。
德：主要描述政治思想和职业道德表现。
能：主要描述业务技术水*、工作能力、专业知识三个方面。 勤：主要描述工作态度、敬业精神和遵守劳动纪律的情况。 绩：主要描述履行岗位职责的情况，完成工作任务的质量、效率和工作的创造性。
廉：主要描述派驻期内廉洁自律情况。
第十八条 考核采用百分制计分方法，总评分为100分。其中项目工程指标完成程度，落实公司下达的各项指示和任务30分;项目问题预警及处理方案20分;团队协作和纪律10分;每
月项目报表上报情况5分;每月项目通报情况5分;每月派驻人员的考勤上报情况5分;派驻人员岗位职责执行情况20分;派驻人员定期述职5分。
第九章 奖惩办法
派驻人员谈判工资分两部分执行，一是固定工资，二是浮动工资(浮动工资为工资总额的20%)。
第十九条 派驻人员考核工资为浮动工资的总和。月度考核合格后发放10%，工程完工考核合格后发放剩余的10%。
第二十条 派驻人员绩效考核根据分数的不同分为两个级别：
75分--100分为合格者，浮动工资全额发放;
60分--75分者当月为合格，如下个月考核得分仍在此范围，视其为不合格;
低于60分为不合格者，减发浮动工资及调换工作岗位。 第十八条 派驻人员不得在派驻单位领取任何形式的报酬，一经发现将取消浮动工资考核的资格，并视情节给予依法依规处置。
第十九条 浮动工资考核方案由派驻人员绩效考核小组拟定，报公司分管领导批准后实施。
第二十条 考核结果报人力资源部备案并归入个人档案，作为人力资源部人事决策参考。
外派员工绩效考核方法是什么2
1、明确一致且令人鼓舞的战略
正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
2、进取性强又可衡量的目标
大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。
3、与目标相协调一致的组织结构
为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。
4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价
基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点;明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。