下面是小编为大家整理的管理要“眼高手低”,供大家参考。
管理要“眼高手低” 听上去， “眼高手低” 有点贬义的意思， 用来形容一个人眼界很高， 但动手能力很差。
不过究其本意， 这个词并不是贬义词， 是指一个人做人眼界要开阔， 目标要远大， 做事情则要脚踏实地， 做好手头工作。
如此说来， 用“眼高手低” 来形容管理和战略正合适。
最新一期《哈佛商业评论》 中文版发表了一篇文章——《做企业要“眼高手低”》， 作者是阿里巴巴集团的总参谋长曾鸣， 他曾担任长江商学院的战略学教授。
曾鸣认为， 做企业要“眼高手低”。“眼高” 就是高瞻远瞩、 看到未来， 有一张战略地图； “手低” 就是动手的时候一定要脚踏实地、 实事求是， 要有非常好的切入点， 才能够把战略地图拼出来。
“眼高手低” 是一个很高的境界， 一般人做不到。
商学院教授往往“眼高手不低”， 没办法把战略落到实处和细处； 实务界的人则容易陷入事务性细节， 缺少对产业高度的关注。
要把远大的战略落到实处， 一定要把战略跟执行有机地结合起来， 没有离开执行的战略， 也没有离开战略的执行。
一个优秀的首席执行官， 一定是“眼高手低” 的。
怎么做到 “眼高”呢？ 曾鸣认为， 要求有产业终局判断， 就是要看到产业演变的趋势。
为此，要善于学习理论， 并从历史中学习。
比如云计算， 当我们回过头去读历史， 去看电的发明以及公用电力这个行业怎样真正推动工业时代的到来， 我们就能够前瞻性地预见到云计算这样一种技术将怎样把计算变成一个公用事业。
这就是颇有战略高度的决策判断。
怎么样做到 “手低”呢？ 关键在于把战略落实到客户的价值需求上。很多战略计划太过空洞，只有把抽象的战略变成公司的行动计划、 运营模式和商业模式， 战略才能有效地往下传递。只有到了运营模式这个层面， 战略才算真正落地。
产业终局判断是方向， 创造客户价值是动力， 这两者的结合才能形成一个企业发展的良性轨迹。
说到这里， 又要说到明茨伯格的《战略手艺化》 这篇文章。
管理者往往就像一个陶艺人， 他开始可能对要做的花瓶有一个大致设想， 但并非胸有成竹， 而是随着转盘的旋转不断产生新的创作想法， 一个想法导致另一个想法， 最终形成了一个新的模式。
也就是说， 行动推动思考， 战略自然生成。
从这个角度来说， 战略是一门手艺， 不实践则无从得真知。
克莱顿•克里斯滕森撰写的《制定战略：
边做边学》， 也表达了和亨利.明茨伯格类似的想法，都强调了经验和试错对战略制定的重要性。
他认为在大多数公司， 战略思维并不是一个核心的管理能力， 因此他们往往无法调整自己的战略。
他还介绍的一整套方法， 可以帮助公司高级管理人员自己酝酿出有创造性并协调一致的公司战略， 并加以贯彻执行。
只有把战略和执行很好地结合起来， 战略才有生命力， 这也是经营之道和管理之道。
这是每个企业家和管理者都应该知道的道理。
做企业要“眼高手低” 作者:曾鸣 发表于:2011‐04‐01 没有离开执行的战略， 也没有离开战略的执行。
怎么把战略跟执行有机地结合起来， 最好的一个词是“眼高手低”。
眼高” 就是站得高看得远， 高瞻远瞩， 看到未来。
战略最重要的要求是前瞻性， 必须对未来有自己的判断。“手低” 就是不管你怎么看这个图， 动手的时候一定要脚踏实地， 实事求是，要有非常好的切入点， 和一个很好的支点， 才能够把一张大图拼出来。
怎样才能做到“眼高”， 这要求有产业终局判断， 就是要看到产业演变的趋势。
为此， 要善于学习理论， 并从历史中学习。
比如云计算， 当我们回过头去读历史， 去看电的发明以及公用电力这个行业怎样真正推动工业时代的到来， 我们就能够前瞻性地预见到云计算这样一种技术将怎样把计算变成一个公用事业。
再好的判断要想发挥出作用， 都必须落实到客户的价值需求上， 我们不能超越时代。所以 “手
低” 的落实点是客户价值。
产业终局判断是方向， 创造客户价值是动力， 这两者的结合才能形成一个企业发展的良性轨迹。
战略手艺化 作者:亨利· 明茨伯格(HenryMintzberg）
发表于:2006‐04‐01 在大多数人眼里， 战略类似于规划。
不过， 明茨伯格认为战略也是一门手艺， 制定战略就如同做手艺一样， 手艺化方式能更好地描述战略的实际形成过程。
几乎所有关于战略制定的文章， 都把战略制定描述成一个深思熟虑的过程：
先思考， 后行动；先制定， 后执行。
人们对战略的制定与执行做了明确划分， 并且普遍认为思想必须独立于 （且领先于）
行动。
但是， 事实上， 人们不可能总是聪明到可以预先把所有的事情都想透， 聪明的战略人士应该很明白这一点。
那么， 战略的形成到底是怎样的？ 战略变革的模式是怎样的？ 领导者应当如何管理战略与环境、 企业之间的互动关系？ 明茨伯格领导的麦吉尔大学研究小组经过 13 年研究得出了以下结论。
战略的形成通过观察陶艺人的制作过程以及对众多企业的跟踪研究， 作者认为：
战略可以自然生成， 战略从学习中来。假如战略纯粹是规划的结果， 那么战略一经制定出来， 就排除了学习的可能。而很多战略往往是自然生成的， 人们采取一个又一个行动， 并对每个行动结果做出反应， 在反馈的基础上学习和改进， 于是最终形成某个模式。
当组织高管发现了这个模式， 进而予以正式确认， 它就会成为一项有明确意图的战略。
在实践中， 制定战略都是靠两条腿走路， 既有深思熟虑， 又有自然生成的成分。
纯粹依靠规划就会排斥学习， 完全依靠自然生成也就否定了控制。最为有效的战略往往是把思考与控制、灵活性与组织学习结合在一起。
战略变革模式传统的战略管理观认为变革必须是连续的， 即组织随时在调整和适应。
这个观点的可笑之处在于， 战略这个概念的基础恰恰是稳定性， 而不是变化。
战略制定中存在着一个根本性矛盾， 即必须在稳定性力量与变革力量之间进行调和。
一方面要保持业务专注， 另一方面又要随着环境变化进行调整和适应。
组织解决这两种矛盾力量的办法是交替进行。
在任何组织中， 你都能发现明显的稳定期和变革期。
另有一些更具创造力的组织， 它们的变革模式表现出均衡分布的集中期与发散期。
但不管是哪一种变革模式， 组织都必须及时区分推动变革与维持稳定的基本力量， 并且用交替进行的方式实现两者之间的协调。
如何管理战略战略制定者不仅是一名设计师， 同时也是一个模式识别者， 他们既要创建战略， 也要发现潜在的战略模式。
首先就是对稳定性进行管理。
高管的大部分时间不应当用来制定战略， 而是应当设法使整个组织高效地执行已有的战略， 重要的不是推动变革， 而是知道何时推动变革。
其次是要洞察非连续性。外部环境的变化只有极少数是剧变， 更多的是微妙的不连续性变化。所以管理者大多数时间是按照既定的战略取向进行管理， 但又要洞察偶尔出现但真正重要的非连续性变化。
再次是要亲自了解业务。
用做手艺的方式制定战略需要第一手经验。
那些认为可以依靠正式的规划方法创建战略的管理者， 肯定是对业务不够熟悉， 或者缺乏创造力。
还有就是要对模式进行管理。
管理战略的关键就是要能够发现正在酝酿中的模式， 并且帮助
它们发展成形。
最后就是要协调变化与连续性。
播种有时， 收获亦有时。
作为模式识别者， 管理者必须弄清在什么时候应该遵行既有的战略， 什么时候应该鼓励破旧立新。
什么是战略？ 作者: 发表于:2010‐06‐28 取得卓越业绩是所有企业的首要目标， 运营效益 （operationaleffectiveness）和战略 （strategy）是实现这一目标的两个关键因素， 但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位（strategic positioning）
则意味着运营活动有别于竞争对手， 或者虽然类似， 但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero‐sumcompetition）、 一成不变或不断下跌的价格， 以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性， 即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点， 一是基于种类的定位（variety‐based positioning）；二是基于需求的定位（needs‐based positioning）； 三是基于接触途径的定位（access‐basedpositioning）。
在对定位进行明确定义后， 我们现在可以回答“什么是战略” 的问题了。
战略就是创造一种独特、 有利的定位， 涉及各种不同的运营活动。
然而， 选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍（trade‐offs）， 否则， 任何一种战略定位都不可能持久。
因此， 对“什么是战略” 这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。
战略就是在竞争中做出取舍， 其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、 如何设计各项活动， 而且还决定各项活动之间如何关联。
战略配称是创造竞争优势最核心的因素， 它可以建立一个环环相扣、 紧密联接的链， 将模仿者拒之门外。
配称可以分为三类， 第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。
第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。
第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强， 我把它称为“投入最优化”（optimizationofeffort）。
在三种类型的配称中， 整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。
将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、 核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。
试图模仿整个运营活动系统的竞争对手， 如果仅仅复制某些活动而非整个系统， 最后收效必然甚微。
现在， 对于战略是什么， 我们已经有了一个完整的答案。
所谓战略， 就是在企业的各项擞 疃 浣 ⒁恢峙涑啤?BR> 在影响战略的诸多因素中， 强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性， 以致产生妥协、 破坏配称， 并最终削弱公司的竞争优势。
增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略， 在很大程度上取决于组织的领导者。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥， 其核心任务应该是制定战略：
界定并宣传公司独特的定位， 进行战略取舍， 在各项运营活动之间建立配称关系。
改善运营效益是管理中必不可少的一部分， 但这并不是战略。
运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践， 而战略讨论的是如何界定独特的定位、 如何做出明确的取舍、 如何加强各项活动之间的配称性。
制定战略：
边做边学 作者: 发表于:2010‐01‐29 当所处的竞争环境发生变化时， 许多公司都发现改变公司的战略方向是一件极其困难的事情。尽管公司难以改变战略的原因有很多， 但有一个原因很明显， 那就是在大多数公司， 战略思维并不是一个核心的管理能力。公司高级管理人员一般通过反反复复处理现实问题磨练自己的管理能力， 但是改变公司战略往往并不是管理者经常要做的工作。
一旦找到行之有效的战略， 公司总是希望加以运用， 而不是去加以改变。
因此， 大多数管理团队都没有培养战略思维方面的能力。
本文作者克莱顿·克里斯滕森介绍的一整套方法， 可以帮助公司高级管理人员自己酝酿出有创造性并协调一致的公司战略， 并加以贯彻执行。
公司高级管理人员可以通过一次又一次地亲自运用这套方法参与制定公司战略， 逐步培养自己的战略思维能力。
这是一种分三个阶段进行的方法。
第一阶段是找出公司竞争环境中的驱动力。
要制定行之有效的战略， 首先要找出公司之所以产生问题的根本原因， 这就是所谓的驱动力。
在寻找驱动力的时候， 由高级管理人员组成的团队可以分两步走。
首先， 通过脑力激荡的方法提出一些假设； 其次， 用图解法来说明驱动力究竟是如何发挥作用的， 从而检验先前的假设， 并加深对它们的理解。
图解法是一种形象化、 可以反复使用的工具， 能帮助你找出困扰公司的某个表面现象背后的根本原因。采用图解分析的方法有两大优势：
一是使管理者免受数字的煎熬；二是图解法要求管理者们将自己的假设以及假设中所隐含的内容通过图表清晰地展现出来，这有助于团队成员达成一致意见。
第二阶段是针对驱动力制定公司战略。
公司战略的形成包括三个步骤：
首先， 通过脑力激荡集思广益， 就所需采取的措施提出各种想法， 然后针对各个驱动力提出行动计划； 其次， 将这些行动计划画在一个矩阵图中， 看它们是否和谐一致； 最后， 画出各职能部门的战略图，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。
第三阶段是为实施战略的各个项目制订计划， 也就是针对战略实施过程中如何使用资金和人力资源做出一份具体的计划。
只有当管理层经过深思熟虑， 确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时， 公司才能实施战略变革。
为了帮助管理团队将战略转变为行动， 本文作者建议， 在这一阶段可以采用综合项目计划这一工具。
为了帮助读者学会本文介绍的方法， 作者从头至尾以英国制造商巴特菲尔德纺织品公司为例，详细说明了每一个阶段及其各个步骤是如何具体操作的。
巴特菲尔德公...