期货制下的三级组货
当前，体育用品业大都采用品牌+分销+加盟店三级组货的期货制商品模式。期货制以销订货，以订促产，快速流转，形成一条闭合的快速流转的链子。链子各个环节都处于計划之中，快速反应，解决产销矛盾，规避缺货和货多风险，同时能够快速回笼资金，深受品牌厂商青睐。但是，期货通常提前3－6个月下单，一旦下单生产就不容做出改变和调整，而市场灵活多变，要求加盟商对市场的反应能力更加敏感，一旦出现订货偏差将给这个链子带来灾难。期货制的商品流转原则是自下而上，即以市场需求来驱动产品的生产和流通。如果商品在终端大面积出现订销偏差时，特别是滞销时，终端资金流就会出现问题，已经生产出来的新货就无法及时到达终端产生销售，同时这批新货就将变成分销商的库存，分销商积压的货品过多时，品牌商就无法对其供货。这时品牌商的库存就增加了，本应该陈列在终端的期货分别存放在分销商和品牌商的仓库里，出现货品倒灌现象，整个三级组货的链式处于停滞状态。2008年，阿迪达斯库存门，2011年体育用品品牌集体出现大库存现象，都可归于此列。品牌商为了提高市场占有率，挤占竞争对手的生存空间，采取激进的市场策略，对市场销售估計过于乐观，而终端实际销售表现较差，从而产生订销偏差，导致部分期货订单无法执行，最后变成品牌厂商自己的库存。这个时候品牌商为了整个链式再次运转，就要解决陈列位置和上新货的问题，回购分销商和加盟商存留的部分库存成为不得已之选。
矛盾的发展观
体育用品企业们花巨资在电视台的黄金时段做广告，签约著名运动员或当红明星做代言人，赞助国内外大型赛事，在一流商圈开设旗舰店，目的只有一个，就是为了提升品牌的形象，让品牌产生更大的溢价空间。但是，在终端市场，这些品牌比拼的不再是品牌的形象、服务，而是一家比一家低的价格，这足够把企业塑造的品牌形象和好感在消费者心目中全部清零。
且说说老陈的故事。体育用品经销商老陈白手起家，经营F品牌之初，1家店一年能为老陈赚30多万元，甚至更多，这些年老陈为了把F品牌做大，把所有的精力，以及能动用的所有资本全部投入到F品牌，又找亲戚朋友借了不少钱，将F品牌拉扯到16家店的规模，蓦然回头，却发现自己一无所有。事情从去年说起，老陈为了拿到F品牌100多万元的返利，拼尽力气完成了F品牌年初签订的1600万元进货指标，然而市场竞争异常激烈，加之老陈的库存压力大，全年平均折扣勉强做到了6.5折左右，加上F品牌的100多万元的返利，老陈的生意刚刚达到盈亏平衡点。2011年，F品牌制订了更为激进的销售指标，但老陈却不再愿意做那只胡萝卜后面追逐的老驴，老陈深知完成的越多拿到的返利就越多，但这个大饼似乎有点遥远。老陈说，他被F品牌掏空了，为了完成每年的销售指标，他不惜血本高价拿店开店，甚至找亲戚朋友借钱进货，到头来，店铺是房东的，房租太高，转让不出去，库存是自己的，还需要慢慢消化，而当年赚的钱还没到来年就花光了，说到这里，老陈就无法让自己平静下来。
做大终端市场规模，提高品牌市场占有率是品牌商和加盟商共同的心愿。在经营过程中，品牌商如果一味的追求销售指标，甚至对经销商不惜采用拔苗助长的手段，以提升品牌的市场占有率，牺牲加盟商的正当利润空间和正常发展节奏，这种违反市场规律的发展观是不可取的。提升终端业绩，要依靠精细化的管理，让业绩得到扎实的提升，而不是依靠打折促销来冲刺业绩，也不是拔苗助长盘剥加盟商。品牌商要加强对终端的掌控能力，多参与加盟商的经营决策过程，保障渠道的健康发展，而不是等加盟商无利可图，抛弃品牌，逃离市场时亡羊补牢。市场竞争激烈，或许在改正错误前，已经被市场抛弃。
务实之道
抄近道还是走大道，各有各的选择。M品牌是体育用品企业中较早成立省级管理公司的品牌之一。当年，M品牌率先改现货制为期货制，解决供需矛盾，做到卖什么就订什么；当年，M品牌最早把标准形象店开到核心商圈，拨高了M品牌的品牌形象和拉升了M品牌的销售额；当年，M品牌最早建立了市场管理部、商品部、零售支持部的综合营运架构机制，精耕细作，一改批发型公司之风，这使得加盟商能够合理订货，精益经营，终端员工得到系统全面的培训，终端个体的经营能力和综合竞争力得到有效提升。正是这些，让M品牌脱颖而出，成为领先品牌。M品牌的老对手N品牌在不少区域尚没有设立品牌管理公司，依靠批发式的粗放式管理和市场的自然增长来提升销售。零售商老黄同时经营M品牌和N品牌，N品牌经营三年多，N公司的员工还没来过三回，而M品牌的员工则每季至少拜访一次终端，是老黄的老熟人老朋友了。对于市场上的后来者，用老黄的话说，新晋品牌w品牌和z品牌不过是M品牌模式的模仿者和以价格武器上位的后来者。他们的核心竞争力还没有提练出来，算是搅局者，依靠小店的规模化经营来抢夺市场，依靠低价来抢夺市场，这种竞争能上位，但也是对品牌自身的持续伤害。
同样，如果对终端运营没有一套成熟的可持续赢利的商业模式，都是过眼云烟。反过来说，加盟商自身没有造血能力，不能精细运营，不能有效的对商品进行规划和风险预测，也没有零售服务标准，仅仅依靠品牌零库存或高返点而生，结局只有一个，品牌商和加盟商双双出局。未来在于，谁能和强者站到一起，谁就能成为强者。
耐力的角逐
中国动向的快速衰落给国内其它体育用品厂商一个重要启示，即厂商在借助渠道取利的同时，要巩固渠道的竞争力(渠道和品牌竞争力的匹配度)，对渠道的忽略，就是谋杀品牌的未来。在激烈的市场竞争下，加盟商们不同层面地出现人心浮动或经营转向，各大体育用品厂商纷纷出台应对之策。有的厂商高额返利、有的厂商保低加盟、也有的厂商采取补贴租金，而有的厂商乘机把部分市场直营或联营了，浑水摸鱼冲击竞争对手的终端防线。这导致不同品牌的加盟商相互比较，不同区域同品牌的加盟商相互比较，厂商之间疲于应对，同时又相互挖角。
品牌直营也罢，联营也好，或者返利或者保低，最核心的问题是能不能赢利。有不少品牌针对核心市场(如：重点地级市)采取自营的方式，或者有高额的补贴，几乎不計成本，助推租金飙升的同时，也留给加盟商钻空子的机会，有的加盟商借机与房东勾结，虚报租金，不正当侵占市场支持资金，加盟商之间相互攀比，心态失衡，影响加盟商队伍稳定性。稍有不慎，厂商就会背上好心办坏事的骂名。
经商者言商。长远看，市场能否盈利决定着品牌对市场支持的积极性。不少品牌为了短期利益，采用零库存加盟、高额返点、房租补贴等等市场政策，不一而足，这些都是为了短期扩充品牌的店铺数量，壮大销售额的权宜之策，是单方向的输血行为。换而言之，短期的输血是希望病人康复。当每一个品牌都不同程度的对终端进行输血时，比拼的就是耐力。看谁能撑过这个寒冬，迎得春暖花开。