人力资源管理理论综述 人力资源管理理论综述摘要对于一个企业来说，人力资源开发与管理是企业获取竞争优势的重要途径，人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是实现企业战略目标的最重要保下面是小编为大家整理的人力资源管理理论综述 ,供大家参考。
人力资源管理理论综述
摘要
对于一个企业来说，人力资源开发与管理是企业获取竞争优势的重要途径，人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是实现企业战略目标的最重要保证。面对瞬息万变的企业环境以及随环境变化而变化的企业战略，企业如何根据不同的企业战略而进行动态的人力资源规划，就成为人力资源管理领域急需研究解决的课题。
关键字：人力资源、人力资源开发与管理、人力资源战略、人力资源吸收
(一)企业战略和人力资源规划
1.
企业基本经营战略。在众多的企业战略研究中，影响最大的莫过于哈佛大学的迈克尔·波特。他在《竞争战略》(1980)一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。
2.
企业的发展战略。企业的发展战略主要分以下四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。
(1)成长战略。企业在市场中不断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司，在公司的开创阶段，长虹选择了集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品形成规模、创出了名牌后在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。
(2)维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。
(3)收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取柳暗花明，走出困境。
3.人力资源规划。人力资源规划也称人才资源规划，自上世纪70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。但是，在传统的人事管理中，人力资源规划只是静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。因此，在现代的人力资源开发和管理中，应把人力资源规划理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。
(1)基于企业基本经营战略的人力资源规划。
a\成本领先战略。
b\企业差别化战略。
c\集中化战略。
(2).基于企业发展战略的人力资源规划。
a\集中式单一产品发展战略。
b\纵向整合式发展战略。
c\多元化发展战略。
（二）工作分析
人力资源管理的一项重要任务就是要全面地了解各类工作职务的特征、工作的程序及方法，这些就是工作分析的内容。传统的工作分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。基于胜任力的职务分析是以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力，是一种人员导向的工作分析方法，具有更强的工作绩效预测性。
基于胜任力的工作分析有以下特征：（1）以绩效标准作为工作分析的起点，具有明显的价值导向；（2）强调优秀员工的胜任特征和关键行为；（3）与企业组织文化、价值观、战略发展紧密联系，强调与组织的长期匹配，而不仅仅是与岗位的匹配；（4）是对传统职务分析的继承和发展，例如吸收了传统职务分析中对知识、技能的定性和定量分析，但应重视分析胜任特征以适应不同岗位要求。
基于胜任力的工作分析程序一般包括以下步骤：
第一步，确定所分析岗位的绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。
第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。
第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。这有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。首先，要求被访谈者简单描述其职位和责任，以及他们为该工作职务做了哪些准备，他们如何被挑选来担任这些职位的；其次，要求访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等，同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果形成区分绩优者和一般者的关键行为。
第四步，确认工作任务特征和胜任力要求。对上述数据资料进行分析评价，找出两组样本的共性和差异特征，并根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。
第五步，验证胜任特征模型。可以选择另外两组样本重复进行第三步，进行效度检验。
基于胜任力的工作分析可以为工作设计避免刚性化和封闭性，提高工作分析的适应能力，同时可以以此为契机，把胜任力作为人力资源管理的一种新思路贯穿到人力资源管理的各项职能中去，使“人员——职位——组织”匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。
（三）人力资源吸收——员工招聘
在工作分析的基础上，基于胜任力的人员选拔测评，依据的是该工作岗位的优
异表现/绩效，要求被挑选的人员具备取得此优异绩效的胜任特征和行为。也就是说，挑选的是能胜任该职位的人，而不仅仅是能做这些工作的人。因此，人-职匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还必须重视内隐特征的匹配。这样做的理由是，处于胜任特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式；而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等，则难于评估和改进，所以它对挑选合适的人才最具选拔经济价值。
在实际操作中，在工作分析的基础上，重点在于设计哪些情景可以考察这些胜任因素，怎样的面试设计才是有效的。譬如销售岗位需要良好的沟通能力和亲和力、良好的心理承受能力，那么对应聘者的考察从他与公司接触的方式态度就已开始，观察和其他应聘者的合作过程，以及对以往工作强度的描述认知等，从过去的事件、行为、细节中进行判断。
（四）人力资源的管理
（1）管理中的黑洞——跳槽
图1工作稳定性与收入关系示意图
图2制度完善性与人员流动损失关系示意图
图3流动核心业务重要与流动损失示意图
由以上三幅示意图中可以明显得出的结论为雇主付给员工的工资越高，公司人员的流动率越少。企业的各项管理制度越完善，流动引起的损失就越小。但从图上也可以看到，业务核心职务的流动对企业的损失始终是存在的。企业的雇员流动成本已成为企业人力资源管理中的一个黑洞，也是企业中存在的一个最重要的问题。它正在不断吞噬着企业的利润；
削弱企业的竞争能力；影响雇员的士气和企业的生产率，是企业利润的无形企业手。因此，计算和分析雇员流动成本对企业来说是具有十分积极和重要意义的。
（2）与美国、日本人力资源管理模式的比较分析
[1]美国人力资源管理模式的特点。
a\人力资源的市场化配置。
b\以详细职业分工为基础的制度化管理。
c\人才晋升的跳跃性和物质激励
d\劳资关系的对抗性。
e\企业培训侧重于技术和管理。
[2]日本人力资源管理模式的特点
a\终身雇佣制、年功序列工资制与合作性劳资关系。
b\温情主义的管理方式。
c\非专业生涯途径。
d\注重精神激励的工资福利政策。
e\集体决策。
无论哪国那地，“以人为本”的人力资源管理理念已成为主流。人员甄选方式也都呈现呈多元化发展，工时制度弹性化。发挥团队精神，营造企业与员工共同成长的组织氛围，规划员工实现自我超越的职业生涯。
也是一个企业人力管理的必要课程。
（五）绩效考核
确立的绩效考核指标，体现了绩效考核的精髓，能真实地反映员工的综合工作表现。考核指标也应包括硬指标和软指标，既要设定绩效目标，又要设定能力发展目标。绩效目标是指和经营业绩挂钩的目标，能力发展目标是指那些和提高员工完成工作和创造绩效的能力有关的目标。企业在绩效评估时，应从目标的完成、绩效的改进和能力的提高三方面来进行。考核方法包括填表打分法、访谈法、关键事件调查法等。同时，绩效考核的设计对员工的贡献和胜任力潜能、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标应做出平衡。
（六）思考与评价
查阅一些关于人力资源管理论著的研读与分析,发现目前前人力资源管理研究中还存在着一些不足及问题:1、因为人力资源管理具有很强的实践性和操作性,例如如何对员工进行培训、如何设计薪酬、如何进行绩效考核等,都是人力资源管理中很实际的问题。对这些内容探讨得相对较少。
2、现在有很多优秀的企业中有丰富的人力资源管理经验,这些经验是经过实践检验、符合中国国情的管理经验,但是,如何将这些经验移植到高等院校,提高中国高等院校人力资源管理整体水平的探讨还比较少。
3对于高等院校的战略人力资源管理问题的研究非常少。
参考文献
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