企业绩效评价指标的研究论文（20篇）

企业绩效评价指标的研究论文（20篇）企业绩效评价指标的研究论文　　企业绩效考核方案的研究与分析论文　　在经济全球化不断推进的今天,市场竞争日益激烈,企业能否通过提供优质服务、提高经营业绩、推进创新活下面是小编为大家整理的企业绩效评价指标的研究论文（20篇）,供大家参考。

篇一：企业绩效评价指标的研究论文

　　企业绩效考核方案的研究与分析论文

　　在经济全球化不断推进的今天,市场竞争日益激烈,企业能否通过提供优质服务、提高经营业绩、推进创新活动等途径建立核心竞争优势是决定企业成败的关键因素。因此，科学的、有效的绩效管理活动在企业管理中占据着至关重要的地位。如何通过绩效考核提升员工个人绩效、部门绩效乃至企业整体

　　1.绩效考核的概述绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起,使员工的行为符合企业的要求，不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。完整的绩效考核体系包括绩效计划、绩效管理、绩效评价、绩效反馈。它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定，目的在于检查工作进展、进行工作激励、改进工作表现，它是支撑企业绩效管理的一个骨架.2.影响绩效考核设计方案的因素第一，公司管理层对绩效考核重视程度，决定了绩效考核工作推进与落地.第二，员工对绩效考核的认识程度，影响考核的效果.第三,绩效考核体系本身缺陷性。第四，考核指标设置的合理性。

　　第五，结果导向与过程导向、品质导向的结合性。第六，绩效沟通的有效性。3。研究的意义第一,对企业的战略目标实现有重要的促进作用。绩效考核通过设定科学合理的组织目标、部门目标和员工个人目标，为企业员工在工作方面指明了努力的方向。管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足，进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证其个人绩效目标的实现,进而推动了企业整体目标的实现.第二，提高企业管理水平及整体绩效水平，对于企业的绩效管理有借鉴意义。1。绩效考核现状企业在目标执行过程中，通常借助绩效考核对目标进行有效管理，促进绩效持续改善,保证目标达成，考核的主要方法有目标管理法、会议评价、定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。2.绩效考核存在的问题第一，对员工绩效考核,大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、片面性。第二，考核周期的固定性。对于不同职位、不同的绩效

　　指标,采用相同的考核周期，一方面增加人力资源的工作任务,另一方面不利于找出绩效中存在的各种问题。

　　第三，考绩结果未进行强制分布，考核等级分布不合理，致使得各等级员工比例模糊，既缺乏激励性,又缺乏压力和竞争意识，不利于员工工作绩效的提升。

　　第四，考核内容不够全面，侧重于经济指标，对管理工作的考核没有清晰的参考条文，只能进行模糊主观的评估。

　　第五，考核主观性比较强。各等级没有具体的考核标准，难免会受到个人主观偏见、近因效应等因素的影响,使得考核结果缺乏客观性、公平性和准确性，考核结果难以被员工接受且找不出绩效中存在的真实问题。

　　第六，员工缺乏对明确绩效目标的认识，更谈不上追求高的业绩水平，而即使有少数员工能够主动提高工作业绩，也是一种自发和无长期性的行为。员工对于公司战略目标的认识,始终停留在一种粗浅和感性的水平上。

　　1.设计原则要明确第一，以企业整体的战略目标为中心，强化绩效考核与公司战略规划和人力资源规划的关系，整合绩效考核的重要流程与机制，使绩效目标上下协调一致,拥有足够的资源实现绩效目标。第二，按分层分类的设计思路进行绩效考核方案的设计。把企业绩效考核层级分为企业公司整体层级、部门层级

　　和公司员工三个层级进行绩效考核体系设计。所谓分类，主要根据工作岗位的工作性质、工作内容的不同进行区分.

　　第三,实施定期回顾和周期考核相结合的方式。绩效考核不仅仅限于期末的考核和统计结果阶段,还包括期间的绩效沟通、绩效指导等环节,这样形成一个封闭的周期性循环往复的完整体系,真正体现出绩效考核体系的特点和对绩效改善的重要作用。

　　第四，考核内容要突出重点.2.设计目的要清晰第一，增进员工的公平感,提升员工工作业绩。第二，实现合理的人岗匹配。通过对员工的考核，准确了解员工的真实工作能力、工作潜力和工作业绩，从而实现对现有人员进行科学合理的配置,并做好企业的人力资源规划。第三，帮助员工改进工作。通过对各岗位员工绩效考核指标体系、考核标准和指标权重的科学合理的设计和与员工进行双向沟通,让员工更加明确自身的工作目标，科学的引导员工的工作,从而提升员工的工作业绩并带动公司整体业绩水平的提升。第四，为企业员工培训计划的制定、企业薪酬管理和人员变动管理提供科学合理的依据.3.绩效考核方法要科学

　　为保证考核结果的科学合理性,企业通常采用以下几种典型的绩效考核方法。

　　第一，平衡记分卡

篇二：企业绩效评价指标的研究论文

　　企业绩效考核研究——以A企业为例

　　作者：全优绩效

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　　建立绩效考核评价体系

　　开展绩效考核工作，实行有效的考核评价和目标管理，必须要有科学合理的、能满足公司生产经营管理和实际发展需要的绩效考核工作机制和考核评价标准。因为绩效考核评价标准是绩效考核的核心部分之一，要结合公司生产经营管理和员工队伍建设实际，建立和完善一套科学、合理的员工绩效考核评价标准，真正发挥绩效考核工作正确的导向、激励作用。在制定绩效考核评价体系的实践中，要与时俱进，针对不同岗位、不同类型，制定不同的考评指标和实绩评价标准（如共同部分和岗位职能、职责部分)。

　　企业绩效评价体系（Performance-AppraisingSystemofEnterprise)，是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。

　　企业绩效评价体系由绩效评价组织体系、绩效评价制度体系和绩效评价指标体系三个子体系组成。

　　1.绩效评价组织体系

　　企业绩效评价组织体系，是企业实现战略目标的工具，也是企业组织体系中为实现目标组建的项目管理团队。绩效评价组织是企业绩效考核管理委员会机构中负责绩效评价的专职项目团队，应由企业资深管理人员担任，至少是由部门经理级人员担任。绩效评价组织成员应对绩效考核标准非常熟悉，能公正、公平地评价每个岗位的难易程度，准确把握绩效考核指标标准，有效判断考核数据真实性，解决绩效评价中遇到的各种问题。

　　企业目标的实现需要各方面的共同努力，比如组建有效的组织体系、建立直线管理控制系统、制定科学的预算模式、设计可行的绩效评价体系和激励系统等，绩效评价体系要处理好评价系统目标和企业目标之间的依存关系。

　　2.绩效评价制度体系

　　目标是一切行动的指南，任何企业绩效评价制度体系的建立必须服从和服务于企业总体目标。绩效评价制度的建立，首先是绩效评价标准的建立，绩效评价标准是指判断评价对象业绩优劣的标杆，选择什么标准作为评价的标杆取决于评价的目的。在企业绩效评价体系中常用的三类标准分别为年度预算标准、历史标准及行业标准，也有企业在追求卓越绩效时，企业标准高于行业标准，为了全面发挥绩效评价体系的功能，同一个系统中应同时使用这三类不同的标准。

　　绩效评价制度体系能确保绩效评价工作按流程正常运行，能确保绩效评价对象的评价结果应用于奖惩、升降及聘用时公平合理，能确保绩效评价产生的作用影响企业扩张、重组、转型等经营活动朝着健康方向发展。

　　3.绩效评价指标体系

　　绩效评价指标是指对评价对象的哪些方面进行评价，绩效评价人员以绩效评价对象为单位，通过会计信息系统及其他信息系统，获取与评价对象有关的信息，经过加工整理后得出绩效评价对象的评价指标数值或状况，将该评价对象的评价指数的数值状况与预先确定的评价标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象绩效优劣的结论，形成绩效评价报告。

　　绩效评价体系关心的是评价对象与企业目标的相关方面，即所谓的关键成功因素。关键成功因素既有财务方面的，如投资报酬率、营业利润率、每股收益等；也有非财务方面的，如与客户的关系、售后服务水平、产品质量、创新能力等。因此，作为用来衡量绩效的指标也分为财务指标和非财务指标。如何将关键成功因素准确地体现在各具体指标上，是绩效评价指标体系设计的重要问题。

　　典型案例分析

　　绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力，如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题，让我们一起来分析下面这个案例。

　　【案例】

　　公司名称：北京中国梦飞公司

　　成立时间：1995年

　　员工人数：1000人

　　公司规模：总公司无业务部，只设职能部门，5个子公司，分别从事不同的业务

　　行业地位：行业前三甲，管理规范企业面临问题：由于国家政策的变化，该公司面临着众多小型企业的挑战，为此，公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

　　管理现状：绩效考核工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人力资源部具体负责绩效考核制度的制定和实施，人力资源部在原有的考核制度基础上制定出了《管理人员考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人力资源部会再出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

　　北京中国梦飞公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组，考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向经理级管理人员甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见，并征求主管副总的意见后报公司总经理。

　　考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门（子公司）的任务指标进行了讨价还价。

　　对管理人员的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人，尽管考核的方案中明确说明考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

　　对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握，子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行，通常的做法，是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

　　这种考核方法，使得员工的参与程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也很满意。但是，被考核者认为自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

　　进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情，第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

　　点评：

　　北京中国梦飞公司的做法是相当多的企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法在对考核的理解和实施上还存在一些问题：

　　1.对考核定位的模糊与偏差

　　考核的定位是绩效考核的核心问题，所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，北京梦飞公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

　　考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其他方面特点。因此，关于考核的其他误区在很大程度上都与这个问题有关。

　　2.绩效指标的确定缺乏科学性

　　选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中一个重要的同时也比较难以解决的问题。像北京梦飞公司这样的许多公司所采用的绩效指标，通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素，能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。

　　一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。

　　A公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说主要不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

　　3.考核周期的设置不尽合理

　　所谓考核的周期，是指多长时间进行一次考核。多数企业者像北京梦飞公司这样，一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

　　4.考核关系不够合理

　　要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。北京中国梦飞公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价，考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方

　　面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。

　　5.绩效考核与其他工作环节衔接不好

　　要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标，确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制订今后工作改进的方案。

　　以上五点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的一些问题。当然，绩效考核仅仅是整个管理工作的一个环节，绩效考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等。

篇三：企业绩效评价指标的研究论文

　　12企业财务业绩评价指标体系研究为了加强对国有企业的财务监督规范国有企业综合绩效评价工作正确引导国有企业经营行为根据企业国有资产监督管理暂行条例和国家有关规定国资委于2006年4月7日制定了中央企业综合绩效评价管理暂行办法以下简称暂行办法自2006年5月7日起施行该办法是指以投人产出分析为基本方法通过建立综合评价指标体系对照相应行业评价标准对国有企业特定经营期间的盈利能力资产质量债务风险经营增长以及管理状况等进行的综合评判

　　本科双学位毕业论文

　　企业财务业绩指标评价

　　院系名称：专业班级：学生姓名：指导教师：职称：

　　财务管理学院双学位财务管理10-1班徐文龙陈玉凤副教授

　　黑龙江工程学院二〇一二年十一月

　　DoubledegreethesisEnterpriseFinancialPerformanceEvaluation

　　Candidate：XuWenlongSpecialty：FinancialManagementClass：10-1Supervisor：AssociateProf.ChenYufeng

　　HeilongjiangInstituteofTechnology2012-11·Harbin

　　摘要

　　企业经营业绩评价是一项复杂的系统工程，评价指标是进行业绩评价的基础而财务指标将会继续是使用最广泛的指标，然而已有的企业经营业绩财务评价指标为适应企业经营管理要求必须进行改进。形成一套行之有效的企业经营业绩财务评价指标体系是摆在我们面前急待解决的问题。

　　本文着重研究分析了我国企业财务业绩评价指标体系的现状和不足，并提出了评估企业财务业绩指标体系包括经营成果指标，财务状况质量指标，财务状况变化趋势指标和资金运用能力指标。

　　关键词：财务业绩评价财务状况财务指标体系

　　ABSTRACT

　　TheenterpriseOperatingperformanceisaverycomplexsystemproject.Theevaluatingindexisthebasisofappraisingperformance,anditwillbeusedwidelyinthefuture.However,foradaptingtothecompanymanagement,thefinancialindexmustbeimproved.Itisurgentlytobesolvedtosetupacompletebodyoftheoryforenterpriseperformanceevaluation.

　　.Thispaperemphasizesourcountryenterprisefinancialperformanceevaluationindexsystemandthepresentsituationoftheshortage,andpresentstheimprovementplan.Thispaperisgoodforconstructingenterpriseperformanceevaluationindexsystem.Butduetotime,materialandabilitylimitations,stillhavingmanyproblemstofurtherin-depthstudy.

　　Keyword:ThefinancialperformanceevaluatingindextheconditionoffinanceThesystemoffinancialindex

　　目录

　　中文摘要....................................................................................................................I英文摘要.................................................................................................................IV第一章绪论.......................................................................................................11.1研究的目的与意义.......................................................................................1

　　1.1.1研究目的..............................................................................................11.1.2研究意义..............................................................................................11.2研究现状.......................................................................................................11.2.1国外研究现状......................................................................................11.2.2国内研究现状......................................................................................11.3研究方法和内容...........................................................................................11.3.1研究方法..............................................................................................11.3.2研究内容..............................................................................................1第二章财务业绩评价体系概述..............................................................12.1财务业绩评价内容.......................................................................................22.2财务业绩评价指标.......................................................................................32.3构建财务业绩评价指标的原则...................................................................4第三章当前指标体系中存在的问题...............................................................43.1企业财务业绩评价指标体系自身的缺陷...................................................43.1.1指标体系之间缺乏独立性................................................................................................4

　　3.1.2财务评价的短期性................................................................................................................43.1.3财务评价的过去性.......................................................................................................................53.1.4收益的非全面性............................................................................................................................63.1.5对现金流量指标的关注不够，未来预测不准确.......................................................63.1.6管理和决策信息不能有效提供.............................................................................................73.1.7缺乏知识与智力资本方面的评价指标.............................................................................73.2企业财务评价指标体系的不适应性.................................................................7第四章针对上述问题提出如下改进指标体系的建议.................................74.1加入经济增加值（EVA）指标作为核心指标.................................................94.2采用恰当的计量属性.........................................................................................94.3推进全面收益观的财务报告...........................................................................104.4强化现金流量指标在指标体系中的地位.......................................................104.5提高会计信息的质量.......................................................................................104.6增加无形资产，智力资产和知识资本价值的指标.......................................105、结束语................................................................................................................11参考文献...........................................................................................................11致谢.............................................................................................................12

　　企业财务业绩评价指标体系研究

　　为了加强对国有企业的财务监督，规范国有企业综合绩效评价工作，正确引导国有企业经营行为，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》和国家有关规定国资委于2006年4月7日制定了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法以下简称《暂行办法》自2006年5月7日起施行该办法是指以投人产出分析为基本方法,通过建立综合评价指标体系,对照相应行业评价标准,对国有企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等进行的综合评判。正如国资委的有关负责人就《暂行办法》答记者问时指出,《暂行办法》是根据出资人监管工作需要制定的，所规定的企业综合绩效评价体系具有综合评判、分析诊断和行为引导三大功能,充分体现了全面性、综合性与客观公正性的特点。可见,新的绩效评价体系是对原来绩效评价体系的创新和发展已经迫在眉睫。

　　第一章绪论1.1研究的目的与意义

　　1.1.1研究目的

　　财务业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的获利能力，资产质量，债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度的各方面进行综合评判。

　　近年来，无论是西方还是中国，企业业绩评价都是学者、咨询机构和企业关注的热点问题。我国目前企业业绩评价主要采用的是财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委于2002年2月颁布的《企业效绩评价操作细则（修订）》和《企业效绩评议指标参考标准（修订）》，该业绩评价主要采用的是财务评价。重点是评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容，以全面反映企业的生产经营状况和经营者的业绩，由基本指标、修正指标、评议指标三个层次共28项指标构成。由于财务评价主要采用的是财务指标，具有规范的标准，在不同的部门和企业之间具有可比性，易于作为资源配置的决策依据。所以，长期以来，一直被各国广泛采用。然而到了20世纪60年代，企业进入以战略为导向的管理阶段，而且随着社会经济的快速发展，特别是在目前知识和信息日趋重要的新经济时期，企业已全面进入战略经营时代，企业之间的竞争表现为长期、综合能力的竞争。企业的生存与发展，关键在于持续不断的创新和核心竞争力的形成和保持。这就要求企业的经营目标应放在长远利益的最大化上，也就是说，

　　企业的经营由原来追求短期利益最大化转变为追求长期利益最大化，企业经营管理人员应从更高的战略层次来把握市场规律。因此企业应在充分分析其内外部环境的基础上，综合内外部信息，充分发挥业绩评价的决策支持作用。显然，在这种背景下，传统的财务会计信息面临严峻的挑战，财务指标评价体系所存在的缺陷也日益显露出来。所以，改革传统财务评价体系，建立与企业经营环境相适应，体现企业战略经营管理要求的企业业绩评价体系势在必行。

　　1.1.2研究意义

　　理论意义

　　丰富和发展业绩评价和战略管理理论。企业经营业绩评价是一项复杂的系统工程，涉及到企业经营过程的方方面面，受到复杂因素的影响。在评价体系中，评价指标是评价内容的载体和外在表现，是评价体系的基础。此外，在战略管理过程中，战略分析的需要和战略实施的要求也要通过评价指标得以反映，评价指标实现了企业战略目标与战略管理手段的有机结合，可以说它是战略管理的基石。因此，企业经营业绩财务评价指标体系研究将丰富和发展业绩评价理论体系和战略管理理论。

　　现实意义

　　建立科学规范的企业效绩管理制度。企业效绩管理制度是现代企业管理制度的重要内容，它不仅是建立现代企业制度的核心内容，也是政府间接管理企业的有效手段。

　　转变企业经营观念和发展战略。企业经营业绩财务评价指标体系以多因素、多层次指标来对企业经营状况进行评价，有利于企业及时转变经营观念，并及时调整发展战略，推动企业走集约式、内涵式的发展道路。

　　加强企业资本与财务管理。企业经营业绩财务评价指标体系通过一系列财务比率指标，全面考察企业的财务效益状况和资产营运质量，可以为国有资本监管部门了解和掌握企业国有资本质量的真实状况提供支持。

　　加快评价与审计、咨询等工作的一体化进程。财务评价指标是企业经营业绩评价的基础。在审计工作的基础上，依据审计的基础资料由中介机构进行企业业绩评价；同时，中介机构通过企业经营业绩评价，进一步为被评价企业提供管理咨询服务，有助于实现我国企业评价与审计机构的执业水平、拓展执业领域。

　　1.2研究现状

　　第二章财务业绩评价指标体系概述

　　财务业绩评价是指对企业一定期间的获利能力，资产质量、债务风险、经营增长等四个方面进行的定量对比分析和评判。

　　企业获利能力分析与评判主要通过资本及资产报酬水平、成本费用控制水平和经营现金流量状况等方面的财务指标，综合反映企业的投入产出水平以及盈利质量和现金保障状况。

　　企业资产质量分析与评判主要通过资产周转速度、资产运行状态、资产结构以及资产有效性等方面的财务指标，综合反映企业所占用经济资源的利用效率、资产管理水平和资产的安全性。

　　企业债务风险分析与评判主要通过债务负担水平、资产负债结构、或有负债情况、现金偿债能力等方面的财务指标，综合反映企业的债务水平、偿债能及其面临的债务风险。

　　企业经营增长分析与评判主要通过销售增长、资本积累、效益变化以及技术投入等方面的财务指标，综合反映企业的经营增长水平及发展后劲。

　　2.2财务业绩评价指标

　　财务业绩评价指标依据各项指标的功能作用划分为基本指标和修正指标。其中，基本指标反映企业一定期间财务业绩的主要方面，并得出企业财务业绩定量评价的基本结果。修正指标是根据财务指标的差异性和互补性，对基本指标的评价结果作进一步的补充和矫正。

　　企业获利能力指标企业获利能力状况以净资产收益率总资产报酬率两个基本指标和销售利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、资本收益率四个收益指标进行评价，主要反映企业一定经营期间的投入产出水平和盈利质量。企业资产质量指标。

　　企业资产质量状况以总资产周转率、应收账款周转率两个基本指标和不良资产比率、流动资产周转率、资产现金回收率三个修正指进行评价，主要反映企业所占用经济资源的利用效率、资产管理水平与资产的安全性。

　　企业债务风险指标。企业债务风险状况以资产负债率、已获利息倍数两个基本指标和速动比率、现金流动负债比率、带息负债比率、或有负债比率四个修正指标进行评价，主要反映企业的债务负担水平、偿债能力及其面临的债务风险。企业经营增长指标。企业经营增长状况以销售增长率、资本保值增值率两个基本指标和销售（营业）利润增长率、总资产增长率、技术投入比率三个修正指标，主要反映企业的经营增长水平、资本增值状况及发展后劲。

　　2.3构建财务业绩评价指标的原则

　　评价指标应首先要关注企业的财务目标，重视财务指标。其次应遵照财务纪律，要与现有的会计核算制度相衔接，评价依据要在企业现有财务核算资料中取得。再次评价指标要科学合理。在各指标之间，涵盖的经济内容上不重复，在构建关系上相互配合。同时评价指标也要简易易行。指标计算力求简单，指标个数不能太多，指标的含义要准确定义。最后评价指标应关注企业的传统文化、经营战略及目标。财务评价指标要与企业的传统文化相适应，与企业经营战略及目标相贯通。

　　第三章当前指标体系中存在的问题

　　我国务院就不同的企业的绩效专门作出了研究，划分了不同的等级，针对不同的行业得出相应的指标。以下仅以国有企业中的大型企业为例：根据北京顺鑫农业股份有限公司出具的近三年的财务报表来测算，以目前的评价指标体系得出的结果与国务院出具的企业绩效指标标准值2010里面的数据作比较发现其各种能力均有所改善，然而用新型建立的财务业绩评价指标体系计算却得不出相同结论。同时有银广夏的案例均可以得出当前的财务业绩指标评价系统是片面的，不能反映企业经营业绩的全貌。推究其原因可发现以下几个问题。

　　3.1企业财务业绩评价指标体系自身的缺陷

　　3.1.1指标体系之间缺乏独立性

　　从业绩评价方法上来看，所采用的功效系数法、综合评价法实质上是一种加权的加法合成。运用这种方法时，要求各个评价指标之间应是相互独立的。然而，从评价体系中所采用的财务指标来看，这些指标之间的相关性较强（指标之间存在相乘或覆盖的关系），缺乏指标间应有的独立性。

　　3.1.2财务评价的短期性

　　由于财务评价指标缺少反映企业核心竞争力及未来和长期发展能力的指标，导致评价结果的短期性。

　　传统财务评价指标与传统财务管理相适应，没有考虑战略因素，只注重对过去业绩的评价，忽视了对企业未来和长期发展能力的评价，缺乏前瞻性信息和预测性信息，导致评价结果的过去性和短期性，无法反映企业未来的财务状况及经营成果。

　　3.1.3财务评价的过去性

　　现行财务报表中，某些会计要素定义的狭隘性，以及以历史成本为主要计量属性，使

　　得会计要素所反映的内容不完整，收入和费用计量不准确，导致财务评价的过去性。例如资产的定义，1989年，国际会计准则委员会在《编制财务报表的框架》中，将资

　　产解释为：“由于过去事项而由企业控制的、预期会导致未来经济利益流入企业的资源。”我国在2000年颁布的《企业财务会计报告条例》和《企业会计制度2001》中，将资产定义为，由过去的交易或事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企业带来经济利益。

　　现行资产的确认主要强调以交易为前提，交易活动立足于过去的经济行为。以交易和事项观定义的资产，使得人力资源、金融衍生工具、自创商誉等无形资产得不到确认，将信息使用者在决策中比较关注的信息排除在财务报表以外。

　　现行财务报表主要采用的是历史成本的计量模式，资产负债表中的资产是以其初始实际成本（或者摊余成本）计量和反映的，导致财务报告难以真实、公允地反映企业实际的财务状况和财务成果。同时，传统的历史成本法，使得一些资产成为表外事项，尤其是金融工具，企业一般无需付出初始净投资或者初始净投资很小，与金融工具有关的标的资产和负债在合约取得乃至履约过程中都将难以得到确认，这就使得许多从事衍生金融工具交易的企业将这些交易作为资产负债表外业务处理，使得资产负债表所反映的资产负债信息不全面，从而导致财务评价的过去性。

　　3.1.4收益的非全面性

　　由于现行财务报表采用传统收益观，导致收益的不全面，以至于无法准确预测企业未来的收益状况。

　　传统收益观在计算净收益时，遵循的是权责发生制、实现原则和配比原则。实现原则要求在确认收入和利得时，不仅权利或义务的变化已经发生，而且必须通过相应的交易可以转换成现金或取得现金索要权。这样，净收益是通过以现时价格计量收入，而按配比原则以历史成本计量成本费用。这就会引起财务报表内在逻辑的不统一，计算出来的收益也不够真实可靠。同时，传统收益表是以已确认和已实现的收益为基础编制的，只反映已经实现的收益，排斥或忽视了其它未实现的价值增值，使得当期收益报告不够全面，未能提供对使用者进行经济决策有用的全部信息。价值增值在产生之时不予报告，而必须推迟到实现之时再予以报告，这会导致收益确定存在潜在的时间误差(timingerrors)，即价值增值发生在某一会计期间而收益呈报却在另一个会计期间。严重损害了收益报告的及时性，降低了收益信息的品质，远远不能满足当前使用者对业绩信息的要求。

　　3.1.5对现金流量指标的关注不够，未来预测不准确

　　通过观察传统的财务经营业绩评价体系，其所关注的焦点均集中与资产负债表、损益

　　表的有关项目。而对现金流量表中的有关现金流量指标，如净现金，经营活动净现金流量等指标关注较少。由于财务评价指标体系中反映企业现金流量的指标严重不足，某些指标计算公式不合理，导致企业未来的财务风险和报酬无法准确预测。通过对我国上市公司广夏(银川)实业股份有限公司(简称银广夏)巨额利润造假事件中财务指标的分析,得出传统财务指标评介体系的缺陷和现金流量指标分析的优势,进而说明要加强对现金流量指标的关注。

　　同时，由于历史的原因，在财务评价指标体系中，某些指标计算存在一定的问题，有些比率口径不一致，导致计算的结果不准确，不能准确预测企业的未来风险和偿债等能力。

　　3.1.6管理和决策信息不能有效提供

　　财务业绩评价指标体系由于太财务数据化，从而对于现行财务报告中相关的质量性因素不足，导致定性评价的缺乏，从而使得许多反映企业战略发展的因素被排除在外。因此不能有效地提供管理和决策所需要的信息。例如，企业的管理需要了解机器发生损坏和维修的频率，以便做出购买新设备的决策，但这不是财务信息，因此无法得知，除非维修部门保持这发面的记录，大多数企业和公司对非财务信息记录都不像财务信息资料那样准确和详细。

　　3.1.7缺乏知识与智力资本方面的评价指标

　　缺乏知识与智力资本发面的评价指标不能不说是财务业绩指标的一大缺陷，我们知道，农业经济是以自然土地资源为基础的经济，当前正是处于新经济时代，就是以知识和智力资源为基础的经济。在信息时代知识和智力在企业竞争优势的形成和保持中，以及在企业经营目标的实现上发挥着极其重要的作用。微软公司的有形资产与公司的价值之间的巨大差额。不能不说是知识与智力资本发挥的作用所致。

　　3.2企业财务评价指标体系的不适应性

　　政府制定效绩评价指标体系的目标之一就是要通过效绩评价建立激励机制，正确引导企业的经营行为，降低或削弱道德风险，实现国有资本金收益最大化，而在现有的财务业绩评价指标中还存在如下问题。（一）混淆会计主体利润与会计主体所有者利润的概念

　　会计主体是会计的一项基本假设，它规定了会计核算的空间范围及界限。如果以一个独立核算的企业作为会计主体，该企业会计信息系统所处理与提供的信息必须是与该企业相关的。会计主体假设不仅要求严格区分本会计主体与其他会计主体之间的利益界限，而且要求区分作为会计主体的企业与其所有者之间的利益界限。会计利润是作为会计主体的

　　企业进行会计核算的结果，它揭示的是会计主体在现有资产上为其所有者提供的实际收益。从股东的角度来说，他用于投资的资本可能来自银行、其他债权人或者是个人资本积累，资本来源渠道可以不同，但投资机会是相等的，他承担了由于对现有项目投资而放弃的在其他风险相当项目上的投资所期望获得收益的机会成本。会计利润没有确认和计量这种机会成本，企业效绩评价体系中采用会计利润为基础的派生指标，如净资产收益率、总资产报酬率等，并不是从股东的角度反映的。因此，以会计利润为基础的收益指标作为激励的依据，难以实现股东利益与管理者利益的一致。（二）以会计利润评价经营业绩，容易产生股权资本的浪费，导致管理者的短期行为，促使管理者利用对会计信息的垄断地位将信息优势转变为个人利益的弊端。

　　人们一般遵循“评价什么就做什么”的工作原则，被评价指标忽视的地方，也被管理者忽视。会计利润忽视了股权资本的机会成本，管理者随心所欲地使用，以至不断出现投资失误、重复投资、投资低效益的决策行为，造成资源的极大浪费。会计利润是对企业过去经营决策和活动的最终结果进行评价，追求当前利润最大化，与企业长期经济利益间的联系并不紧密，这样还将助长管理者的急功近利思想和短期行为管理者拥有会计信息的控制权，他们可以选择那些可以提高会计利润而不会增加企业价值、甚至减少企业价值的处理方法，如在物价上涨期间，仍采用固定资产的直线折旧和存货的先进先出法，而不采取可以减少为纳税而支付现金现值的固定资产加速折旧法和存货后进先出法。这些做法尽管可以维护管理者的业绩水平，但却违背了股东利益。

　　第四章针对上述问题提出如下改进指标体系的建议

　　应对现有指标体系的多方面不足，对改进财务业绩评价指标体系提出以下几点建议：

　　4.1加入经济增加值（EVA）指标作为核心指标

　　经济增加值指标是由美国思腾斯特公司（Stern&StewartCo.）于1991年提出的用于评价企业经营业绩的财务指标。在企业经营权与管理权分离的条件下，如何有效地评价企业经营业绩及其向股东提供投资回报，使管理者的报酬与其真实的经营业绩挂钩，以达到有效地激励和约束管理者，降低委托代理成本，提高经济运行效率的目的，成为现代经济学和管理学理论与实践中一个亟待解决的问题，也是一个极难解决的问题。有很多公司的财务报表及相关的财务分析指标均显示出良好的业绩状况，但公司的价值却在下跌，显然，传统的用于衡量企业经营业绩的财务指标，诸如利润（Profit）、每股盈余（EPS）及投资回报率（ROY）等均已显得不足，不能很好地显示企业的真实经营业绩。因此，迫切需要有新的评价指标对企业经营业绩进行正确的评价。经济增加值指标就是在这样的背景下产生的新的评价企业经营业绩的财务指标。

　　经济增加值一种评价公司经营业绩的新的综合评价指标，是一定时期的企业税后经营净利润与全部投入资本成本之间的差额。若为正值，表示公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，即公司为股东创造了新价值；若为负值，则表示股东的财富在减少。要求考虑权益资本成本是EVA指标最具特点和最重要的方面，根据传统方法计算出来的结果，许多企业是赢利的，但在实际中，那些赢利少于权益机会成本的企业的股东则富实际上是减少的，一些国有企业就是处于这样一种虚赢实亏的状态，企业只有在投资收益率超过资产的使用成本时，才是真正赢利，股东的则富才真正得到增加，国有资产才能实现真正的保值增值。

　　4.2采用恰当的计量属性

　　对于那些没有发生实际成本的金融资产、金融负债和权益工具而言，如果符合会计要

　　素的确认标准，就需要应用除历史成本之外的其他计量基础（如公允价值等），才能将其纳入资产负债表内核算。对于企业所面临的大量不确定事项或者或有事项，企业必须在充分考虑未来不确定性因素的情况下，按照恰当的方法来确认和计量这些负债。

　　4.3推进全面收益观的财务报告

　　20世纪90年代以来，由于全面收益报告能够提供更全面、更透明，有一定预测价值的会计信息而成为国际上财务业绩报告的一个亮点，按照美国财务会计准则委员会（FASB）在原第3号财务会计概念公告中的定义，全面收益观是一个主体在某一期间与非业主方面进行交易或发生其他事项和情况所引起的权益变动。它包括这一期间内除业主投资和派给业主款以外的权益的一切变动。因此，一个企业某一期间内除股东投资和对股东分配之外的权益的一切变动都应包括在全面收益报告中。

　　4.4强化现金流量指标在指标体系中的地位

　　现金流量的分析在企业的业绩评价中具有非常重要的意义。使用现金流量指标，能够更清楚地反映企业的现金流动状况，从而预测企业的发展能力和其它财务状况。在衡量企业可持续的发展能力状况指标中，增加经营活动的现金流量净额增长率和三年经营活动现金流量净额平均增长率；在衡量企业财务效益状况的指标中，增加净利润现金保障率、盈余现金保障率；在衡量企业资产营运状况的指标中，增加主营业务收入现金保障倍数；在衡量企业偿债能力状况的指标中，增加经营活动现金流量净额负债率来体现企业经营活动所产生的现金金额对负债的保障程度。

　　4.5提高会计信息的质量

　　以企业作为独立的市场主体为出发点，加强企业的内部监督，健全内部控制，建立科学的公司治理结构和组织管理机制，强化企业内部管理与内部控制的科学化和有效果性，认真对待注册会计师等第三方的审计，加大对会计信息失真的法律处罚力度及对于非财务信息记录的准确性。以企业经营者为核心，建立科学的激励和约束机制，界定以经营者业绩为基础的经营者权利、责任和利益合理的“制度安排体系”，努力实现会计信息的真实有效，将会计失真现象带给业绩评价的影响降到最低。在制定盈利能力、企业偿债能力、资产管理能力等指标时，应考虑适当扣除上述不实资产和非经营性损益项目的影响，使得评价指标能真正反映经营者的经营业绩。

　　4.6增加无形资产，智力资产和知识资本价值的指标

　　企业的无形资产是企业通过经营管理和技术创新形成的重要资源是企业的宝贵财富，

　　所以衡量企业知识资本无形资产价值的指标应该是重要的财务分析指标。这样才能真正衡量企业的恒久生命力，如无形资产占有率。建立反映知识资本价值的财务指标，对知识资本价值进行评价已成为时代展的客观要求.如人力资源投入增长率，知识与智力资产贡献价值增长率，有利于衡量企业未来的、长期的发展潜力。

　　结论

　　科学合理的企业财务业绩评价指标体系不仅能够客观、正确的评价企业的经营业绩，更重要的是对企业的经营与战略目标的实现起着积极向导作用。他告诉企业什么是企业战略目标实现的因素。但是，对企业而言更重要的是通过业绩评价指标体系来明确企业努力的方向。

　　综上所述，我认为企业经营业绩财务评价指标体系框架应如下表

　　核心指标

　　一级指标

　　评价内容

　　评价指标

　　EVA

　　盈利能力状况

　　知识与智力资产收益率净资产创利率

　　负债收益率

　　经济

　　净资产收益率

　　增

　　财务效益状况

　　加值

　　总资产报酬率

　　资产营运状况偿债能力状况

　　总资产周转率流动资产周转率

　　资产负债率已获利息倍数

　　销售增长率

　　成长发展能力

　　资本积累率

　　二级指标

　　知识与智力资产贡献价值增长率

　　资本保值增长率每股收益

　　主营业务利润率盈余现金保障倍数成本费用利润率

　　存货周转率应收账款周转率现金流动负债比率

　　速动比率销售利润增长率成本费用降低率

　　总资产增长率

　　技术投入比率

　　主营业务鲜明率

　　（表1）

　　参考文献

　　[1]康锦江,孙国忠,康峻青EVA——企业绩效评价的新方法.东北大学学报(社会科学版).2001年04期[2]王卫平《构建适合我国的企业财务危机识别与分析指标体系》.开发研究,2002年05期[3]财政部统计评价司.企业效绩评价工作指南.北京：经济科学出版社，2002.[4]赵学刚引入现金流量的企业绩效评价指标体系的探讨.内蒙古财经学院学报.2002年04期[5]洪长玉.反映企业经营状况的财务分析方法诌议.财务与会计，2000(3).[6]国家经贸委财金司，国家统计局工交司.工业企业综合评价指标体系.北京：中国经济出版社，1996.[7]冯丽霞.企业财务分析与业绩评价.长沙：湖南人民出版社，2002.[8]张蕊.论企业经营业绩评价的理论依据.当代财经，2002(4).[9]陆正飞，施瑜.从财务评价体系看上市公司价值决定.会计研究，2002(5).[10]赵娜.EVA在我国国有企业业绩评价中的应用[J].冶金财会，2004，（10）.[11]李寿喜.论我国国有企业业绩评价机制的变迁[J].审计与经济研究，2003，（6）[12]企业绩效评价标准值2010[13]财会月刊新时期企业财务业绩评价指标体系研究2007.7[14]王冬梅.建立我国上市公司业绩综合评价指标体系评论2008.(4)[15]王化成．企业业绩评价【M】．北京：中国人民大学出版社2009[16]陈福庭，陈文革．我国国有企业业绩评价制度的演进及启示企业经济2004(4)[17]刘晓波．企业业绩评价理论演变【J】．北方经贸．2007(9)[18]吴晓巍，程延福.如何进行企业经营业绩的评价.审计理论与实践，2002(4).

　　致谢

　　在此论文撰写过程中，要特别感谢我的指导老师—陈老师对我的论文的指导与督促。从论文的选题，研究计划的制定等各个方面都离不开他热情耐心的指导，同时感谢他的谅解与包容，没有陈老师的帮助也就没有今天的这篇论文。求学历程是艰苦的，但又是快乐的。感谢我的任课老师们，是他们教会了我勤奋学习、诚实做人、踏实做事，以宽容之心面对生活、谢谢他们在这四年中为我们全班所做的一切，他们不求回报，无私奉献的精神很让我感动，再次向他们表示由衷的感谢。在这三年的学期中结识的各位生活和学习上的挚友让我得到了人生最大的一笔财富。在此，也对他们表示衷心感谢。

　　同时也要谢谢我的父母，我永远的支持者，正是在他们殷切的注视下我才一步步地完成了我的求学生涯，没有他们辛勤的付出也就没有我的今天，在这一刻，将最崇高的敬意献给你们！

　　本文参考了大量的文献资料，在此，向各学术界的前辈们致敬！

篇四：企业绩效评价指标的研究论文

　　毕业设计（论文）任务书

　　题目：我国企业绩效管理研究—-以中国建设银行*＊＊市分行为例

　　任务与要求：以中国建设银行＊＊*市分行的目标绩效管理为研究对象，

　　通过分析分行绩效管理存在的问题，结合实际调查，得出结论及改进建议，来研究我国企业绩效管理现状。

　　摘要

　　本文以中国建设银行***市分行的目标绩效管理为研究对象，首先通过对绩效管理与目标管理的相关文献进行了回顾。着重探讨了其基于目标管理法的绩效管理问题，其中包括了绩效管理的工具运用、考评指标的设置、各种考核机制的设置等问题。其次，采用访谈法、问卷法、观察法三种数据收集方法，结合实际调查结果,分析了分行存在的绩效管理问题;最后针对分行在实际运营中存在的问题，提出改善目标绩效管理的有关建议及方案弥补***市分行现有基于目标管理法的绩效管理方法存在的理论缺陷，汲取平衡计分卡思想，在考核指标设计时考虑了利益相关者的利益,完善了绩效管理体系结果运用机制等，以提高其绩效管理的工作质量。

　　关键词绩效；绩效管理；目标管理；目标绩效管理

　　Abstract

　　BasedontheobjectiveofperformancemanagementofChinaConstructionBank，changdubranchastheresearchobject,firstofall,throughtheperformancemanagementandtargetmanagementrelatedliteraturereviewed;Secondly，combinedwiththeresultsofthesurveyanalysisoftheperformancemanagementproblemsofthebranch;Finallyproposedbasedonthetargetmanagementmethod（MBO)andthebalancedscorecard(BSC）performancemanagementSuggestions,inordertorealizethebranchesoftheeffectivenessofperformancemanagement。

　　Keywords:performance;performancemanagement;managementbyobjectives；objective—basedperformancemanagement

　　目录

　　第一章引言.............................................................1第一节绩效管理的作用................................................2第二节目标管理的作用................................................3第三节目标绩效管理在本文中的作用....................................4

　　第二章绩效管理相关概述.................................................5第一节绩效管理概述..................................................6第二节目标管理概述..................................................7第三节绩效管理与目标管理的联系......................................9

　　第三章中国建设银行*＊＊市分行绩效管理存在的问题.......................10第一节过于倾向短期目标.............................................11第二节考核维度单一化...............................................12第三节考评结果的运用过于倾向薪酬与晋升.............................13第四节缺乏绩效反馈与沟通...........................................14第五节没有申诉机制.................................................15

　　第四章中国建设银行**＊市分行绩效管理的改进建议........................16第一节科学制定绩效目标.............................................17第二节增加考核维度与考核指标.......................................20第三节充分运用考评结果.............................................22第四节完善绩效沟通与反馈机制.......................................24第五节建立绩效申诉机制.............................................25

　　结束语................................................................26谢辞..................................................................27参考文献..............................................................28

　　第一章引言

　　第一节绩效管理的作用

　　在知识经济时代中，实施科学的绩效管理是提高组织绩效的有效途径，绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出过程。市场竞争的日益激烈，使得组织不得不关注绩效管理，中国建设银行也不例外。中国建设银行总行提出了“始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行”的愿景,并以期通过以目标为导向的绩效管理系统作为主要管理策略。然而，由于受到各种因素的影响,它的绩效管理系统不但没有发挥功效,反而却成为制约其自身发展的主要瓶颈之一。

　　第二节目标管理的作用

　　目标管理虽具有一般绩效管理所不能及的优越性，但同时它又带有目标管理的缺点：第一，基于麦格雷戈称Y理论，对人性的认识过于乐观,忽略了经济人假设更符合当今物欲横流的社会，员工恐怕难以“自控”，企业在实施目标管理过程中必定会遇到障碍；第二，目结果导向型的考评方式,导致员工会出现过分关注短期目标,只求绩效目标完成的数量，不求任务完成的质量，长期以来会影响企业的长远发展；第三,合理制定目标才是目标管理法有效实施的关键。将考核目标量化，看起来很简单，但实际操作起来却不容易，很多目标难以量化。

　　第三节目标绩效管理在本文中的作用

　　上述目标绩效管理的理论缺陷为本论文奠定了一定的研究基础。本文以中国建设银行＊*＊市分行为研究对象,着重探讨了其基于目标管理法的绩效管理问题，其中包括了绩效管理的工具运用、考评指标的设置、各种考核机制的设置等问题。在研究方法上，笔者通过访谈法、问卷法、观察法三种数据收集方法来对研究问题进行了论证，并针对*＊*市分行由目标管理理论缺陷和绩效制度不完善导致的问题提出建议。

　　1

　　第二章绩效管理相关概述

　　第一节绩效管理概述

　　一、绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出过程。绩效管理,将个人目标和企业战略目标结合,挖掘员工潜在工作能力，提高员工和企业绩效，使商业银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中能够为银行持续创造价值。二、绩效管理与在人力资源管理各职能的关系（一）绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定岗位的工作职责，据此制定对该岗位可以进行客观评估的关键绩效指标，然后确定对该岗位任职者进行评估的绩效标准。（二)绩效管理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型(职位价值、绩效、胜任能力)，绩效是决定薪酬的一个重要因素。对于不同的组织、不同的职位，3P比例有所区别，通常来说，相对于稳定的职位价值而言，绩效是薪酬组成中最不稳定的组成部分，决定员工薪酬.（三）绩效管理与招聘选拔从绩效考评的结果中,可以分析员工的工作能力的优势和存在的能力缺陷，并根据岗位职责的要求，调整该岗位员工招聘选拔的标准，以实现能岗匹配。(四）绩效管理与培训开发绩效管理的主要目标是了解目前组织、部门和人员绩效现状的优势与不足。人力资源部针对绩效现状分析组织的培训需求，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发.

　　第二节目标管理概述

　　一、目标管理的含义目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。德鲁克（1954）在《管理的实践》中研究认为，目标管理是对组织每个员工分解目标并实行“自我控制”的责任制度,可以大大提高管理的效率,组织的运作的效率要求企业各项工作都必须以整个组织目标为导向。道格拉斯·麦格斯（1960）认为，企业应制定自上而下的管理目标，以实现综合与自我调解控制。国内学者何继革(2005)认为，目标管理是一种程序的过程，它使组织中上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个点位和个人贡献的标准。张春香（2006）认为，目标管理是一个全

　　2

　　面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识、高效率地实现组织目标和个人目标。

　　由于企业面临的内外部环境不一样，导致中外管理学者对目标管理的理解不尽相同.但从根本上来说,目标管理是一种以提高绩效为目标、设立目标为手段、综合运用科学等理论,使组织内部上下级人员共同合作完成目标的管理制度。

　　二、目标管理的优越性（一）运用了行为科学理论目标管理具体运用的行为科学理论主要有两个方面:自我控制和参与式管理。目标管理把企业客观需求转化为个人的目标,通过自我控制取得成就。在目标管理体系中,每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便进一步改进自己的工作，这是自我控制的原则。目标管理的优点在于实行“参与式管理”，通过上下结合的方式进行反复协商和综合平衡，以使所确定的目标更加具有动员性和激励性，更加便于的实现。（二）重视组织的目标目标管理侧重过程激励。德鲁克注重管理行为的结果，而不是对行为的监控，这是一个重大贡献,因为它把管理的整个重点从工作努力转移到生产率上来，只有生产效率提升才是为企业增加价值。管理者必须明确自己目标，且目标应始终以企业的总目标为依据。管理者按目标分配原则将绩效目标分配下属，并且在管理的过程注重考核下属绩效目标完成情况.（三)明确自身职责目标管理要求经理人的工作目标，应由他们对自己所属的上级单位的成功完成目标应做的贡献来规定。上级管理当局必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是,制定自己的目标，却是每一个经理人的责任,目标管理还意味着每一位经理人应该积极认真参与他们所属的上一级单位的目标制定工作。目标管理法“自我控制”的理论的特点要求经理人和员工明确自身的职责，实现目标管理的权责利的辩证统一。(四）推动了组织管理理论的发展美国莱文森领导力咨询公司（LevinsonInstitute)创始人、心理学家哈里·H。莱文森(Levinson，1972)认为，目标管理起源于两个不同的理论背景———组织理论和组织发展理论：目标管理的组织理论根源来自于彼得·F.德鲁克和乔治·S。奥迪奥恩;目标管理的组织发展理论根源来自于道格拉斯·M。麦克雷戈。他还强调了目标管理的定性特征以及在发展和提高人的能动性方面的作用。

　　第三节绩效管理与目标管理的联系

　　3

　　目标管理的概念最早由管理大师德鲁克提出,在美国迅速流传，对企业管理起到极大贡献。随着企业内外环境的变迁,目标管理和关键绩效指标(KPI）结合，形成了是当前比较流行的一种绩效管理工具之一.

　　绩效考评是绩效管理的一个关键环节,离开绩效考评就没有绩效管理可言.在目标绩效管理中,部门和个人的考评目标就是通过企业战略目标分解得来的。目标的层层分解与量化是目标管理的最大特点,这种做法能有效保证部门目标、员工个人目标与企业战略目标的一致性，也就是说员工所做的一切将对企业战略目标的获取有巨大的贡献。而绩效管理的终极目标就是改善员工个人绩效水平，提升企业整体绩效,它也是通过给部门和员工个人预设绩效目标和绩效标准，然后再经过考核、奖罚来促进绩效改进.因此，目标管理和绩效管理都具有提升绩效的功能。把目标管理融入绩效管理的流程中去，能使得绩效管理在目标设置和实施监管上更科学，更人性化。首先,目标的设置是组织采取自上而下方法，鼓励上下级协商共同制定的,然后签订目标责任书，清晰明确目标的责任主体，通过让目标责任主体在规定范围内实现自我控制和自我管理来激发他们的创造性和积极性，从而促进绩效的提升。除此之外，在目标管理的过程中,上下级的充分沟通，如目标沟通、绩效辅导、绩效反馈等能大大有助人际关系的改善与绩效目标的理解，在构建以目标为导向的企业绩效管理文化方面均作出了较大的贡献。

　　4

　　第三章中国建设银行＊＊*市分行绩效管理存在的问题

　　＊＊*市分行目前正在使用目标绩效管理，虽然每次能完成西藏自治区行下达的绩效目标,但离进一步提高分行的经营管理水平和实现分行战略目标的长期发展还有一段距离。中国建设银行***市分行主要存在以下问题。

　　第一节过于倾向短期目标

　　目标绩效管理容易使员工陷入目标近视症，在分行的目标绩效管理中尤为明显。一、急于达成短期目标而导致坏账以分发放贷款为例，分行以贷款发放额来考核员工的业绩本意是想激发员工的工作积极性，由于业绩与奖励挂钩，因此员工为获得更多的奖励而故意放松对客户提供的资产抵押的可靠资料审核，造成贷款用途监管等管理等问题，从而导致银行出现大笔的坏账、呆账，使银行遭受了重大损失.二、为获得短期效益而牺牲长期客户服务在新经济形势下，商业银行强调以客户为中心，以保住优质客户，努力开拓新客户的方式来经营银行的客户群。优质的客户是分行存款、授信、中间业务等全方位的业务增长的潜在力量。然而，目标管理法下,分行管理者和员工为完成考核周期内绩效目标,必然会以既定考核周期内的考核指标为标准来指导自己的工作，将可支配的资源投入到短期可见效益的项目中去，导致分行未能将有限的资源合理分配到维护优质客户群的长期工作中去，造成分行隐性损失。

　　第二节考核制度单一化

　　＊＊*市分行在考核指标设计中，过于侧重对业务绩效、计划任务等指标的考核,没

　　有充分考虑直接利益相关者包括管辖行、客户和员工的需求，如以表3-1汽车贷款中心客户经理绩效考核内容为例.

　　绩效考核内容

　　权重

　　分值

　　实际得分

　　加分项

　　1、业务考核指标内容:

　　70%

　　总分100

　　当年新增客户数

　　20

　　当年贷款新发放量

　　30

　　本年贷款存量

　　30

　　中间业务

　　20

　　加分项2、行为绩效指标内容:

　　20%

　　总分100

　　资产质量

　　20

　　贷款档案移交完成率

　　15

　　贷款抵押登记进度

　　15

　　贷款用途监控

　　20

　　5

　　报表报送

　　10

　　贷后检查质量

　　20

　　加分项

　　3、部门考核指标内容：

　　10％

　　总分100

　　报送贷款材料的合规性

　　40

　　贷款产品策略的执行

　　30

　　常规检查、专项检查发现问题及整改情况

　　30

　　减分项

　　4、不良贷款额度

　　总分100

　　表3-1个人金融部汽车贷款客户经理的绩效考核内容

　　其中，实际得分=业务考核指标得分×70％+行为绩效指标×20％+部门考核指标

　　×10%—（不良贷款额度/全行不良贷款总额度)×100分

　　分行绩效考核的内容侧重对财务性指标的考核，主要包括贷款发放量、当年贷款存

　　量、当年新增客户数量等。而银行业绩的不断增长取决与不断优化满足客户需求的银行

　　产品和优质的服务,这更有赖于员工的不断地学习创新和员工的工作满意度的提高。据

　　笔者的实地考察得知，分行缺乏对客户经理优质服务的考评，在一笔轻松购车易贷款业

　　务放款后，没有工作人员通过电话或者信件等方式回访该次办理贷款业务的客户，也没

　　有相关管理对针对对贷款服务质量的评估,因此客户经理在办理业务过程中,是否能做

　　到让客户满意,不得而知。

　　第三节考评结果的运用过于倾向薪酬与晋升

　　本文通过问卷调查法，整理得出＊**市分行绩效考评结果运用情况如图3-1所示。

　　图3—1＊＊*市分行绩效考评结果运用情况调查结果

　　*＊＊市分行绩效考评结果运用情况调查结果显示，绩效考评结果主要运用在员工工资和奖金发放，同时也一定程度上运用于员工晋升;考核结果鲜有运用于人力资源管

　　6

　　理相关模块,如员工培训与开发体系、员工薪酬管理体系，缺乏与员工的个人职业生涯发展全方位的结合。

　　组织人力资源管理是一个有机系统，这个系统中各个环节紧密相连。绩效管理作为人力资源管理关键环节,在*＊*市分行人力资源管理体系中却未能发挥其应为人力资源相关模块提供相应的资料分析的作用.分行绩效考评者未能充分利用好绩效考评结果这种资源,分析藏在绩效考评结果后面的问题。例如:员工工作技能不达标、员工在完成绩效目标过程中遇到的非工作能力障碍、绩效考评结果的运用不能激励员工、员工的培训需求不能得到满足、不能结合员工成长与发展意愿提供对应的发展等。

　　绩效考评结果是分析＊*＊市分行实行绩效管理的重要资料。从上述问卷调查的结果可以看出，分行并没有认识到绩效考评结果对改善绩效管理的重要性。

　　第四节缺乏绩效反馈与沟通

　　虽然目标管理法一定程度上改善了组织上下级之间的沟通,但受传统的管理方式影

　　响，*＊*市分行管理者与员工之间的沟通比较缺乏，员工与管理者之间形成无形的隔膜。

　　笔者通过访谈整理得出分行管理层与员工之间绩效反馈与沟通的实际情况，如表

　　3-2所示。

　　沟通方式

　　沟通内容

　　沟通频率

　　部门每日晨会1。整理着装，检查仪容仪表

　　1次/天

　　2。员工工作干劲的鼓舞

　　3.总结昨天的工作，传达今天的工作计划和

　　基本活动,说明注意事项

　　4.银行指示事项的传达

　　5.定期反馈部门绩效目标完成情况，褒扬先

　　进,鞭策落后

　　6。其他临时事项

　　管理者与员工1．反馈个人绩效目标完成情况

　　2。5次/年

　　“一对一”2．褒扬先进者,鞭策落后者

　　表3—2*＊*市分行绩效反馈与沟通方式、内容与频率

　　通过表2可以看出，＊＊＊市分行管理层与员工的主要沟通方式是部门每日晨会，

　　沟通比较频繁，沟通的主要内容是一些常规性的工作安排。而管理者与员工“一对一”

　　的沟通方式比较匮乏，沟通的主要内容是向员工反馈绩效完成的情况，表扬绩效先进者,

　　鞭策绩效落后者。以上的两种沟通方式都存在同样的特点:大多数时间是管理者发言、

　　员工聆听，员工较少参与交流。

　　对于分行而言，管理者与员工之间持续不断的绩效反馈与沟通是保证绩效管理有效

　　7

　　性的关键环节,直接影响绩效管理的效果。员工在目标完成的过程中，管理者缺少与员工进行必要绩效沟通，未能及时发现潜在的问题，不利于员工绩效目标的完成。分行现推行管理层每日开晨会的方式来进行部门的绩效沟通反馈。部门管理者未能根据绩效考评的不同阶段，根据员工的不同的性格特点、工作能力、业绩等进行一对一的绩效管理沟通。每日晨会毫无疑问是分行绩效管理反馈与沟通的重要组成部分。然而，“以人为本"的人力资源战略则要求管理者要了解每个员工的情绪变化、能力优缺，真实地进行绩效反馈沟通，才能达到绩效反馈沟通的效果.分行目前不完善的绩效管理反馈沟通机制，不利于总体绩效的提升.

　　第五节没有申诉机制

　　员工因价值观、能力或认知的不一致性，绩效考核总是会存在这样或那样的问题。如果缺乏有效沟通的申述管道,被考核者将投诉无门，很容易导致员工产生对组织的不信任和不作为态度，严重时可能导致组织内部突然溃败或出现激烈对抗事件。

　　通过访谈了解，90%的访谈对象表示从来没有对存在疑虑的绩效考评结果向上级部门提出申诉意见。＊＊＊市分行员工存在不了解自己的绩效考核结果的现象，当对考核结果存在异议时，员工缺乏申诉的渠道.考核过程不够透明破坏了在基层员工和被考评者心目中考核办公室的公信力。当员工对自己的绩效考核结果存在疑问时，员工缺乏申述渠道,很容易导致员工产生对绩效管理过程的不理解，甚至抵触的心理。

　　8

　　第四章中国建设银行**＊市分行的绩效管理问题的相关建议

　　第一节科学制定绩效目标

　　一、目标制定的原则绩效目标的制定应遵循SMART原则.S代表具体的，目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确理解目标;M代表可测量的,目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；A代表可实现的，目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；R代表相关性，组织目标与个人工作能结合;T代表时限性，能在规定的时间内完成。二、目标分解根据分行的长期战略，确定短期目标、部门目标和个人目标，并通过多次反馈沟通使得组织目标、个人目标和公司战略之间的一致性，由此引导员工最大限度地向分行期望的行为和结果去努力。分行战略发展目标的制定和分解的纵向程序如图4-1所示。

　　分行整体目标

　　…部…门1绩效目标

　　部门2绩效目标

　　部门3、4、5绩效目标

　　岗位A绩效目标

　　岗位B绩效目标图

　　岗位C、D、E绩效目标

　　图4-1分行战略发展目标的制定和分解的纵向程序图①

　　绩效目标层层分解到部门和个人时，需要经历下面几个环节。(一）绩效目标的分解与传达。将企业目标分解传达到各部门或将部门目标分解传达到各岗位、各员工。（二）目标分析与讨论。在绩效目标分解和传达到每个员工后,员工必将会对目标值期望与在现有资源条件下可能实现的目标值进行分析比较，从中找出差距，并就此与自己的主管进行沟通反馈.（三）目标值确定。经过充分的沟通反馈后，员工与部门主管就绩效目标达成共识,并签订绩效合约。三、绩效目标的分解设计（一）组织目标根据***市分行战略发展规划，分解分行的组织目标，画出鱼刺图，如图4-2所示。

　　①数据来源：刘庆亮.工商银行聊城分行绩效管理体系设计[D].山东大学工商管理硕士学位论文.2009:31.9

　　坚持业务发展

　　加强合规管理

　　建设国际品牌银行

　　提高核心竞争力

　　提高分行整体效益

　　图4-2分行组织目标分解

　　（二)部门目标

　　根据分行的年度工作重点，分析各部门的工作职责,确定各部门工作目标和完成目

　　标的流程.下面以个人金融部为例说明如何确定部门目标。

　　个人金融部的工作职责共有四项:第一,负责制定个人金融业务发展战略,细分和确

　　定目标市场，统一组织营销推广活动；第二，负责储蓄存款、个人贷款业务、个人中间

　　业务、个人理财业务等个人金融业务产品的营销、管理和指导工作及其他个人业务产品

　　的营销推广工作；第三,负责个人信贷合作机构的准入和维护工作；第四，负责个人客

　　户关系管理及服务，建立、维护个人客户档案，参与中高端客户的营销和关系维护。经

　　此分析，个人金融部作为前台营销部门，提高业务处理效率,挖掘潜在客户，维护存量

　　客户对实现部门目标起着决定性的作用。因此，经过对个人金融部的职责进行详细分析，

　　画出部门目标的鱼刺图，确定以下部门目标，如图4-3所示.

　　加大检查督导参透分行政策

　　提高业务处理效率

　　个人金融部部门目标

　　加强个金业务培训

　　挖掘潜在客户、维护存量客户

　　图4-3个人金融部部门目标分解

　　（三）岗位目标

　　根据岗位职责，进一步把个人金融部部门职责细化，分解出个人金融部个人贷款客

　　户经理的岗位职责主要有：负责个人贷款业务产品的营销、开发客户和关系维护、贷款

　　用途监控、贷款档案整理与移交、定期参与工作技能培训等，通过对以上职责的分析，

　　画出岗位鱼刺图,确定以下岗位目标，如图4-4所示。

　　维护客户关系

　　增加贷款额度

　　个人贷款客户经理目标

　　合规管理

　　提升工作技能

　　图4—4个人贷款客户经理目标分解

　　针对分行资源难以分配到潜在客户维护的诟病，笔者认为，分行应该建立一套评估

　　优质客户的标准，筛选出优质客户，并且将银行有限的资源流向优质客户或优秀的潜在

　　客户,形成对分行存款、授信、中间业务等全方位的业务增长的潜在力量。

　　10

　　分行只有把组织战略目标与短期目标应该建立的一种简单明了的内在逻辑关系，才能实现短期目标为长期战略目标服务，避免过于关注短期目标而导致的各种问题。

　　第二节增加考核维度与考核指标

　　一、利益相关者需求分析

　　＊**市分行在现有基于目标管理的绩效管理体系上,应该汲取现代商业银行都盛行

　　的另外一种绩效管理方法—-平衡计分卡的精华。平衡计分卡（BSC）是从财务、客户、

　　内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一

　　种新型绩效管理体系。对于银行来说，要获得长期业务增长最好途径是考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求，因此企业在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些

　　对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。

　　主要利益相关者的需求分析如表4—1所示。

　　主要利益相关者

　　主要利益相关者需求

　　管辖行

　　存款增长率、贷款增长率、中介业务收入、风险管理、核

　　算质量

　　客户

　　资产增值、结算便捷、服务质量、有吸引力的银行产品

　　员工

　　职业生涯发展、薪资福利、能力素质提升

　　二、增加考核维度

　　表4—1利益相关者需求分析

　　平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度设计考核指标，符合

　　主要利益相关者的需求.针对分行基于目标管理法的绩效管理体系，侧重对财务性、指

　　标考核,导致员工关注短期目标而忽略分行长远发展的弊端，笔者认为，分行应汲取平

　　衡计分卡法可以平衡财务性与非财务性指标的特点，增加客户、学习与成长两个考核维

　　度.

　　分行确立的发展战略应以目标客户和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心客

　　户需求,客户最关心的不外于五个方面：时间,质量，性能，服务和成本。企业必须为这

　　五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标.

　　员工创新学习能力是分行实现财务利益的驱动因素。面对激烈的市场竞争，分行应

　　该加大组织的学习和成长能力的投资，并且体现在目标考核中,方能在日后激烈竞争中

　　屹立不倒.

　　三、新增考核指标

　　根据主要利益相关者的需求,基于客户、学习与成长两个考核维度，以银行卡中心

　　汽车贷款客户经理绩效考核，作者认为应增加以下考核指标内容，如表4—2所示。

　　考核维度

　　指标内容

　　执行方法

　　11

　　客户学习与成长

　　客户满意度：市场份额

　　1.顾客抱怨处理完成率=已处理妥善的

　　新顾客获得率

　　顾客抱怨次数/顾客投诉次数

　　旧顾客挽留率

　　2.评估内容：平均每单贷款业务处理时

　　顾客投诉次数、

　　间、客户经理是否准确齐全告知客户应

　　顾客流失率

　　备齐的贷款资料等等

　　顾客抱怨处理完成率、3.客户经理在节假日利用邮件、短信、

　　业务处理速度(人力资源电话等通讯方法向顾客表达问候的次数部相关人员通过电话或信件形式回访贷

　　款客户,评估该次贷款服务质量）

　　尊重关怀客户

　　员工岗位培训考核：当期本单位员工参员工岗位培训合格率=∑n（培训合格率

　　加培训的情况

　　＊实际参加培训人数/应参加培训人数）

　　/n,n=培训次数，得分=合格率×分值

　　员工业务技能提升考核：当期本单位员员工业务技能测试达标率=实际达标人

　　工参加技能测数/应达标人数，得分=达标率×分值

　　试达标情况

　　表4—2新增考核维度

　　第三节充分运用考评结果

　　绩效考核本身不是目的，而是一种手段,分行管理者应将考核结果合理转化和利用在丰富薪酬激励体制、员工培训和员工职业生涯规划、晋升或降级等职务调整、人力资源规划等领域,对分行长期绩效目标起到推动的作用。

　　一、丰富薪酬激励体制绩效考核结果运用于薪酬发放,是传统的激励办法.考虑到银行业是一个高度压力的行业，结合分行年轻的员工所占比例比较大,可以考虑适当增加带薪休假、能够符合年轻人特性的激励模。新增的激励办法与传统的激励办法结合,增加激励激励方法的可选择性。二、应用于员工培训与职业生涯规划绩效考核结果是员工培训开发需求的分析依据。员工绩效不佳的原因之一是知识、技能或能力方面出现了“瓶颈"。分行可通过绩效考核结果及时认识到这种需求，组织员工参加培训或者接受再教育.同时绩效考核的结果可让员工了解到自身优势和劣势，发掘出自己擅长的领域，实现能岗匹配的最佳状态。三、应用于人事调动决策

　　12

　　绩效考核结果为人事调动决策提供一定的信息，若员工在某方面的绩效成果突出，

　　就可以通过晋升让他在某一方面承担更多的责任；若员工在连续四个季度绩效表现都不

　　好，可以通过降级的岗位调整手段来对员工进行适当的惩罚;如果员工连续四个季度绩

　　效表现非常不理想且经警告仍无济于事，可考虑将其解雇.考评结果在职务变动方面的

　　应用可以提高员工的竞争意识与危机感.

　　四、衔接人力资源规划

　　结合绩效考评结果的绩效表现优劣和员工潜能大小,建立员工绩效表现与发展潜力

　　两维分析模型，对*＊*市分行未来人力资源进行规划，如图4-5所示。

　　高

　　发

　　发展潜力较大，但绩效表现较差的绩效表现优秀，发展潜力大的人员:

　　展

　　人员:适当的惩罚、督促绩效改进激励、保留并重点培养

　　潜

　　并提供相关的培训

　　力

　　绩效表现差，且发展潜力不大的人

　　员：

　　绩效表现优秀，但发展潜力不大的

　　待岗培训、转岗、降职、甚至离职

　　人员:激励、保留

　　低

　　差

　　绩效表现

　　好

　　图4—5员工绩效表现与发展潜力二维分析模型①

　　透过绩效考评结果，将分行员工分为绩效表现好发展潜力高、绩效表现好发展潜力

　　低、绩效表现差发展潜力高、绩效表现差发展潜力低四类.绩效表现优秀，发展潜力大

　　的人员:激励、保留并重点培养；发展潜力较大，但绩效表现较差的人员:适当的惩罚、

　　督促绩效改进并提供相关的培训；绩效表现优秀，但发展潜力不大的人员：激励、保留；

　　绩效表现差，且发展潜力不大的人员：待岗培训、转岗、降职、甚至离职。

　　第四节完善绩效沟通与反馈机制

　　在完整的绩效反馈与沟通的过程中，员工是沟通的主体,员工的能力、态度、情绪、业绩则为绩效沟通的主导内容。分行绩效沟通与反馈机制不完善的重要原因是：其一，管理者与员工都不清楚绩效沟通与反馈的重要性；其二，分行内绩效管理模式没有将沟通与反馈的工作纳入管理者的考核中.因此完善分行绩效沟通与反馈机制应做好以下几个方面的工作。

　　①数据来源：石金涛.绩效管理[M].北京:北京师范大学出版社.2007(5):212.13

　　一、人力资源部组织绩效管理培训对绩效管理对象进行绩效管理培训,是提高管理者与员工重视绩效沟通与反馈最好的办法。通过绩效管理培训，让培训对象清楚认识到沟通与反馈的过程不应该是“一言堂”，应该是沟通双方的互动。并且让培训对象了解绩效反馈与沟通真诚性、时效性、发展性、持续性的原则.在培训中，管理者应当充分认识到让员工充分发言，让员工反馈他们对目标完成过程遇到的阻碍、聆听员工提出的有助于提高分行绩效的建议等的重要性.员工通过绩效管理培训要清楚明确,向上级反馈个人意见、积极配合与管理者的沟通反馈，是员工的权利与责任。二、将绩效沟通反馈工作纳入管理者的工作考核根据上文的访谈结果可以了解到，分行现行的每日晨会无论在形式上还是沟通频率上都是值得提倡的.而管理者与员工之间“一对一”的沟通方式要在保证沟通与反馈的质量的前提上,增加沟通频率，由原来的2.5次/年增加至4次/年。增加至4次/年的缘由是＊**市分行按季度评估员工的绩效.将每日晨会1次/天和“一对一"沟通4次/年纳入管理者的目标考核内，与其薪酬挂钩。三、关注绩效反馈与沟通的质量管理者与员工的沟通不是简单的聊天，沟通的过程就是发掘员工在完成目标的过程中可能遇到的困难，并制定对策的过程。而针对分行的实际问题，笔者建议完善“一对一”的绩效反馈与沟通方式。每一位被激励或鞭策得当的员工都是会发光的金子，管理者应该针对每个员工的实际情况,及时向员工反馈绩效问题,并且向员工提供解决绩效难题的方法，提升分行的绩效。

　　第五节建立绩效申诉机制

　　绩效管理的最高原则是公平、公正、公开。从整个绩效管理的角度来看，有效启动员工申诉机制，增加考评者必要的约束力，避免个别管理者不公正对待员工问题，可大大减少分行内部矛盾与冲突,促进绩效考评有效推进.

　　笔者认为，***市应设计并全面启动员工申述机制。按照既定的绩效考评程序得出考评结果后，如果被考评员工对绩效考评结果存在异议，可在考核结果反馈后的3个工作日内向人力资源部门提出申述。员工进行申诉包括三个步骤：提出申诉、受理申诉、申诉裁仲。如表4-3所示.

　　申诉步骤

　　操作办法

　　受理部门

　　提出申述

　　填写建行***市分行《绩效申诉表》相关信息并提交

　　人力资源部、考评小组

　　受理申述1.人力资源部对申述情况进行充分调查

　　人力资源部、考评小组

　　14

　　申述裁仲

　　2.员工提供遭受不公平待遇的证据3.部门负责人提供员工绩效考核结果的资料

　　证明情况属实：及时准确调整员工绩效考核结果，

　　并给予适当的奖励情况不属实：部门负责人和人力资源部向员工人力资源部、考评小组

　　解释员工不理解的绩效考核方式,让员工对绩效考核有清楚的认识

　　表4—3绩效申诉流程

　　如果员工对处理结果不满意,可向人力资源部提出二次申诉，人力资源部对申诉资料进行调查，将调查结果和处理意见报考评小组，考评小组评议后，确定维持原评议结果或调整原评议结果.

　　绩效申诉机制的实施确有一定难度，难点在于员工投诉顶头上司有顾虑。解决办法是对考评者与被考评者进行绩效培训，让考评双方都了解在绩效考评过程中了解自己拥有的权利和义务，才可能树立绩效考评的公信力.

　　15

　　结束语

　　中国金融业环境正处于不断改革中，商业银行纷纷在改革的浪潮中寻找适合企业自身发展的立足方式，商业银行面临前所未有的竞争压力。银行业的竞争体现在对人力资源的争夺上，想要在人力资源竞争中获得优势，建立一套科学合理的人力资源管理新机制是关键，而绩效管理是其最为重要的组成部分。

　　本文通过分析＊＊*市分行的经营状况和特点,提出了对存在问题具有针对性的解决方案，例如,提出方案弥补＊＊*市分行现有基于目标管理法的绩效管理方法存在的理论缺陷；汲取平衡计分卡思想,在考核指标设计时考虑了利益相关者的利益；完善了绩效管理体系结果运用机制等。重新修订的绩效管理体系对*＊＊市分行改善业务经营，提高国有银行传统业务在＊*＊市范围内的市场占有率,继续保持业务的优势有很大作用。

　　本文论述了一个系统的绩效管理方案，只涉及到了绩效管理整体宏观层面，而没有对*＊*市分行每个部门、每个岗位进行详细设计设计，而在实际工作中必须按照本文的修订思想对各部门各单位全面细化。由于本人水平有限，撰写论文时材料不够充足，论文中提出的观点存在不足之处，还望读者提出宝贵意见.作者会在今后的工作学习中继续对中国银行＊**市分行绩效管理相关问题进行研究。

　　16

　　谢辞

　　在本论文的写作过程中，我的导师倾注了大量的心血，从选题到开题报告，从写作提纲，到一遍又一遍地指出每稿中的具体问题，严格把关，循循善诱，在此我表示衷心感谢。同时我还要感谢在我学习期间给我极大关心和支持的中国建设银行*＊＊市分行的朋友.

　　写作毕业论文是一次再系统学习的过程,毕业论文的完成，同样也意味着新的学习生活的开始。

　　我要感谢,非常感谢我的导师。为人随和热情,治学严谨细心。在闲聊中她总是能像知心朋友一样鼓励你，在论文的写作和措辞等方面她们也总会以“专业标准"严格要求你,从选题、定题开始,一直到最后论文的反复修改、润色，两位老师始终认真负责地给予我深刻而细致地指导，帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励。谢谢两位老师.

　　17

　　参考文献

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　　18

篇五：企业绩效评价指标的研究论文

　　企业绩效管理研究毕业论文

　　毕业设计（论文）任务书

　　题目：我国企业绩效管理研究——以中国建设银行***市分行为例

　　任务与要求：以中国建设银行***市分行的目标绩效管理为研究对象，

　　通过分析分行绩效管理存在的问题，结合实际调查，得出结论及改进建议，来研究我国企业绩效管理现状。

　　摘要

　　本文以中国建设银行***市分行的目标绩效管理为研究对象，首先通过对绩效管理与目标管理的相关文献进行了回顾.着重探讨了其基于目标管理法的绩效管理问题，其中包括了绩效管理的工具运用、考评指标的设置、各种考核机制的设置等问题。其次，采用访谈法、问卷法、观察法三种数据收集方法，结合实际调查结果,分析了分行存在的绩效管理问题；最后针对分行在实际运营中存在的问题，提出改善目标绩效管理的有关建议及方案弥补***市分行现有基于目标管理法的绩效管理方法存在的理论缺陷，汲取平衡计分卡思想，在考核指标设计时考虑了利益相关者的利益，完善了绩效管理体系结果运用机制等，以提高其绩效管理的工作质量。

　　关键词绩效；绩效管理；目标管理；目标绩效管理

　　Abstract

　　BasedontheobjectiveofperformancemanagementofChinaConstructionBank,changdubranchastheresearchobject,firstofall,throughtheperformancemanagementandtargetmanagementrelatedliteraturereviewed;Secondly,combinedwiththeresultsofthesurveyanalysisoftheperformancemanagementproblemsofthebranch;Finallyproposedbasedonthetargetmanagementmethod(MBO)andthebalancedscorecard(BSC)performancemanagementSuggestions,inordertorealizethebranchesoftheeffectivenessofperformancemanagement.

　　Keywords:performance;performancemanagement;managementbyobjectives;objective-basedperformancemanagement

　　1

　　1

　　1

　　第二章绩效管理相关概述

　　第一节绩效管理概述

　　一、绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出过程。绩效管理，将个人目标和企业战略目标结合，挖掘员工潜在工作能力，提高员工和企业绩效，使商业银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中能够为银行持续创造价值。二、绩效管理与在人力资源管理各职能的关系（一）绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定岗位的工作职责，据此制定对该岗位可以进行客观评估的关键绩效指标，然后确定对该岗位任职者进行评估的绩效标准。（二）绩效管理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型(职位价值、绩效、胜任能力)，绩效是决定薪酬的一个重要因素。对于不同的组织、不同的职位，3P比例有所区别，通常来说，相对于稳定的职位价值而言，绩效是薪酬组成中最不稳定的组成部分，决定员工薪酬。（三）绩效管理与招聘选拔从绩效考评的结果中，可以分析员工的工作能力的优势和存在的能力缺陷，并根据岗位职责的要求，调整该岗位员工招聘选拔的标准，以实现能岗匹配。（四）绩效管理与培训开发绩效管理的主要目标是了解目前组织、部门和人员绩效现状的优势与不足。人力资源部针对绩效现状分析组织的培训需求，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。

　　第二节目标管理概述

　　一、目标管理的含义目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。德鲁克（1954）在《管理的实践》中研究认为，目标管理是对组织每个员工分解目标并实行“自我控制”的责任制度，可以大大提高管理的效率，组织的运作的效率要求企业各项工作都必须以整个组织目标为导向。道格拉斯·麦格斯（1960）认为，企业应制定自上而下的管理目标，以实现综合与自我调解控制。国内学者何继革(2005)认为，目标管理是一种程序的过程，它使组织中上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个点位和个人贡献的标准。张春香(2006)认为，目标管理是一个全面

　　1

　　的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识、高效率地实现组织目标和个人目标。

　　由于企业面临的内外部环境不一样，导致中外管理学者对目标管理的理解不尽相同。但从根本上来说，目标管理是一种以提高绩效为目标、设立目标为手段、综合运用科学等理论，使组织内部上下级人员共同合作完成目标的管理制度。

　　二、目标管理的优越性（一）运用了行为科学理论目标管理具体运用的行为科学理论主要有两个方面:自我控制和参与式管理。目标管理把企业客观需求转化为个人的目标,通过自我控制取得成就。在目标管理体系中,每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效,以便进一步改进自己的工作，这是自我控制的原则。目标管理的优点在于实行“参与式管理”,通过上下结合的方式进行反复协商和综合平衡,以使所确定的目标更加具有动员性和激励性,更加便于的实现。（二）重视组织的目标目标管理侧重过程激励。德鲁克注重管理行为的结果,而不是对行为的监控,这是一个重大贡献,因为它把管理的整个重点从工作努力转移到生产率上来，只有生产效率提升才是为企业增加价值。管理者必须明确自己目标，且目标应始终以企业的总目标为依据。管理者按目标分配原则将绩效目标分配下属，并且在管理的过程注重考核下属绩效目标完成情况。（三）明确自身职责目标管理要求经理人的工作目标，应由他们对自己所属的上级单位的成功完成目标应做的贡献来规定。上级管理当局必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是,制定自己的目标,却是每一个经理人的责任,目标管理还意味着每一位经理人应该积极认真参与他们所属的上一级单位的目标制定工作。目标管理法“自我控制”的理论的特点要求经理人和员工明确自身的职责，实现目标管理的权责利的辩证统一。（四）推动了组织管理理论的发展美国莱文森领导力咨询公司(LevinsonInstitute)创始人、心理学家哈里·H.莱文森(Levinson,1972)认为,目标管理起源于两个不同的理论背景———组织理论和组织发展理论:目标管理的组织理论根源来自于彼得·F.德鲁克和乔治·S.奥迪奥恩;目标管理的组织发展理论根源来自于道格拉斯·M.麦克雷戈。他还强调了目标管理的定性特征以及在发展和提高人的能动性方面的作用。

篇六：企业绩效评价指标的研究论文

　　本科毕业论文

　　关于企业关键绩效指标体系的研究RESEARCHONTHEDESIGNOFENTERPRISEKEYPERFORMANCEINDICATORSYTTEM

　　学院（部）：经管学院专业班级：人力09-2

　　学生姓名：指导教师：

　　张慕王莉萍讲师

　　2013年6月3日

　　关于企业关键绩效指标体系的研究摘要

　　在全球一体化的背景下，企业之间的竞争越来越激烈。要想在激烈的竞争中站稳脚跟，取得一席之地，就必须充分利用企业的各种资源，尤其是具有无限潜能的人力资源。要充分激发人的潜能，调动员工的积极性，企业就必须有效地进行绩效考核，而KPI是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具，是企业绩效管理系统的基础，因此，企业设计一套适合自身的KPI体系具有至关重要的作用。KPI是指一系列集中在企业绩效方面的评价指标，这些指标对企业当前的发展和未来的成功起到关键作用，是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。KPI来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。因此，本文主要介绍KPI、KPI体系及其设计过程中存在的问题，并通过对案例企业绩效考核指标体系进行分析，指出其绩效考核体系设计过程中应注意的问题。然后再根据企业的具体情况，在先进的理论指导下，设计出适合企业本身的KPI体系。

　　关键词：KPI，指标标准，权重，KPI体系

　　RESEARCHONTHEDESIGNOFENTERPRISEKEYPERFORMANCEINDICATORSYTTEMABSTRACT

　　Inthecontextofglobalization,thecompetitionbetweenenterprisesbecomesmoreandmorefierce.Togainafirmfootholdinthefiercecompetition,itisnecessarytotakefulladvantageofthevarietyofresources,especiallytheresources.Necessarytofullydevelopone'spotentialandmobilizetheenthusiasmofemployees,companiesmusteffectivelycarryouttheperformanceappraisal.TheKPIisthetoolthatbrokethecorporatestrategicobjectivesdowntoaartificialvisioncanbetransportedandiiisthebasisofcorporateperformancemanagementsystem.Therefore,itisimportanttodesignasuitableKPIsystem.TheKPIisaseriesevaluationthatfocusinbusinessperformance,theseindicatorsplayakeyroleinthedevelopmentofcurrentbusinessandfuturesuccess,isaspecificquantitative

　　indicatorsusedtomeasuretheperformanceofcertainstaffpositionsandtocompletetheworkthemostdirectmeasureoftheeffect.KPIcomesfromthedecompositionoftheoverallstrategicobjectivesreflectthekeydriversofthemosteffectiveenterprisevaluecreation.Therefore,thisarticleintroducestheKPI,KPIsystemanditsproblemsinthedesignprocess,andanalyzethecaseofcompanyperformanceevaluationindexsystem,thatshouldbenotedthatinitsperformanceappraisalsystemdesignprocess.Thenaccordingtothespecificcircumstancesofthecompany,advancedundertheguidanceofthetheory,designaKPIsystemforthecompanyitself.

　　KEYWORDS:KPI,indicatorstandards,weights,KPIsystem

　　目录

　　摘要（中文）......................................................I摘要（外文）.....................................................II绪论（引言）......................................................11绩效管理理论概述.................................................21．1绩效.......................................................21.1.1绩效定义.................................................21.1.2绩效的层次...............................................21.1.3绩效的性质...............................................21.2影响绩效的主要因素...........................................31.2.1技能.....................................................31.2.2激励.....................................................31.2.3环境.....................................................41.2.4机会.....................................................41.3绩效管理....................................................41.3.1绩效管理的内涵...........................................41.3.2绩效管理与绩效评价.......................................41.4关键绩效指标的基本理论.......................................51.4.1关键绩效指标的含义.......................................51.4.2关键绩效指标的确定.......................................52关键绩效指标在应用中存在的问题...................................72.1企业战略不能有效分解到关键绩效指标上.........................72.2不能科学的制定关键绩效指标...................................72.3考核结果的评估不明确.........................................8

　　2.4关键绩效指标的量化、权重确定困难.............................83案例分析-九芝堂股份有限企业关键绩效指标体系的设计.................93.1企业简介....................................................93.2九芝堂股份有限企业绩效管理中存在的缺陷.......................93.3九芝堂股份有限企业绩效管理体系的改进........................113.3.1九芝堂改进绩效管理体系的流程设计........................113.3.2绩效管理体系指标系统的构建..............................123.3.3九芝堂企业KPI目标框架的形成过程........................124关键绩效指标的设计..............................................144.1关键绩效指标设计的原则......................................144.2明确的目标是设计关键绩效指标的前提..........................154.2.1确定企业的发展战略......................................154.2.2应用鱼骨图方法对目标进行分解............................164.3建立各层次的关键成功因素和关键绩效指标......................164.4关键绩效指标的类型..........................................174.5关键绩效指标定义与描述......................................184.6权重的确定方法.............................................184.6.1主观经验法..............................................184.6.2倍数加权法..............................................194.6.3需要注意的问题..........................................194.6.4绩效考评表..............................................205运用关键绩效指标体系进行绩效评估时要注意的问题..................22结论.............................................................23参考文献.........................................................24谢辞.............................................................26

　　绪论

　　在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。企业要想生存和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务的要素，有时甚至是最为关键的要素。人力资源管理工作直接影响整个企业的经营状况。这种影响可能是有利的，也有可能是不利的，具体效果如何，取决于人力资源的具体政策、体制设计和贯彻实施，如绩效考核和薪酬体制。在很多情况下，人力资源实际上处于未充分利用的状态，员工的实际工作效率往往低于其潜在的能力。当前，人力资源管理的角色正在悄然发生转变。企业人力资源管理逐渐从传统的人事档案管理以及为其他部门服务转向战略管理以及利用外部资源的积极参与者，将来人力资源还会向知识管理方向发展，因此，企业必须转变传统观念，适应时代的需要。目前，很多企业都认识到了人力资源管理，尤其是绩效管理和绩效考核的重要性，在绩效管理和绩效考核方面投入了巨大的精力，希望通过绩效管理和考核给企业带来更多的利润，促进企业更好地发展。但是，当我们把目光投向现实中的绩效考核时，情况却并不乐观，几乎所有企业都会进行绩效考核，但却苦于找不出有效的KPI并赋予它们合理的权重，无法对企业员工的行为进行有效评价，当然也就无法运用这些信息有效地进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发等人力资源管理的其他职能,他们希望通过绩效考核来提高企业利润、促进企业发展的愿望当然也就无从实现。无论企业处于何种阶段，绩效管理对于提高企业的效益、提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效

　　便得不到持续提升，无法适应残酷的市场竞争需求，最终将会被市场淘汰。本文不仅对KPI的相关理论研究进行了整合，还通过对案例企业的绩效考核指标体系的分析，找出其绩效考核指标体系设计中存在的问题，然后再在先进的理论指导下，根据企业的战略发展目标，分解出部门级和岗位级KPI，并且对这些指标标准进行了仔细具体的说明，赋予其合理的权重，设计出了适合企业本身的KPI体系，具有极强的实用性和可操作性，并且可以为相同性质和规模的企业提供一个KPI体系设计的样本，降低其成本，促进企业更好地发展。

　　1绩效管理理论概述

　　1．1绩效1.1.1绩效定义绩效(Performance)是指工作的效果和效率,是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。因此需要明确的是，绩效是分层次的。按照被衡量行为主题的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。1.1.2绩效的层次从管理实践来看，人们对于绩效的认识是不断发展的，例如，从单独的强调数量到质量再到强调满足客户需求，从强调即期绩效发展到强调未来绩效。无论是对组织还是对个人来说，都应该以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概率。简单的讲，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。一个组织内部往往根据若干组织原则分为若干层次和数量的群体，群体有具体的员工组成。对应不同层面的工作活动主体，相应也就产生了不同层面的绩效。因此，广义的绩效概念中包括部门整体组织绩效，员工团体和员工个人绩效三个层次。组织绩效是整个企业的绩效，指的是组织任务在质量，数量等方面的完成情况。群体绩效，是以部门为单位或以团队为单位的绩效，是群体任务在数量，质量及效率等方面的完成情况。员工的绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）和“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体。

　　1.1.3绩效的性质(1)多因性影响绩效的因素很多，绩效的多因性是指绩效的优劣并不单一由一个因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规和同行业其他组织的发展情况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织框架、技术水平以及管理者领导风格等。但并不是所有影响因素的作用都是一致的。在不同的情景下，个别因素对绩效的影响与作用是不同的。(2)多维性绩效的多维性是指评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率是指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则是指组织应付将来变革的准备程度。对于员工绩效，在对其进行评价时，通常需要考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过完成的数量、质量和效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。(3)动态性绩效的第三个特征是动态性。随着时间的推移，员工的绩效是会发生变化的，绩效差的可能得到改进，绩效好的也可能随时退化。因此，管理者必须持续、动态地跟踪了解员工的工作表现，不能停滞僵化的看待员工的绩效。这一点也说明，绩效管理不是平行前进的，而是有周期性的，管理者应该深刻认识到绩效考核的动态性特征，结合企业绩效的现有特征，合理的划分绩效管理的周期，做到因时而变，因人而变，多与员工沟通交流，让员工接受并认可绩效管理系统，为企业的管理减少不必要的矛盾。

　　1.2影响绩效的主要因素绩效具有多因性，影响绩效的因素也是多方面的，影响绩效的主要因素，可以概括为四类。1.2.1技能员工在工作过程中表现出的能力和技巧成为技能。影响员工绩效的因素有很多人，包括先天的和后天的，总体来说，有一下几种：智商，情商，心理，经验，教育，培训等。因此，通过后天的培养和锻炼，员工的技能是可以变化的。企业为了提高组织绩效，留住人才，可通过各种方法提高员工的技能水平。这中间包括在员工面试环节，通过情景模拟，做测量表等方式，寻找适合企业的潜在人才；还可以在员工入司后，通过给员工下达学习任务，给员工进行培训等方式来提高员工的技能，相应的就可以提高组织的技能。1.2.2激励所谓激励，就是为了特定目的而去影响人们的内在需求或动机，从而强化，引导或改变人们行为的反复过程。激励是绩效管理的重要内容与手段，不同的激励类型对行为过程会产生不同程度的影响，因此激励类型的选择是做好激励工作的一个前提条件。1.2.3环境环境可以分为组织内部的环境和组织外部的环境。组织内部的环境一般包括：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量以及工作任务的性质；工具、设备以及原材料的供应等。组织外部的环境条件包括：社会政治经济状况、市场的竞争强度等。不论是组织内部还是外部的因素都会影响工作绩效。

　　1.2.4机会机会是一种偶然性的因素。机会能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的环境下，员工如果有机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原职位上无法实现的绩效。在机会的促使下，组织可以拓展新的发展领域，加速组织绩效的提升。1.3绩效管理1.3.1绩效管理的内涵绩效管理的本质含义是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不应该简单地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创造相互理解的途径。1.3.2绩效管理与绩效评价与绩效管理非常接近并且容易引起混淆的一个概念是绩效评价。所谓绩效评价，是指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。绩效评价是绩效管理的一个重要的环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。如果一个组织只进行绩效评价而忽略了绩效管理的其他环节，那么组织的绩效目标将很难达成。绩效评价成功与否不仅取决于绩效评价本身，而且在很大程度上取决于绩效评价相关联的整个绩效过程。有效的绩效评价依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效评价来支撑。绩效的结果表明了组织选择的战略以及行动的结果。而绩效管理则为绩效评价提供了评价的内容和对象，并在绩效评价的

　　基础上进行相应的决策和改进。综上所述，绩效管理不等于绩效评价。绩效评价是绩效管理的关键一环。绩效管理离不开绩效评价，并且绩效评价也应该与绩效管理的其他方面进行联系。我们必须将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控与管理，从而实现绩效管理的目标。1.4关键绩效指标的基本理论1.4.1关键绩效指标的含义关键绩效指标(KPI)一般来说是指可以衡量企业战略目标实现效果的关键指标。关键绩效指标是将企业的战略目标进行分配而形成的可操作性相对较强的指标体系。关键绩效指标体系建立的目的就是将企业大的战略目标转化为可以实际操作的企业活动，增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力。关键绩效指标的内涵包括以下几个方面：(1)关键绩效指标要是能够衡量企业的战略目标实现程度的关键指标。可以从两方面来理解这一含义，一方面，关键绩效指标是战略层面的，是企业战略目标层层分解产生的，另一方面，关键绩效指标强调的是关键性，就是说，这些指标要对企业目标的实现由重要的影响。(2)关键绩效指标应该是对组织的战略目标的实现有促进作用的指标。关键绩效指标是个人绩效与企业战略目标之间的桥梁，所以，对关键绩效指标的考核，可以保证对企业的发展有促进作用的行为受到鼓励，从而提高企业的工作效率。(3)关键绩效指标要能够反映对企业的价值创造最有影响的驱动因素。这是因为关键绩效指标的制定，就是要使经营者最大程度的关注企业价值创造的关键驱动因素，方便经营管理者及时发现和解决企业运行的过程中产生的问题，从而进行改进，提高效率。

　　(4)关键绩效指标应该是用来评价和管理员工工作的可以量化的标准体系。这里主要强调的是可以量化。关键绩效指标的考核是对员工作最直接的考核方法，所以，这些指标一定要是可以量化的。1.4.2关键绩效指标的确定关键绩效指标是人力资源管理的一种新模式，他是将企业的战略目标分解成具体可操作的指标形式，并且要是目标实现的关键性因素。建立关键绩效指标目的是建立一种机制，将企业的战略目标转化为具体的企业活动，进而使企业工作的效率不断提高，核心竞争力不断增强，企业也可得到可持续发展。关键绩效指标操作的核心手段是从众多的绩效考核指标中挑选出最重要的指标，这些指标不但要是衡量企业战略目标实现程度的关键性指标，还要能够对员工有足够的激励和约束，最大限度的将企业的战略目标转化为所有组织成员的活动，从而持续提高企业的效率。其内涵包括以下几个方面：(1)关键绩效指标是对组织整体战略目标的分解，也是对战略目标实现状况的衡量和评价，所以，可以对其进行如下阐述：首先，关键绩效指标是组织的战略目标分解形成的，因此，关键绩效指标依次是组织目标、部门指标和个人指标，这些指标是以战略目标为导向的指标体系。其次，关键绩效指标强调“关键性”，这些指标要是能使企业的战略目标得以实现的最为重要的因素。一般来说绩效指标可以有很多种类型，有的指标就是简单重复的维持性目标，有的是要不断提高的增长性目标。作为企业来说，肯定是要谋求不断发展的，因此，关键绩效指标要是增长性的指标。建立起合理的关键绩效指标体系，并且能够合理利用这一指标体系，建立合理的激励和惩罚

　　机制，不仅可以增强员工的积极性，还可以增强竞争氛围，从而实现企业长期的战略目标。(2)关键绩效指标是战略导向的，建立关键绩效指标的目的就是要把对企业战略目标的实现有积极促进作用的因素重点拉出来进行考核，通过对这些因素的考核和评价，发现问题并解决问题，从而提高组织的工作效率。另外，关键绩效指标也是企业员工的一种行为标准，是对员工工作最为直观的考核方式，所以，关键绩效指标必须要便于衡量，并且可以量化。从以上的分析可以看到，关键绩效指标就是企业的战略目标在企业具体活动中的具体体现，同时，关键绩效指标也在传递企业的价值取向。所以，关键绩效指标应用得当的话，可以促进企业员工效率的提高，从而带动整个企业效率的提高。最为重要的是，可以通过关键绩效指标来衡量员工个人的行为与企业的战略目标是否会有偏差。

　　2关键绩效指标在应用中存在的问题

　　2.1企业战略不能有效分解到关键绩效指标上据中华财经杂志的调查表明，大多数国内企业缺乏明确的目标，有的目标很繁杂，很难分解到关键绩效指标上，目标与管理不同步。80.1%的被调查企业管理者缺乏目标管理意识，觉得绩效管理对实现企业目标的作用无可厚非。下图是调查结果的分布状况。图2-1企业管理者认为绩效管理对实现企业目标的作用比例企业的目标不能与绩效管理协调同步的原因是多方面的的。第一，很多企业的本身目标不清晰，总是以市场为导向，什么业务赚钱快就做什么事，这种情况集中体现在中小企业，企业没有明确的目标和战略。第二，企业的目标没有分解到关键绩效指标上，甚至出现以业务为导向，通过工作分析，根据岗位职责来确定关键绩效指标，本来应该是自上而下的分解目标，现在变为自下而上的反推。这种以工作分析为基础，由下而上的关键绩效指标体系不能准确的反映企业的目标和愿景，也不能有效的反映目标的实现进度，最终导致企业战略成为一张废纸。2.2不能科学的制定关键绩效指标绩效管理者对绩效考核体系认识不足或缺乏经验，工作中不能根据企业现状制定合理的绩效考核体系。根据麦肯锡企业的调查发现，很多企业出现一个部门有多个指标，或者部门的上下级之间使用相同的指标。此外，关键绩效指标不关键，很笼统，不是企业实现目标的关键成绩因素。因此，如何确立指标，让企业的关键绩效指标体系科学有效是管理者的当务之急。

　　2.3考核结果的评估不明确在对实施绩效考评的企业的调查中发现，绩效管理的参与者对绩效考评的结果并是不很清楚，对组织或员工个人来说，绩效的最终成果应当是什么样也并不是十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作如何做才符合工作标准和要求，如何做才是工作任务完成的好或者不好。特别是那些在企业主要从事脑力劳动的人员，他们对企业的实际贡献很难用有形的产品来表现好衡量。2.4关键绩效指标的量化、权重确定困难关键绩效指标的量化是为了考核，而权重就是指标所占的比重，前提是需要先把指标量化。指标的量化和权重是相互关联的。对于一些不能量化的指标，就采用定性指标法，只有把定量和定性相结合，考核的结果才科学合理。一个科学有效的绩效考评体系，是企业目标的具体化。员工在工作能能否接受目标，从哪些方面重点攻克工作上的问题，与关键绩效指标设置的权重息息相关。科学合理的指标权重，让员工在工作中有重点，与企业的关键成功因素也相符，整个组织的绩效会大范围的提高，而不合理的指标权重，会让员工有抵触情绪，一方面会觉得某些指标无法完成，另一方面会觉得完成了某些指标也没意思，权重太小。长期发展下去，员工就会置指标而不顾，企业的战略也就没法完成。综合上述分析可知，绩效管理目前已经被国内的管理者广泛应用在企业中，但由于管理者自身认知的缺陷和经验的不足，绩效管理体系还存在很多问题。下一章将会详细介绍如何才能根据企业自身状况确定一套科学合理的关键绩效考核体系。

　　3案例分析-九芝堂股份有限企业关键绩效指标体系的设计

　　3.1企业简介九芝堂股份有限企业是国家重点中药企业，湖南省重点高新技术企业，国内上市企业。其前身“老九芝堂药铺”创建于1650年，是中国著名老字号。企业是经湖南省人民政府湘政函(1999)193号文批准,由长沙九芝堂(集团)有限企业与国投创业投资有限企业、海南湘远经济贸易有限企业、湖南省医药企业、长沙友谊(集团)有限企业共同发起,于1999年5月12日成立的股份有限企业.2000年6月5日经中国证券监督管理委员会以证监发行字(2000)66号文核准同意,本企业采用向二级市场投资者配售和上网定价相结合的方式向社会公开发行人民币普通股4,000万股。企业综合经济实力在湖南省医药行业排名第一，在全国医药上市企业中排名二十强之列，是湖南省质量管理奖企业。企业医药工业主要生产线均通过国家GMP认证，医药商业的批发与零售通过国家GSP认证。3.2九芝堂股份有限企业绩效管理中存在的缺陷为了更深入的了解企业绩效管理中存在的缺陷，有针对性地提出解决企业运营绩效中存在问题的解决方案，企业组织专门人员对绩效管理现状做了调查研究。现根据绩效问卷调查结果、定性评价结果和问卷访谈中得到的信息，对企业绩效管理体系中存在的缺陷进行详细的分析论述。(1)绩效管理认识层面的缺陷目前，九芝堂企业和很多中国国企一样，计划经济时代留下的阴影还没有完全消除，绩效管理水平还不是很高，多数情况下绩效管理都没有站

　　在企业战略的高度出发，还有很多是根据岗位分析制定绩效管理指标的。这些没有战略导向的指标可能与企业目标不相符，容易会朝令夕改，一个经理上台制定一套新的体系，考评的时候也是流于形式，没有后期的改进措施。事实上，绩效考评是绩效考核和评价的总称，是绩效管理过程中的一个环节，因此绩效考评与绩效管理之间不能划等号，缺乏明确目的的绩效考评更不能取代绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评、绩效结果分析、绩效结果应用、绩效目标提升、绩效方案改进等方面内容，是一种持续循环的综合管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调最终的考评结果，更要强调通过计划、沟通、考评、分析、应用、评价、反馈、提升、改进等环节达成结果的这一循环过程。(2)绩效管理缺乏战略导向绩效管理的重要性之一就是引导员工的思维和行动方向，这就需要企业战略导向的引导。目前国内很多企业虽然有一定的愿景规划，但还是缺乏明确的战略部署，而管理实际上是“衡量什么，就做什么”，如果企业的发展方向模糊，那么绩效管理的意义自然要打个问号了。因此企业明确的发展方向，就难以制定出科学合理的绩效考核标准，绩效管理也就失去了最根本的基础。(3)缺乏部门考核标准九芝堂的绩效考核指标基本上都是指向个人工作的，缺乏针对每一个部门的绩效考核标准。所以每年年底，全体员工参与选举一个先进工作部门时，就显得无章可循，毫无头绪。因为部门考核没有一个合理有效的衡量标准，获得先进的部门还有一定的奖励，所以在评选优秀集体时，大家只选自己所在的集体，造成哪一个集体人多那一个集体就是先进集体的奇观，致使员工对评选先进集体都

　　丧失了兴趣，甚至部门经理对部门的工作好坏都不关心，只关心个人的工作是否出现了差错，使评优丧失了意义。更有某些部门领导因为部门工作没有一套合理有效的考核指标，部门工作抓不住重点，分不清主次，所有的工作都是总经理临时下达任务和指令。另外加上部门经理没有工作的积极主动性，不能及时分析处理部门工作中存在的问题，致使工作出现这样那样的疏漏。因为企业存在着两个系列的考核，即行政系列和销售系列，而且两个系列的考核没有统一性，造成部门工作分裂。除了销售部门的员工的考核成绩与销售做得好坏有关外，其他各个部门员工考核成绩的好坏与销售工作做的好坏并无必然联系。但事实上，销售工作的好坏，除了与销售人员的个人努力、销售部门其他人员的支持有关外，还与企业其他各部门间具有非常紧密的联系。然而其他各部门人员的考核却与销售好坏无关，各部门的工作并不能站在市场的角度处上考虑问题。比如，企业的财务部门，在费用的审批上，没有销售经理的签字就不批。原则上是正确的，却缺乏变通，因为一旦销售经理出差在外无法签字，而销售人员已获得销售经理的口头允许却没签字，又急需费用却迟迟审批不下来，而财务部门认为，万一到时销售经理不认账，出了事谁负责?因而导致工作任务不能顺利完成。还有技术部门，做的一些研究项目，也不按市场需求去研发新产品，而是什么产品好做、研究开发容易，就研发什么产品。生产部门为了降低成本，常常忽略产品质量，一旦总经理要求生产部门抓产品质量，质量是提高了，但交货时间又无法得到确切的保证。诸如此类，举不胜举，均是由考核指标没有统一性、部门各自为政造成的恶果。(4)绩效考核“单一作战”绩效管理是企业战略目标实现的有效工具，战略目标能否实现，最终体现在目标能否最终落实到每位员工身上，促使每位员工都具备为战略目

　　标的实现承担责任的思想意识。九芝堂在实施战略目标管理时，将政治业务学习、工作目标、卫生、劳动纪律等通通作为考核内容，并没有从企业战略目标出发，更重要的是只将战略目标分解到部门，没有与下属员工一道共同制定目标。这样导致绩效考核与战略实施相脱节，不能带领所有的员工趋向组织目标。还有不可忽视的一点就是九芝堂管理者在实施目标考核时，侧重于加强对员工的监督和控制，没有与人力资源系统其他模块充分联动起来，发挥联动作用。人力资源系统是由任职资格、人员管理、绩效管理、薪酬待遇管理、保险福利管理、培训管理以及人工成本控制多个业务模块构成。因此绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作业绩以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这样整个系统才能充分联动，有机协同，对员工起到真正的激励作用。3.3九芝堂股份有限企业绩效管理体系的改进3.3.1九芝堂改进绩效管理体系的流程设计(1)战略定位随着市场环境的变化和竞争的加剧，企业的战略必须变得全面而具体，以前那种片面的，非量化的管理模式已经制约了企业的发展。因此，为了让企业的战略管理有一个质的飞跃，实现全面的绩效管理变得必不可少。(2)目标分解随着市场的细分和战略的调整，企业的业务重点也出现不同的模块，在保持中药板块平稳快速发展的基础上，九芝堂的其他业务也多管齐下，迅速占领各个细分市场份额。但与此同时，企业的目标也要分解为若干板块，分解目标的过程可以分为五个步骤：第一步是找到实现企业战略的相

　　关部门；第二步，分解目标，具体的方法可以采用鱼骨刺法；第三步，对分解后的目标进行指标化，并详细定义；第四步，进行每一年度的指标规划分解；第五步，对量化后的的指标进行考核，并制定考核量表。(3)绩效计划在对企业目标分解的基础上，要把指标和计划分解到每个部门和个人，相应的就制定出工作计划和行动方案，这时，部门领导要与员工对计划和指标进行充分讨论和沟通，并达成一致共识。(4)绩效考核对于绩效的考核，一般可以分为定性考核和定量考核，具体的划分标准可以分为三个方面，一方面是以员工的能力作为标准，这个对于刚入行的应届生比较多；第二方面是以员工的工作业绩作为标准，对于销售业务员的考核大多按照这个标准；第三是按员工的素质模型来评定，这一般都是对领导的考核居多。在实际运用中，要根据不同的层级和工作内容把这三种方法结合在一起，得出一个相对科学的评价结果。3.3.2绩效管理体系指标系统的构建关键绩效指标是企业总体目标的分解，各部门和各层级的关键绩效指标必须与企业的总体目标相一致。关键绩效指标的制定，必须与企业现有的资源相匹配，一方面要进行成本控制，另一方面要把企业的资源明确到部门和个人，哪个部门获得资源，哪个部门就要合理的运用并做出相应的贡献。为了方便考核，每个部门的关键绩效指标在制定的同时也要制定相应的指标值。各级的关键绩效指标制定的流程如下。(1)企业级KPI目标框架制定关键绩效指标是企业战略目标的分解，所以在构建KPI体系前，企业的管理人员必须制定一个企业的长远发展目标。

　　(2)部门级别的关键绩效指标体系在对企业目标分解的基础上可以得到若干子目标，这些子目标就要分解到相应的部门上，作为部门的关键绩效指标，部门目标是连接企业目标与具体员工的桥梁。(3)员工的关键绩效指标关键绩效指标要想落到实处，必有有人执行，所以对部门关键绩效指标的分解到人，才能提高企业的执行力。比如研发部门的员工的研发进度等。3.3.3九芝堂企业KPI目标框架的形成过程(1)九芝堂作为一家上市的医药企业，首先要对消费者负责，其次要对投资者负责，所以顾客满意度和企业的财务指标是影响企业战略的两条重要因素。在设置这两条指标时，要以提高企业的业务增长为目的，提出较多的成长性指标，但为了维持企业的良性运转，还必须有一些维持性指标。指标设置完成后，还要提出完成指标的方法和进度，引导企业业务的开展。九芝堂企业2010年的战略规划在财务上就注重利润增长，风险降低，企业资产负债率降低等，尽可能的降低财务风险。(2)为了达到第一点所说的财务指标和客户满意度指标，企业必须有内部的支持，在确定内部各部门指标时，不仅要考虑到各种指标对顾客和财务指标的支持程度，还要确保各部门指标与顾客指标和财务指标的相关性。通常来说，企业内部的各指标聚焦在信用管理，安全生产，质量保证，企业文化建设等方面，以确保企业顾客和财务指标的实现。(3)最后，还要设置企业的成长指标和学习指标，这要站在企业战略的角度，从企业和员工的长远发展的高度上，提出一系列增强企业凝聚力，增强人才储备，建立学习型组织的目标。

　　在从以上三个方面建立指标后，再根据不同的权重把指标量化，做出相应的考核体系，确保企业能有效的实施关键绩效指标体系。

　　4关键绩效指标的设计

　　企业关键绩效指标体系是否合理科学，是否清楚明了以及是否便于考核对企业的影响非常深远，也是企业绩效管理体系运行的基础和前提条件。因为只有企业的关键绩效指标设计的合理科学，便于考核，企业的各项管理措施才能更好的实施，也能够更好的考核和激励员工。既然关键绩效指标如此重要，那么我们就要使关键绩效指标的作用在企业中充分发挥。为此我们首先要知道关键绩效指标体系以什么样的标准建立，然后使用合理的工具和方法设计出关键绩效指标，并且确定各个关键绩效指标之间的逻辑关系，最后构建出一个合理的关键绩效指标体系。4.1关键绩效指标设计的原则我们都知道绩效考核是根据考核指标进行的，而考核指标又是以绩效考核的内容为基础实际的，所以，要想保证绩效考核的成功，就要能够设计出有效的绩效考核指标。那么什么样的绩效考核指标是有效的呢？一般来说有效的绩效考核指标要求指标要简洁、明了、清晰，每项绩效考核指标的目标应该是明确的、清楚的，总的来说，考核指标并不是越多考核就越客观，关键是考核的指标必须要是有效的，切实可行的才好；另外，绩效指标的设计还要注意定量指标与定性指标的平衡，因为定性指标与定量指标的失衡很可能会导致考核结果的不客观；最后，在设计绩效考核指标时还应该考虑到各个指标之间的关联性和互补性，各个指标的设计目的都是明确的，这样也可以促进指标之间的对应性，从而使得考核结果具有关联性，不至于造成考核结果虽然出来了，但是各个考核指标联系在一起并不能系统的反应出企业需要的结果局面。还有一点，就是要总结绩效考核指标及其结构的个性化问题。因为每

　　个企业的内在和外在环境可能都有一定的差别，同一职位的员工可能从事的工作有一定的差距，所以，关键绩效考核指标的设计不能照搬其他企业的模式，而要根据本企业的具体情况及企业的战略需求进行设计。具体的来说，关键绩效考核指标的设计应该遵守SMART原则。SMART是5个英文单词的缩写，其具体含义如下：S（Specific)是指明确的、具体的，就是说各关键业绩指标应该能够确定出各个员工的工作职责以及他们完成该项职责的行动方案。M(Measurable)是指可衡量的，这一点是说各项关键绩效指标应该是可以定量考核的，要能够有效的衡量，像数量、重量等可以量化，这样才能保证考核指标能够客观的反应在数据上。A(Attainable)是指可以达成，这包含两方面的含义：一是考核指标的任务量要适度、合理，并且应该是在上下级之间协商一致都同意的前提下下达的任务目标：二是考核指标必须是“要经过一定努力”才能够实现，这样才能够达到激励的效果，也能够实现考核的目的之一：提高效率。R(Relevant)是指关联性，就是关键绩效指标的关联性。这也有两方面的含义：一是上级的关键绩效指标要在下级的关键绩效指标之前制定，上下级的关键绩效指标保持一致，避免重复和遗漏；二是指员工的关键绩效指标目标需要与其所在的团队尤其是与个人的主要工作职责相联系。T(Time-bound)是指有时间限制，如果没有时间限制，关键绩效指标的设定就失去了意义，因为关键绩效指标就是指在特定时间范围内的考核指标。4.2明确的目标是设计关键绩效指标的前提4.2.1确定企业的发展战略(1)判断企业所处的发展阶段

　　每个企业所处的发展阶段不同，企业的市场环境和市场地位就会有所不同，企业掌握的资源也就不同，因此，每个企业的追求的重点就会有所不同，考核的重点也会不同，所以，企业在设计关键绩效指标时首先就要明确自己所处的发展阶段。企业的发展阶段可以通过产品的成熟程度、技术水平、市场占有率、生产能力和投资回报率五个角度来判断，处于发展初期的企业产品的成熟度偏低，生产能力不是很强，市场占有率不高、技术不是很成熟、投资回报率较低，反之，企业就处于发展阶段或者成熟阶段。(2)分析影响战略展开的因素一般来说，影响企业战略实施的因素也有五个，第一，该企业的技术是否落后；第二，该企业的产品是否具有巨大的需求现状和需求潜力；第三，企业的人才储备是否充足，包括技术方面的人才、营销方面的人才和管理方面的人才；第四，企业的资金是否充足，能否满足企业的不断发展所需要的资金投入；第五，企业的硬件设施是否能够满足其不断发展的需求，像办公场地能否扩大、机械设备能否及时更新和添加。(3)确定企业的战略重点通过对以上两点的总结，可以初步确定出企业的战略目标，但是，这种方法确定的战略目标只是抽象的目标，要想获得具体的目标还需要进一步的分解，我们一般是通过通所鱼骨图进一步分析使战略目标具体化的。4.2.2应用鱼骨图方法对目标进行分解对于一个企业而言，其主要的考核目标确定之后，还需要对考核目标进行分解和细化，确定出目标的具体组成部分和目标的实现方法，最后找出实现目标的主要衡量因素，这些主要衡量因素就可以作为关键绩效指标。在对目标进行细分的过程中，经常用到的是鱼骨图这一分析工具。鱼骨图

　　是用鱼的骨刺图的形式表示特定的目标或问题以及该问题产生的原因或者目标实现的方法是，鱼骨图的本质是将抽象化的问题直观的表现出来。在鱼骨图中，鱼头的位置是待解决的问题或目标，鱼骨刺上分别列出了可能的原因、实现目标的方法等。在分析抽象化的问题时，鱼骨图能够帮助我们理清思路，找出产生问题的根源，从而找到解决问题或者实现目标的方法。在作鱼骨图时需要注意两个方面：一方面，同一层面的问题在同一级的鱼刺上，并且同级的鱼刺不能有重叠或交叉的部分：另一方面，鱼骨图中鱼头与鱼刺之间、各级鱼刺之间要存在连续的支撑关系。图4-1鱼骨刺图分解关键绩效指标维度4.3建立各层次的关键成功因素和关键绩效指标建立各层次的关键成功因素和关键绩效指标是KPI设计的关键环节。在这里先简单的做个介绍，详细内容后面章节中有所论述。KPI设计的思路就是首先确定出关键成功因素，然后将关键成功因素进行量化，使得企业的目标可以定量预测，量化的关键成功因素就是所谓的关键绩效指标，即KPI。如果没有这些对结果和过程的测量指标，战略目标的完成情况就不能很好的把握。所以我们首先要确定的是企业战略级别的关键成功因素(CriticalSuccessFactors，简称CSF)和KPI。借助于一些工具，将战略目标转化为财务、顾客、内部流程、学习和成长四个方面的细节目标。例如，一家正处于成长阶段的企业，其当务之急是尽快扩大市场占有率，分解到财务方面的CSF是成功推出新产品，具体到两个KPI指标就是新产品的销售收入和销售利润。在客户反应方面的CSF是提高客户满意度，具体的KPI指标有：客户投诉率、美味客户的服务时间。在内部管理流程方面的CSF是反应速度，分解到具体的KPI是：新产品进入市场的时间、客户意见处理流程。学习与成长方面的CSF为高质量的员工，具体的KPI指

　　标是：员工个人目标的达成率、员工技能多样化。接下来的一步是制定部门级别的CSF和KPI。根据各部门的职责，将企业的企业级别的关键绩效指标转化为本部门具体的指标，并确定衡量标准，从而为企业总体目标的实现出一份力。比如人事部门的工作职责有招聘，因此，人事部门要扩大招聘范围，增加招聘渠道，再对岗位分析的基础上，尽可能多的面试一些候选人，保证较高的面试录用比，选择更加合适的员工。而“增强客户体验和满意度”这一关键绩效指标要求企业的研发，制造，销售，售后等部门协助完成，销售和售后部门要发现市场需求和定位，迅速做出市场分析报告交给研发部门，研发部门根据市场需求设计符合消费者要求的产品，然后交由制造部门生产，制造部门要生产高质量的产品交给市场，再由售后部门反馈。这样，不同的部门都因为企业级的关键绩效指标而有了各自部门的关键绩效指标，并且部门的目标和企业的目标保持一致。而企业层面，则需要不断审视各个部门的KPI是否符合企业整体战略以及各个部门之间是否协调一致，必要时要进行调整或重新制定。另外，也有一些企业继续讲部门的KPI分解到员工层面，并作为员工绩效管理的组成部分。企业这样做的话，要考虑到两方面的问题，一个是员工是否有足够的能力来控制分解到自己身上的KPI能够实现，还有就是，企业还要考虑一下成本，企业如果把KPI分解到具体的个人，所付出的管理成本有可能会提高，企业要考虑一下投入产出比，进而根据自身情况采取合适的措施。4.4关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型可以按照指标的级别进行划分为三级。(1)第一级的是企业级的关键绩效指标，这一级别的指标要注意系统性，计划性和流程性。第一步，要求企业有一个明确的目标，并且具有战

　　略性。第二步，召开企业中高层会议，通过平衡记分卡，鱼骨刺分析法和头脑风暴法等找出企业的重点业务范围，这个就是实现企业目标的关键因素。第三步，根据上面两步找出的企业关键要素，制定相关业务领域的的关键业务指标。(2)第二级的关键绩效指标，也称为部门级关键绩效指标，由企业级的关键绩效指标可以得出关键业务领域，部门主管只需根据这些关键业务领域的关键绩效指标，进一步分解细分，这需要各部门主管直接的协调沟通，明确权责，归纳分解出部门级的关键绩效指标，并形成相应的考核体系。(3)第三级的关键绩效指标，也称为岗位级的关键绩效指标，在第二级的分解中各部门已经有了部门级的关键绩效指标，现在各岗位的从业人员就需要在部门主管的领导下，上下级之间，平级之间相互沟通探讨，把部门级的关键业务分解都每个岗位上，确定每个岗位的关键绩效指标，然后确定考核体系。在这这个三级分解中，部门级起到承上启下的作用，所以部门级的指标一定要合理，可以通过SWOT分析法等协助确定。4.5关键绩效指标定义与描述关键绩效指标作为一种考核体系，不同类型不同阶段的企业都有各自的关键绩效指标体系。什么样的指标体系才容易被企业接受了，根据调查发现，管理者大多喜欢可以直接使用的，容易理解，方便考核的指标体系，所以就有必要对关键绩效指标进行说明和解释。关键绩效指标是用来实现的，要想考核方便，指标就必须具有可衡量性，指标要有系统性，条理性。一个合格的关键绩效指标应该包括名称，目的，还要表明数据的来源和指标形成的计算方式，最后还要对一下难懂的指标进行单项说明。

　　表4-1关键绩效指标的格式4.6权重的确定方法4.6.1主观经验法相对于客观的指标考核，主观经验法对考核者的素质要求很高，这种方法是考核者根据自己的经验和主观判断确定关键绩效指标权重的考核方法。要想达到考核效果，企业应先有一套比较科学的考核记录表，并根据考核表建立评价表。在考核的过程中，可以是考核者独立的根据经验及现有数据进行评价，也可以通过集体讨论得出结果。这种考核方法有一下优点：第一，考核成本低，只要有专家型的考核者就可以；第二，效率高，不需要条条框框的数据评价；第三，因为是主观评价，可以充分沟通，员工接受程度高。但是，这种考核法需要优秀的专家，并且主观的结果可信度不高，容易受考核者个人情绪的干扰。4.6.2倍数加权法倍数加权法是将若干考核要素与某一考核要素相比较，第一步是找出最不重要的考核要素，把它作为基础1，然后用其它考核要素除以该考核要素，算出重要性的倍数，最后才进行统一处理。例如要加权一个研发部门的员工，可以首先设定6中考核要素，然后把“公关能力”作为最不重要的因素，其它的因素依次除以该“公关能力”，得出的结果是2,6,3，所有倍数加起来的总和是14.5，因此各考核要素的权重依次是214．5、614．5、314„然后把它们转换成百分比。表4-2倍数加权法说明

　　企业设定关键绩效指标权重时要考虑到自身的发展阶段和业务重点，

　　关键绩效指标权重有很多种确定的方法，以上只是举例的两种，每一种方法都有优点和缺点，为了制定最合适的关键绩效指标权重，企业应多比较，多试验，以目标为导向，综合企业的现状选择最合适的权重确定方法。4.6.3需要注意的问题(1)营造一个良好的绩效沟通氛围绩效评估的结果是员工工资和职位晋升的重要依据，是一个系统的工程，因此在确定评定结果时要非常慎重。一旦出现评估不公等错误，就会让员工内部出现矛盾。所以，在确定评估结果时要充分与员工沟通，营造一个良好的沟通氛围，把矛盾化解的萌芽状态。(2)绩效考核的目的是激励所以考核的结果必须与员工的利益挂钩，根据员工的指标完成程度制定相应的奖惩，并且要立即奖惩，这样效果会更加明显，员工的工作积极性也会有重大提高。(3)管理者的能力往往对考核过程起重要决定作用如果考核者本身都对绩效管理认识不足，对考核的过程和意义不明确，整个考核的结果也不会客观公正，因此，加强对考评者本身的培训，提高管理者的水平尤为重要。4.6.4绩效考评表表4-3绩效考评表编号：部门：考核内容岗位：姓名：月份：等级关键指标ABCDE

　　岗位职责

　　规章制度

　　SO9000目标

　　说明：(1)表中的考核期应根据考核目标不同，考核的岗位不同而对关键绩效指标进行相应的调整。(2)被考核人员的成绩用A,B,C,D,E表示，根据规定，有一项的E的

　　总成绩就不能是A或者B，若有一项是D的，相应的总成绩也不能是A。(3)考评结果与薪资中的绩效工资挂钩，等级A、B、C、D、E分别与绩效系数的100%、50%、0%、-50%、-100%对应。(4)在考评中各指标所得等级乘以其对应指数后相加的和，再除以总指标数得出的商靠近哪个等级即为哪个等级。例如：某员工的考核指标共10个，其中得A的3个，得B的4个，得C的1个，得D的2个，则计算如下：

　　3X100%25%10

　　+4X75%

　　+1X50%

　　+

　　2XX100%=70%

　　70%靠近75%，则其最终等级为B。(5)绩效工资算法：基本绩效工资X等级系数=绩效工资

　　例如：以上举例中的员工基本绩效工资为500元，考评等级为B，则其绩效工资为500X75%=375。

　　5运用关键绩效指标体系进行绩效评估时要注意的问题

　　关键绩效指标体系是对企业战略目标的分解，因此，在运用关键绩效指标进行绩效考核是一项系统的工程，指标设定的范围和大小会直接涉及到员工的绩效考核结果及利益分配。因此，在绩效评估时一方面要注意对指标的过程控制，增强部门之间的沟通交流，另一方面还要分析企业各单位的生产经营情况，合理控制指标强度，协调好整个企业各方面的关系。(1)在制定企业考核制定前，要分析企业各部门的具体情况，让各部门的员工了解考核中的分工和考核的流程，另外，还要对员工进行指标内容的培训，使每一个参与的员工充分了解指标的目标值，考核的方式和内容，从而在工作中有明确的目标。(2)受计划经济时代留下的影响，很大员工对绩效考核认识不足，继而出现排斥和抵触情绪，针对这种情况，在制定关键绩效指标体系前，要加强与员工的沟通和交流，改变员工对绩效管理的观念，让员工认识的绩效管理可以增强企业的竞争力。(3)因为绩效管理体系是新事物，在运行和评价时难免会出现一些问题和错误，这时就需要加强沟通，分析问题和矛盾出现的原因，采取相应的措施进行解决，同时要多总结，避免新的矛盾产生，通过一段时间的磨合，让关键绩效指标体系逐渐趋于稳定。至于考核结果的运用，主要体现在以下几点：第一，关键绩效指标的目的还是要实现企业的目标，每次考核后都要根据结果分析原因，制定相应的培训和改进计划，从而提高企业人员的能力和素质，通过不断改进，最终达到企业与个人的全面发展，促进企业目标的达成。

　　第二，完善企业的薪酬管理体系，把员工的薪酬变的有激励性，比如把薪酬分为基本工资和绩效奖金。奖金的发放将根据绩效考评的结果，完成不了绩效指标值能达到基本工资，这样就可以激发员工的竞争意识，员工的绩效就会提高，从而提高组织的绩效。第三，薪酬激励是一方面，职位空间的激励也是重要的激励方式，对于超额完成绩效指标的员工，给予升职，放权等激励方式，对于那些完成不了指标的员工就采取降级，调动等负激励措施。在企业内部形成优胜劣汰，人尽其才的良好氛围，以良好的职位晋升制度保留人才，促进企业的长期发展。

　　结论

　　新经济形势下，企业间的竞争变得尤为激烈，为了保证和提高企业的运营水平，科学有效的绩效管理体系的构建变得尤为重要。本位所研究的关键绩效指标，越来越引起管理者的重视，它是一种能够有效支撑企业战略的先进绩效管理工具，科学、有效关键绩效指标体系设计是保证绩效管理效果的重要基础。本论文通过对关键绩效指标文献的整理、分析和研究，提炼已有观点的精华。并结合了具体的案例，进行论证，找出企业设计关键绩效指标时存在的一些误区，然后针对问题，提出解决方案，构建科学合理的绩效考核体系。本论经过深入分析，本论文针对关键绩效指标的设计得出了如下结论：(1)确立的企业战略目标。这是关键绩效指标建立的前提，这是将目标的一种层层分解，将大的企业战略目标转变为小的关键绩效指标，可以用鱼骨图方法或者目标管理法对目标进行层层分解，分解的过程中还需要结合其他的的绩效考核方法，比如说：关键成功因素CSF法、关键成果领域KRA法、关键业务板块KBA法等综合寻找企业的关键成功因素。找到关键成功因素以后，构建指标体系，将其转化为可以衡量的关键绩效指标。最后，对关键绩效指标进行优化、筛选，找出合适的关键绩效指标。(2)寻找企业实现战略目标的关键成功因素。企业实现战略目标的实现的原因是什么？我们需要从多角度进行分析，找出其成功之处。可以运用对比法，和以往的工作经验、技术方法进行对比。也可从客户的角度出发，遵循市场化规律，满足顾客需求，将客户需求转化为考核关键绩效指标。

　　(3)建立科学合理的绩效标准。绩效标准的描述进行尽可能详细，可以采用SMART原则构建绩效的考核标准。此外，还要根据各个关键绩效指标在对实现组织目标所起到的作用的大小设计相应指标的权重。(4)要使关键绩效指标在绩效管理过程中充分发挥作用，需要很多外部条件加以保障的。这不仅要求企业关键绩效指标的构建是科学合理的，还要考虑到企业的战略目标，企业的组织结构，企业的运营流程企业和企业人员的参与程度。

　　参考文献

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　　谢辞

　　我的毕业论文终于完成了。时光飞逝，四年的大学生活即将结束，我也将走出校园，迈入人生的另一个阶段。回顾这四年的学习生活，发现自己成长了许多，内心充满了对各位老师的感激和对同窗好友的不舍。论文完成之际，首先要感谢我的导师王莉萍老师。在写论文的过程中，王老师从一开始的选题，到论文大纲及思路的梳理都对我进行了大量的指导和修改，整篇论文老师都花费了大量的心血和时间在上面。感谢安徽理工大学经济管理学院诸位老师对我的辛勤教诲，在我今后的人生道路上都会用得老师们的指导。感谢我的家人，感谢你们对我选择的尊重与支持，给予了我不断前进的动力。感谢所有帮助过我的人!

篇七：企业绩效评价指标的研究论文

　　新方案把影响企业最终收益的因素归纳为四个方面即财务状况市场实力内部经营管理创新与发展不再把指标分为评价指标修正指标和评议指标而是把指标作为一个整体列示防止了次优化行为的产生如公司为了得到较好的应收账款周转率减少了对优质顾客的赊销以致带来大量销售收入的流失

　　企业绩效评价分析论文

　　１９１１年，泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞生。１９２８年，亚历山大·沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以此来评价企业的财务状况，后又相继出现了杜邦财务分析体系、平衡计分法、经济增加值（ＥＶＡ）评价法等，这些企业绩效评价方法中蕴含着丰富的管理理念，值得借鉴。下面笔者仅分析我国国有资本金绩效评价体系。

　　一、国有资本金绩效评价体系的分析财政部于１９９５年颁布了国有资本金绩效评价的１０项指标，并于２００２年进行了修订，建立了国有资本金绩效评价体系。我国国有资本金绩效评价体系的建立吸取了西方企业绩效评价体系的精华：一是吸取了杜邦财务分析体系层层分解的思想；二是吸取了平衡计分法将非财务指标纳入评价体系的思想，体现了全面综合管理的理念。但笔者认为，国有资本金绩效评价体系仍有一定的局限性，具体表现在：１．在进行企业绩效评价时，按规模大小把企业划分为大、中、小型。有人认为，企业规模不同，衡量企业绩效的标准也不同。但笔者认为，企业规模的大小对绝对指标及企业净利润有影响，而该绩效评价体系中除了个别非财务指标外都为相对指标，使不同规模的企业有了可比性，因此划分企业规模在绩效评价方面没有任何意义。２．虽然把非财务指标纳入评价体系，但还不够，具体表现为非财务指标数量太少，权重太小。３．没有针对不同行业的特点确定适宜的指标权重，而是笼统地把财务指标的权重定为８０％，把非财务指标的权重定为２０％，有“一刀切”之嫌。４．财务指标以传统的会计利润为中心，没有考虑资本成本，不适应时代的要求，应充分吸收ＥＶＡ的思想。ＥＶＡ是２０世纪９０年代美国实业界提出的一种企业绩效评价体系，是指企业收益与资本成本的差额。其计算公式为：ＥＶＡ＝税后经营利润－投资成本×加权平均资本成本。ＥＶＡ将研究开发费用、顾客与市场开发、人力资源等方面的支出由费用化调整为资本化，并在受益期内摊

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　　销，更好地体现了配比原则。它的突出贡献在于既要考虑债务成本，又要考虑资本成本，只有当企业净利润大于资本成本时才真正实现了资本的增值，这是对传统观念的一个重大突破，是传统财务管理的创新。

　　５．操作方法过于繁琐。国有资本金绩效评价体系把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，具体计算过程相当复杂，导致其获取成本太高，可操作性不强，从根本上违背了管理的本质。

　　二、可行性管理方案——战略管理思想的应用笔者提出的可行性管理方案以国有资本金绩效评价体系为依据，由于国有资本金绩效评价体系存在的诸多不足，此方案在某种程度上对其进行了修正。这套管理方案注重非财务指标在企业中的作用，突出战略管理的中心地位，对企业管理人员可以起到有效的辅助作用。１．新方案只按行业而不按规模提供指标数值。２．根据各个行业的不同特点，设置不同的指标权重。如ＩＴ行业由于自身技术含量高于其他行业，所以应加大与研究开发相关的各项指标的权重。３．运用ＥＶＡ的思想，把资本成本放在与债务成本同等的位置上，同时又注意应用的简洁性。新方案用“有效利润”代替“会计利润”，有效利润＝税后净利润－Σ（投入资本×同期银行存款利率）。投资人将资金投于企业，其目的在于获得超过银行同期存款利率的回报，所以只有当税后净利润超过投资人把钱存入银行获得的利息时，才是真正意义上的利润，称之为有效利润。有效利润的计算公式在某种程度上不够精确，但笔者认为正是由于其简洁易行的特点，方便了它在企业中的推广，如ＥＶＡ的计算公式精确入微，但由于增加了操作的难度，反而妨碍了它的推行。为了清晰阐述“有效利润”这一概念，现举例如下：某制药企业于２０００年３月４日设立，设立之日Ａ投资２０万元，Ｂ投资２６万元，Ｃ投资５０万元。２００２年３月３１日Ａ又追加投资１４万元，新加入的Ｄ投资１０万元，又知２００２年全年该企业实现税后净利润３０万元，假设２００２年银行存款利率为１０％，求２００２年该企业的有效利润。有效利润＝３０－［２０×１０％＋１４×１０％÷１２×（１２－３）＋２６×１０％＋５０×１０％＋１０×１０％÷１２×（１２－３）］＝１８．６

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　　（万元）。由于用有效利润取代了传统的会计利润，所以一些与利润有关的指标计算公

　　式也要相应地发生变化，如净资产收益率＝［税后净利润－（投入资本×同期银行存款利率）］÷所有者权益。

　　４．加强对非财务指标的重视，避免“利润陷阱”。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中论证单一目标的谬论时指出：目前关于目标管理的大部分生动的讨论都着眼于寻找一个正确的目标。这种寻找不仅会像寻觅点金石一样徒劳无益，而且必定是有害的，会产生误导。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。鉴于此，新方案对非财务指标更为重视，大大提高了其在指标总数中的比重。新方案把影响企业最终收益的因素归纳为四个方面，即财务状况、市场实力、内部经营管理、创新与发展，不再把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，而是把指标作为一个整体列示，防止了次优化行为的产生，如公司为了得到较好的应收账款周转率，减少了对优质顾客的赊销，以致带来大量销售收入的流失。本方案可以消除这种次优化行为，有利于管理者从总体上把握影响企业最终收益的所有因素，从这种意义上来说，此方案不仅是一种测评体系，还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系。

　　５．在目前国家仅公布国有资本金绩效数据的情况下，新方案的实施可以其为依据，并采用沃尔比重评分法求得财务指标的最后分数，非财务指标的计算以国有资本金绩效评价为准。但是该法自身也存在缺陷，现举例说明如下：

　　沃尔比重评分法的公式为：实际分数＝实际值÷标准值×权重。当实际值＞标准值为理想时，此公式正确，但当实际值＜标准值为理想时，实际值越小得分应越高，用此公式计算的结果却恰恰相反；另外，当某一单项指标的实际值畸高时，会导致最后总分大幅度增加，掩盖情况不良的指标，从而给管理者造成一种假象。如右表中流动比率的实际值过高，仅此一项的分数就达到７５分，掩盖了其他不良指标。新方案克服以上缺陷：①改进实际分数的计算公式。当实际值＞标准值为理想时，实际分数＝［１＋（实际值－标准值）÷标准值］×权重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理报告中给出了单项指标的评分等级，一目了然，使管理者在分析问题时不仅注意总体，而且顾及了个体，不至于以偏概全。

　　三、成本与效益分析——企业选择的可行方案

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　　产生信息是一个耗用成本的过程。这其中包含了大量时间和精力的耗费，而人们真正能够有效利用的只是数量有限的信息。超过了这个限度，人们就会感到信息过量，从而限制了他们制定决策的有用性。我国的企业过多地看重信息产生的效益而忽视了使用信息所付出的代价，应引起重视。在选择信息时，必须严格遵循成本效益原则。

　　沃尔比重评分法、杜邦财务分析体系、平衡计分法、ＥＶＡ评价法、国有资本金绩效评价体系等各有其优缺点，笔者所提出的可行性管理方案只是提供给企业的一种选择，各企业可根据具体情况进行成本与效益分析，自由选择可行方案。然而信息使用的成本与效益不是一成不变的，由于计算机技术的高速发展，可把有关方案做成管理软件，从而大大降低相关成本（如使ＥＶＡ更具可操作性），但并不是每个企业都有能力、有必要购买管理软件，因此需要作出适当的选择。

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篇八：企业绩效评价指标的研究论文

　　企业绩效考核方案的研究与分析论文

　　在经济全球化不断推进的今天，市场竞争日益激烈，企业能否通过提供优质服务、提高经营业绩、推进创新活动等途径建立核心竞争优势是决定企业成败的关键因素。因此，科学的、有效的绩效管理活动在企业管理中占据着至关重要的地位。如何通过绩效考核提升员工个人绩效、部门绩效乃至企业整体

　　1.绩效考核的概述绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求，不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。完整的绩效考核体系包括绩效计划、绩效管理、绩效评价、绩效反馈。它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定，目的在于检查工作进展、进行工作激励、改进工作表现，它是支撑企业绩效管理的一个骨架。2.影响绩效考核设计方案的因素第一，公司管理层对绩效考核重视程度，决定了绩效考核工作推进与落地。第二，员工对绩效考核的认识程度，影响考核的效果。第三，绩效考核体系本身缺陷性。第四，考核指标设置的合理性。

　　第五，结果导向与过程导向、品质导向的结合性。第六，绩效沟通的有效性。3.研究的意义第一，对企业的战略目标实现有重要的促进作用。绩效考核通过设定科学合理的组织目标、部门目标和员工个人目标，为企业员工在工作方面指明了努力的方向。管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足，进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证其个人绩效目标的实现，进而推动了企业整体目标的实现。第二，提高企业管理水平及整体绩效水平，对于企业的绩效管理有借鉴意义。1.绩效考核现状企业在目标执行过程中，通常借助绩效考核对目标进行有效管理，促进绩效持续改善，保证目标达成，考核的主要方法有目标管理法、会议评价、定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。2.绩效考核存在的问题第一，对员工绩效考核，大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、片面性。第二，考核周期的固定性。对于不同职位、不同的绩效

　　指标，采用相同的考核周期，一方面增加人力资源的工作任务，另一方面不利于找出绩效中存在的各种问题。

　　第三，考绩结果未进行强制分布，考核等级分布不合理，致使得各等级员工比例模糊，既缺乏激励性，又缺乏压力和竞争意识，不利于员工工作绩效的提升。

　　第四，考核内容不够全面，侧重于经济指标，对管理工作的考核没有清晰的参考条文，只能进行模糊主观的评估。

　　第五，考核主观性比较强。各等级没有具体的考核标准，难免会受到个人主观偏见、近因效应等因素的影响，使得考核结果缺乏客观性、公平性和准确性，考核结果难以被员工接受且找不出绩效中存在的真实问题。

　　第六，员工缺乏对明确绩效目标的认识，更谈不上追求高的业绩水平，而即使有少数员工能够主动提高工作业绩，也是一种自发和无长期性的行为。员工对于公司战略目标的认识，始终停留在一种粗浅和感性的水平上。

　　1.设计原则要明确第一，以企业整体的战略目标为中心，强化绩效考核与公司战略规划和人力资源规划的关系，整合绩效考核的重要流程与机制，使绩效目标上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标。第二，按分层分类的设计思路进行绩效考核方案的设计。把企业绩效考核层级分为企业公司整体层级、部门层级

　　和公司员工三个层级进行绩效考核体系设计。所谓分类，主要根据工作岗位的工作性质、工作内容的不同进行区分。

　　第三，实施定期回顾和周期考核相结合的方式。绩效考核不仅仅限于期末的考核和统计结果阶段，还包括期间的绩效沟通、绩效指导等环节，这样形成一个封闭的周期性循环往复的完整体系，真正体现出绩效考核体系的特点和对绩效改善的重要作用。

　　第四，考核内容要突出重点。2.设计目的要清晰第一，增进员工的公平感，提升员工工作业绩。第二，实现合理的人岗匹配。通过对员工的考核，准确了解员工的真实工作能力、工作潜力和工作业绩，从而实现对现有人员进行科学合理的配置，并做好企业的人力资源规划。第三，帮助员工改进工作。通过对各岗位员工绩效考核指标体系、考核标准和指标权重的科学合理的设计和与员工进行双向沟通，让员工更加明确自身的工作目标，科学的引导员工的工作，从而提升员工的工作业绩并带动公司整体业绩水平的提升。第四，为企业员工培训计划的制定、企业薪酬管理和人员变动管理提供科学合理的依据。3.绩效考核方法要科学

　　为保证考核结果的科学合理性，企业通常采用以下几种典型的绩效考核方法。

　　第一，平衡记分卡

篇九：企业绩效评价指标的研究论文

　　我们企业在绩效考评指标体系设计环节上主要存在以下几绩效考评指标体系维度设计不全而企业管理者一般关注的是本部门的运作效率及任务达成却有意无意地怠慢或忽视企业战略目标的实施他们没有从科学的绩效指标思路着手故极易偏离公司决策层下达且传递下来的指标要求而且更难抓住关键绩效领域keyresultsareas

　　绩效考评指标体系设计探究

　　XXXXXXXXXXXX有限公司摘要：绩效管理是提升企业绩效,实现企业战略目标的重要手段,它必须靠绩效考评来执行落实。当前我国外受全球金融危机影响,内处经济转型变革阵痛，制造业高呼：寒冬来临，如何过冬？唯有抓住契机，激励企业员工及其团队坚决贯彻企业战略意图并达成企业战略目标，方是正途，而绩效考评此时也正发挥着越来越重要的作用。但是，作为绩效考评的纲领性导向----绩效考评指标体系，设计得是否合理有效、是否适用企业实际情况、如何进行其设计等等问题却在我们企业绩效考评工作中一直没有得到很好的解决。本文正是从目前企业的绩效考评指标体系现状出发进行分析，对其设计内容以及如何进行绩效考评指标体系设计进行了探讨。

　　全球产业环境正趋向国际化、自由化、知识经济化，身处其中的人力资本已成为最重要的生产要素，它是推动生产力发展、创造社会财富的源泉。作为人力资本最大化方式之一的绩效管理，在企业人力资源管理与开发工作中的地位日益提升。通过绩效管理能够有效推进战略实施与企业变革，改善企业内部沟通，激励员工奋发上进发挥工作潜能，为企业在残酷的竞争中赢得更大优势。绩效管理工作主要包括三大环节，分别是绩效考评的方法与应用、绩效考评指标体系的设计、绩效考评标准的设计。其中，绩效考评指标体系

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　　的设计是总括性纲领，更是有效组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证，然而我们的企业往往在这一环节上问题多多，导致此环节开展难见成效，甚而误导其他环节引发南辕北辙之结果。一.企业绩效考评指标体系设计存在的问题：我们企业在绩效考评指标体系设计环节上，主要存在以下几个问题：1.绩效考评指标体系维度设计不全面企业管理者，一般关注的是本部门的运作效率及任务达成，却有意无意地怠慢或忽视企业战略目标的实施，他们没有从科学的绩效指标思路着手，故极易偏离公司决策层下达且传递下来的指标要求，而且更难抓住关键绩效领域（KeyResultsAreas）.以致设计的绩效考评指标顾此失彼，舍重求轻，效果自然大打折扣。2.绩效考评指标体系内容设计不明确绩效考评指标体系内容设计不明确是我们企业中常见的问题。一般来说，企业设计绩效考评指标常常就单个维度进行，以致无法清楚和全面表达指标涉及的各种信息，很容易使考评双方对指标的认知产生偏差和歧义；一旦牵扯到一些计算式，则更是结果百出，让人无从考评。3.缺乏有效的绩效考评指标体系设计机制我们企业缺乏有效的绩效考评指标体系设计机制，对设计工作缺乏系统的步骤，设计的内容也是东鳞西爪，没有相应的管理规范支撑。即便真的整合在一起了，也因缺乏必然的内在关联，而显得零散而杂乱，根本达不到合力的效果，甚至走到绩效管理的另一面，无端地引起内耗，极大打击了员工的积极性。

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　　总之，由于目前我们在绩效考评指标体系设计上维度考虑不全面，内容描述不明确，也不清楚如何进行绩效考评指标体系设计，使得绩效考评指标体系设计还处于一种想当然、不科学、不系统的状态之中。绩效考评指标体系设计是绩效考评实施的基本条件，是绩效管理的重要组成部分。体系设计得好，企业运用合宜，将带来极大的效益；反之，则给企业带来灾难。要解决上述问题，我认为首先要确保绩效考评指标体系具备完整的内容，这样才能使绩效考评标准与绩效考评方法及应用得以合理衔接，实现人力资本最大化。二.企业绩效考评指标体系的内容绩效考评指标体系主要包括以下三个方面的内容：1.企业的战略目标在设计绩效考评指标体系时，必须纳入企业的战略目标，因为所有的考评指标都来源于企业战略，如果战略不清晰，则整个考评体系极易偏离方向，达不到企业的预期结果，换言之，企业目标很难实现。2.部门的关键绩效领域企业战略目标通常要分解到每个具体部门去实施，如何实现这些分解目标就是部门的关键绩效领域。比如我们公司2009年的战略重点是保持现有产品市场份额稳中有升、大力开发新产品、提高销售收入，降低成本，反映到生产部门就是设备更新自动化，提高生产率；反映到人力资源部门就是市场部门的组织结构调整、薪资制度的改进等等。3.个人的关键绩效指标

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　　由部门的关键绩效领域分解到个人的关键绩效指标则要考虑个人的职责。员工的工作职责产生于具体的工作分析，但并非所有工作分析的内容都属关键绩效指标，只有那些同战略目标重合的部分，才是绩效指标的主要内容。上述完备的绩效考评指标体系内容不仅保证了企业战略目标的不动摇、不偏离；而且还积极引导员工自我发展、开发潜能，创造更大生产力；更是在贯彻企业战略意图、实现企业战略目标方面发挥着核心导向作用。然而绩效考评指标体系并非一蹴而就，它也有自己的设计程序，遵循科学的设计程序确定绩效考评指标体系，是绩效考评活动得以顺利进行的重要保证措施，也是绩效管理过程中的关节点。三．绩效考评指标体系的设计程序确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：1.工作分析。依据公司战略目标及分解下来的部门关键绩效领域，对被考评对象的岗位职责、任职资格及完成工作所应具备的条件及资源等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的基本目标，初步确定绩效考评指标。2.理论验证。根据针对性、科学性、明确性原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。总之，论证过程中一定要明晰两个问题：我们究竟要从工作中得到什么产出？哪些是最重要的？如此，绩效指标就不难论证了。3.进行指标调查，确定指标体系。上述论证完毕确定后的指标，再运用诸多绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最终确定绩效考评指标体系。

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　　关于绩效考评指标体系设计方法，目前国外应用较为广泛的是行为锚定等级评价法（国内的要素图示法与个案研究法与其原理相近，此处不再赘述）。其步骤如表1所示：表1步骤12内容管理人员与在职者为工作确定相关的工作维度管理人员与在职者为每个工作维度编写出行为锚定，应为每个工作维度编写尽可能多的行为锚定3管理人员与在职者对所采用的分值及每一分值的锚定陈述分类达成一致意见行为锚定等级评价法

　　4.进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更趋合理科学，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整依两条主线进行，其一：厘清企业战略目标分解企业目前压力，梳理企业组织结构及工作流程，明确关键绩效领域，提炼适合企业现阶段发展的需要指标；其二：经常性的绩效沟通，与被考评者共同探讨考评过程及考评结果应用之后所发现的问题，再历以上过程分析，对指标体系进行新一轮改进，使其更加充实完善。综上所述，设计科学、合理的绩效考评指标体系对于企业战略目标的有效达成、塑造高绩效企业文化、引导员工职业生涯发展非常重要。企业只有不断致力绩效管理，不断激发员工潜力，才能适应全球产业环境变化，使企业具备永续经营之动力。我们企业更应重视绩效考评指标体系设计工作，并将其作为一项长期系统工程，建立完善和科学的机制，以保证指标体系建立的实用性和有效性，从而促进企业长期发展和战略目标的实现。同时，我们还应认识到绩

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　　效指标体系设计的复杂性和灵活性，到目前为止，没有任何一套绩效指标体系可以适用所有企业，企业需视自己的不同情况，建立属于自己的绩效指标体系，然后善用评估结果来回馈修正，如此循环渐进，才能促进企业和员工的共同发展。

　　注释：①行为锚定等级评价法（behaviorallyanchoredratingscale,BARS）是用来评价成功地完成某项工作所要求的行为的绩效评估方法。行为锚定等级评价法的重点，在某种程度上，不是落在绩效结果上，而是落在在工作中表现出来的职能性行为上，其假设是职能性行为将会产生有效的工作绩效。行为锚定等级评价法一般由管理人员与在职者共同参加一系列会议后制定出来的。（劳埃德.拜厄斯，莱斯利.鲁、《人力资源管理》、人民邮电出版社、2005年7月、第1版）

　　参考文献：（1）迈克尔.阿姆斯特朗、《战略化人力资源方法》、华夏出版社、2004年1月、第1版.（2）朴愚，顾卫俊、《绩效管理体系的设计与实施》、电子工业出版社、2006年4月，第1版（3）安鸿章、《企业人力资源管理师（二级）》、中国劳动社会保障出版社、2007年2月、第2版

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篇十：企业绩效评价指标的研究论文

　　最新企业绩效考核评价体系研究论文摘要:随着现代企业改革的不断深入,企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析,针对问题的症结提出一些建议,试图找到解决的途径和方法。关键词:绩效考核评价体系研究对策一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析1.领导重视程度不一各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师,又是绩效考评管理体系的运营者,离开行政的支持和推动,再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研,可以得出一个大概的归纳:生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理,而职能部门则相对较弱。2.基层管理者的理解不一主要体现在两个方面:一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式,关注绩效结果考核,不关注业绩指标与绩效改进,不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事,对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作,没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。3.考评指标的设定标准不一制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例,员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面,看上去很全面,但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准,可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标,打分拉不开差距,考核平均化。二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策首先,我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法绩效指标的设计或者说是绩效指标的分解和制订,是一项既具体又有难度的工作。设计出科学、合理的岗位绩效指标并进行客观评价,需要各级管理者掌握制定岗位指标的相关技术,采取正确的沟通方式,才能达到改进绩效的目的,发挥绩效指标的杠杆作用。在绩效管理工作以及绩效调研的过程中,容易出现几个误区:误区一:KPI指标简单传递。一些单位在绩效指标分解的过程中,对指标内容与各岗位工作没有进行详细分析,存在着将部门指标简单传递给个人、机械分解指标的现象。误区二:不同岗位指标难度差异大。企业不同岗位之间工作难度、责任、风险必然存在差异,如果在指标设计上不存在难度系数的差异,那么不能反映出员工的工作努力程度和真实工作业绩。误区三:指标缺乏衡量标准。绩效指标的设计必须遵循的“SMART”原则,是指目标必须是具体的,是可衡量的。有的单位的绩效管理办法中很多词语或指标是很模糊的,例如“及时”、“按要求”等,难以达到有效管理的目的。如何克服以上误区,提高绩效指标的有效性呢？有以下几个方法可以采用:方法一:利用“鱼骨图”的因果分析法进行指标分解。为避免指标的简单传递、机械分解,我们可以运用六西格玛管理中的“因果分析”方法进行绩效指标分解。方法二:采用“层级法”来管理绩效考核指标。管理者可根据不同岗位指标完成的难易程度将指标分成不同的级别,通过对不同难度的绩效指标得分加以权重的调节,使不同岗位员工的得分趋于平衡。但首先管理者必须认真根据岗位的职责、在岗者的能力素质和可能达到的业绩水平来区分指标的难易程度。方法三:用“四分”法规范绩效指标。对于绩效指标的模糊化、标准性差的问题,我们可以从时效、成本、数量、质量四个方面衡量绩效,即在什么时间、用多少成本资源、完成多少数量、达到何种质量标准,简称“四分法”。

　　2.绩效考核评价体系的运作模式在解决了绩效考评指标设计的问题后,我们要考虑的就是绩效考评体系的运作了。如何能确保绩效考评体系的有效运作,而不是流于形式,绩效考评的形式和载体是关键所在。个人认为解决当前绩效考核评价体系的重要途径:以班组为单位进行日绩效考评。这其中又有两个关键词:一是以班组为单位;二是日绩效。接下来分别来阐述这两个关键词。为什么要以班组为单位？第一,班组是企业管理的基本单元,班组涵盖了企业基础管理的方方面面,自然也包括了上文中所提到“鱼骨法”中作为绩效管理设计要素的人员、设备、原材料、任务等等,以班组管理的内容来设计绩效管理考核指标,既有理论依据,又具备较强的操作性。第二,以班组为单位进行绩效考评,可以有效避免单位领导的“一言堂”。如果一个领导要给下属所有职工打分,即使是有绩效管理办法,也很难避免做到不凭个人主观印象来打分。当然以班组为单位并不是绝对的,这是一种导向,具体是通过班组为单位的绩效考评在整个考评体系中所占的比例来决定。最后,绩效考核评价体系建立并运用后,必须要及时与被评价者进行沟通和反馈,从而形成闭环。因此,绩效面谈也是运作模式中重要的环节,切不可忽视。绩效管理被管理学家誉为企业“最难的管理”之一,因此绩效管理体系的运作必然是不断改进和完善的过程。期待湘电集团的绩效考核评价体系日臻完善,逐步迈向更为良性运作的轨道。

篇十一：企业绩效评价指标的研究论文

P>　　企业经营业绩评价研究论文

　　企业经营业绩评价研究论文

　　一、企业经营业绩评价的含义

　　1.定义。企业经营业绩评价，也就是企业绩效评估。企业一般在社会承担的是两种责任：一种是企业本身所需要完成的经济效益。还有一种是企业需要承担的社会责任。比如该企业为社会提供了多少个就业岗位等。

　　2.企业经营业绩发展阶段。第一个阶段为KPA，意为关键过程领域，而这一阶段支出了企业需要解决的问题，并列出相关目标；第二个阶段就是KPI，是主管对各部门的绩效考核；第三个阶段叫KRA意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地；第四个阶段叫BSC，意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

　　二、KPI的含义、特点及优缺点

　　1.定义。KPI的目的是以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。该指标理论的基础为“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

　　2.特点。（1）系统性：关键绩效指标（KPI）是一个系统。每个部门有自己独立的KPI，要从公司整体出发。（2）可控与可管理性：所有的绩效考核都是要根据企业自身的战略规划和发展方向来进行的。（3）价值牵引和导向性：在程序上是连贯的，最终体现在客户的价值服务上。

　　3.优缺点。（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。KPI相当于把企业的一个大目标分成一个一个的小目标。这样有利于按照自己企业的方针规划一步一步的实现企业的战略目标。（2）一切从客户出发。有利于提升大环境下为客户服务的高度经营理念。（3）可以将降低企业与个人目标的冲突。企业员工为了获得更好的职位或更高的薪金就必须达到企业为员工所设定的目标，根据企业员工目标的完成度而进行相应的褒奖。同时在企业员工完成个人目标的同时，事实上也是在完成企业的战略目标，因为企业为企业员工设置的个人目标就是为这个战略目标所设置的。

　　4.不足之处。（1）KPI指标很难确定一个标准值。KPI是一种定量指标，而这个指标就必须依据企业本身的状况进行量身定做。在制定时就需要收集企业的信息和通过专业化的工具和手段来制定出最适合企业的KPI指标。（2）KPI缺乏弹性。因为定量的指标给人一种过于生硬的要求，没有一点弹性的考虑因素。（3）KPI并不是针对所有岗位都适用。

　　三、平衡记分卡

　　1.定义。平衡计分卡简称“BSC”（BalancedScoreCard）。平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。

　　2.四个层面。财务方面：财务目标通常与获利能力有关，可以衡量盈利相关的指标。客户方面：客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。内部运营方面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。学习和成长方面：为了弥补企业的实际能力与实现突破性业绩所发生的能力之间的差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等。

　　3.特点。（1）平衡计分卡可以使企业人员识别企业是否正在有效地实施企业战略。可以从平衡计分卡表现出来。（2）平衡计分卡可以节约企业管理者的时间，提高效率。（3）更加注重团队合作，

　　使企业的管理机能更好的运作。（4）平衡计分卡的使用有利于促进员工的积极性。（5）平衡计分卡的使用使信息的获取和交换得到了极大的便利。

　　四、案例分析

　　1.陕西省纺织企业概况。

　　纺织行业作为陕西省的传统支柱工业，曾在扩大出口、解决就业、利税创汇等方面发挥着不可或缺的作用。但进入20世纪90年代以来，陕西纺织企业却接连面临着亏损、破产的尴尬局面，与沿海地区的同行业也拉开了差距，2008年，全省纺织业完成工业总产值较上年提高1.5195%，低于全国平均增长水平，与东部纺织强省的差距也呈现加大的趋势，在排除金融危机和产品结构单一等因素的影响下，纺织企业内部经营管理中存在着问题。

　　2.建立有效的财务业绩评价指标体系具有十分重要的意义。

　　一方面，管理人员更容易了解企业的现状和发展潜力，方便企业从源头找到问题，对症下药，为制定科学的决策提供依据；另一方面，也为政府等相关部门考评特定纺织企业乃至整个纺织行业的盈利水平、发展潜力等提供参考。从这个角度看，改进企业财务业绩评价指标不仅仅在提高陕西省纺织企业的经营管理水平中发挥着重要作用，更积极响应了振兴纺织工业的宏观政策，为实现纺织行业又好又快地发展贡献力量。

　　3.业绩评价指标的弊端。

　　（1）盈利性指标存在先天不足和后天过度使用。不能否认，盈利性指标能最直观地反映企业财务业绩。盈利性指标计算的基础是权责发生制和历史成本原则，未考虑时间和风险因素，会计信息失真是很有可能发生的。盈利性指标易于人为操纵。盈利性指标的上述两种不足如果是所有企业的通病，那么盈利性指标后天的过度使用就可以说是纺织企业尤其是陕西省纺织企业的特殊缺陷了。

　　（2）资本成本未受到充分重视。根据2007年针对陕西省棉纺织产业现状的调查显示，陕西省纺织业国有企业比重较大，棉纺织国

　　有或国有控股企业所拥有的生产能力比例很高，占到总能力的60%以上，比全国高出50%。这种产权结构的弊端在于一旦缺乏对企业管理人员的有效监管，会为了短期利益放弃未来的收益，并最终侵蚀到国有资产完整和企业价值。分析造成这种现象的原因，除了监管制度不利外，很重要的一个原因在于资本成本的概念未被纳入企业经营管理工作中。

　　（3）现金流量指标未能充分发挥作用。关注的焦点集中在资产负债表、损益表上，对现金流量指标的重视明显不足。而现金流量表往往具有资产负债表、损益表不可替代的优越性：一方面，现金流量表能弥补资产负债表流动性不足的.缺憾；另一方面，它与权责发生制为基础的损益表相辅相成，为企业的实际收益情况提供全貌。

篇十二：企业绩效评价指标的研究论文

P>　　引言当今社会价值最大化更加成为各个企业追逐的财务管理目标而传统的以利润为导向的企业业绩评价方法由于它是以财务指标为核心以企业的会计数据为基础直接反映的是企业过去期间的资产状况和经营成果并不能反映企业的价值这会使管理者过分强调短期利润从而降低了资源的利用效率不能很好的反映企业依靠正常营业活动所持续创造价值的能力并且没有考虑权益筹资的机会成本

　　基于EVA企业绩效评价研究

　　摘要

　　基于EVA企业绩效评价方法本身的适时性，即将成为目前大多数优秀企业普遍采用的价值衡量指标。本文将在阐述EVA理论的基础上，以M公司为例，对其采用两种不同的企业绩效评价方法的进行计算分析，通过分析其在使用传统企业绩效评价方法时的弊端，进而引出了新的企业绩效评价体系，即EVA绩效评价体系，将二者进行对比，并重点证明了EVA理论在企业绩效评价方面的优越性。

　　关键词：绩效评价；经济增加值；传统企业绩效评价；对比

　　ResearchontheenterpriseperformanceevaluationbasedonEVA

　　Abstract

　　BasedontheEVAperformanceevaluationmethodofenterpriseitselftimeliness,it’sabouttobecomethemostoutstandingenterprisesgenerallyadoptthemeasureofvalueoftheindex.ThispaperwillelaborateontheEVAonthebasisofthetheory,takingtheMcompanyforexample,theuseoftwodifferententerpriseperformanceevaluationmethodsareanalyzed,throughtheanalysisofitsuseinthetraditionalperformanceevaluationmethodofenterprise'smalpractice,thenintroducesthenewenterpriseperformanceevaluationsystem,namelyEVAperformanceevaluationsystem,twobycontrast,andfocusontheproofofEVAtheoryhastheadvantageofenterpriseperformanceevaluation.

　　Keywords:performancemeasure;economicincreasingvalue;thetraditionalperformance

　　evaluation;contrastion

　　目录

　　1引言.........................................................................12EVA理论综述.................................................................22.1EVA的基本概念.............................................................2

　　2.2EVA的计算.................................................................2

　　2.3EVA的计算原理.............................................................23案例分析.....................................................................33.1以传统企业绩效评价方法，即以财务指标为核心的绩效评价分析...................3

　　3.2以EVA企业绩效评价方法，即以价值为核心的绩效评价分析.......................44传统企业绩效评级方法的缺陷...................................................54.1传统企业绩效评价方法易受人为主观因素影响...................................5

　　4.2传统财务指标本身的缺陷.....................................................55EVA企业绩效评价方法的优越性.................................................65.1EVA能够真实准确的反映企业的经营绩效及价值创造.............................6

　　5.2EVA能够协调管理者与股东的利益，平衡各种关系...............................6

　　5.3EVA能够使投资者充分考虑企业的长远战略.....................................76结论.........................................................................8参考文献......................................................................9

　　1引言

　　当今社会，价值最大化更加成为各个企业追逐的财务管理目标，而传统的以利润为导向的企业业绩评价方法，由于它是以财务指标为核心，以企业的会计数据为基础，直接反映的是企业过去期间的资产状况和经营成果，并不能反映企业的价值，这会使管理者过分强调短期利润，从而降低了资源的利用效率，不能很好的反映企业依靠正常营业活动所持续创造价值的能力，并且没有考虑权益筹资的机会成本。总的来说，存在高估正常经营活动中产生的利润，低估资本的成本，导致得出的业绩评价指标高估了企业的价值创造能力的情况。因此，传统的企业业绩评价方法已经难以适应基于价值的管理理念，应对这一趋势，为了准确的评价企业绩效，EVA作为企业绩效评价的指标，与经济利润相吻合，能够清晰地反映企业价值的变化和股东财富的增减，很好地进行企业绩效评价，受到了许多大公司的广泛关注和应用。

　　2EVA理论综述

　　2.1EVA的基本概念

　　经济增加值（EVA）是指调整后的税后净营业利润扣除企业现有资产经济价值的机会成本后的差额。它是扣除了所有者使用的投资成本后的经济利润，也称剩余收入，它表示的是一个企业扣除资本成本后的资本收益，主要是衡量一个企业在一定时段经营业绩的指标。

　　EVA的核心是衡量价值，即企业在经营中是创造价值还是在毁灭价值。它考虑了带来企业利润的所有资本成本，其基本原理是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，超过这个最低量的收益就是超额收益。

　　EVA强调了一个理念，即权益资本也有机会成本。也就是说，只有在经营利润超过了所有债务成本和权益成本时，才会为股东创造财富，才会产生真正意义上的企业经济利润。

　　2.2EVA的计算

　　EVA的计算是建立在税后净利润的基础上的，其基本计算公式为：EVA（经济增加值）=NOPAT-WACC×TC其中，NOPAT是经过调整后的税后净利润，WACC是企业加权平均资本成本，TC是企业投入的总资本。在使用时，我们还应根据我国的实际情况来处理，因为上述计算公式是由西方国家定义的，主要注意以下几个问题：（1）公式中的税后利润是指营业利润减去所得税额后的余额；而我国现行会计制度中的税后利润则是指利润总额减去应交所得税后的余额。而且，公式中的营业利润是指息税前利润，即营业利润中还包括利息费用在内，而我国现行会计制度中的营业利润却不包括利息费用在内，利润总额中也不含利息。（2）公式中的总资本是西方经济学中的资本含义，相当于我们通常所说的总资产，而不是会计平衡公式（资产＝负债＋所有者权益）中的资本含义。（3）公式中的加权平均资本成本是以资本（或股本）费用率和负债费用率为基数以资本构成率和负债构成率为权数的一个加权平均数，正确确定资本（或股本）费用率及负债费用率是计算加权平均资本成本的关键。

　　2.3EVA的计算原理

　　经过计算后，EVA的计算结果有以下三种情况：（1）若EVA>0，则表明公司管理者在经营中为股东创造了价值，股东获得了比其投入资本所要求的最低风险报酬高的价值；（2）若EVA<0，则显示公司管理者没有创造出股权资本所要求的最低报酬，无论此时损益表上显示的利润为正数还是负数，都表明公司管理者并没有创造真正的利润；（3）若EVA=0，则表明公司管理者只为股东创造出了所需求的最低的风险报酬。

　　3案例分析

　　本文将以M公司为例进行计算分析。假设M公司所处行业的行业生命周期比较成熟，财务数据也行对比较稳定，且该行业竞争激烈、市场基本饱和。

　　3.1以传统企业绩效评价方法，即以财务指标为核心的绩效评价分析

　　目前来看，杜邦财务分析体系被认为是公司绩效评价的传统方法。该方法是根据公开的

　　财务报表信息计算有关指标，从而对企业进行业绩评价的，它所用的评价指标基本上都是财

　　务指标，丰要有净收益、投资报酬率、剩余收益和现金流量等。

　　假设M公司的传统企业绩效评价指标主要为EPS、ROE、ROIC，其经营状况如下表：

　　表1

　　M公司某年经营状况

　　单位：亿元

　　总股本

　　总资产

　　主营收入

　　净利润

　　净利润较上年增长

　　1.45

　　3.326

　　0.213

　　7465255

　　35%

　　表2EPS0.05

　　M公司财务指标计算表ROE0.028

　　ROIC0.18

　　对计算数据的说明：（1）EPS为每股收益，此处不考虑潜在普通股的影响。（2）ROE（净资产收益率）＝净利润/平均股东权益。（3）ROIC（资本投入回报率）＝（NOPAT＋D）/C，其中NOPAT为税后净经营利润；D为折旧；C为资本投入，该指标排除了利得对绩效评价指标的影响，同时考虑折旧将利润调整为现金流量值。根据表2的计算结果我们可以看出，EPS、ROE、ROIC这三个财务指标都为正值，这说明M公司的企业价值在不断增加，经营状况非常良好。但同时，这三个财务指标也有缺陷，首先，EPS、ROE指标没有将营业外利得排除，从而不能很好地评价企业持续创造价值的能力，其次，ROIC将分母调整为税后净经营利润，又加上了企业计提的折旧，将利润表指标调整为现金流量表指标，虽然该指标能很好地反映企业现金流是否充足，但是大量的折旧会影响对企业获利能力的评价。

　　3.2以EVA企业绩效评价方法，即以价值为核心的绩效评价分析

　　表3净利润7465255

　　表4NOPAT5448516

　　M公司税后净经营利润（NOPAT）计算表单位：元

　　利息支出

　　非经常性收益调整项

　　税后净营业利润

　　247069

　　10319219

　　5448516

　　M公司EVA计算表

　　WACC

　　资本投入

　　5.5%

　　319272548.6

　　单位：元EVA

　　-12111424.048

　　对计算数据的说明：（1）NOPNT根据表3的计算结果填列。（2）WACC根据《中央企业负责人经营业绩考核办法》的最新规定将其定为5.5%。根据表4的计算结果我们可以看出，在M公司税后净利润为正值的情况下，EVA结果却是为负数，这说明M公司创造的经营利润并不能弥补包括权益资本成本在内的成本投入，企业虽然实现了盈利但是却没有给企业创造价值，EVA的计算结果所代表的企业效益与表1、表2表示的差异很大。而且如税后净利润的公式所列，净利润中只调减了50%的非经常性收益，没有将净利润完全调整为净经营利润。另外，从M公司披露的该年度财务报表可以看出，该年营业利润为人民币-2853964元，所以税后净利润并没有完全反映企业的营业利润，还包含一部分营业外利得。但是，从上述案例中我们也可以发现，EVA在计算的过程中，并没有完全排除非经常性收益的影响，因此也存在一定程度的缺陷。

　　4传统企业绩效评级方法的缺陷

　　4.1传统企业绩效评价方法易受人为主观因素影响

　　在目前的会计准则下，会计实务中存在着大量的不确定性因素，比如存货的计价方法、无形资产的摊销和商誉的处理等。因此，某些经济业务可以有多种会计处理方法，可以选用不同的会计政策。如果企业采用不同的会计政策，那么就会得出不同的会计数据。同时，会计准则允许会计人员根据自己的职业判断来选择适当的会计政策。因此，主要依赖于会计数据的传统绩效评价指标会因会计政策的选择变化而发生变化，其公正性应当引起人们的质疑。

　　4.2传统财务指标本身的缺陷

　　如上述案例所述，EPS、ROE指标没有将营业外利得排除，从而不能很好地评价企业持续创造价值的能力。同时，在传统绩效评价方法中，成本通常仅仅是指债务资本成本，而忽略了投资者投入和企业留存收益的资本成本。在目前的会计准则下，企业的财务报表并没有反映企业的权益资本成本，利润表中核算出的利润总额中也没有扣除权益资本成本的影响。因此，传统绩效评价方法在作为企业业绩考核指标时，还缺乏一定的准确性。

　　而且，传统绩效评价方法过分强调了财务指标，容易诱导企业盲目追求高财务指标，助长了管理者急功近利的思想，注重眼前利益而忽略了长远的战略思想。

　　5EVA企业绩效评价方法的优越性

　　通过以上案例分析我们可以看出，传统财务指标主要是从表面反映企业的经营绩效，而EVA则是影响企业经营业绩的深层次原因，它有着传统会计指标无法比拟的优越性。

　　5.1EVA能够真实准确的反映企业的经营绩效及价值创造

　　EVA指标是对企业会计利润进行改进，体现了企业的经济利润，从而真正反映了企业的价值创造EVA指标是一种贯穿经济学思想的评价指标,它在一定程度上克服了财务评价指标体系的不足，更真实地反映了企业创造价值的能力。从上述EVA指标的计算过程中，我们不难发现这点。

　　（1）“WACC×TC”计算部分。这部分把股东权益成本包括在了利润计算中，而以往的会计利润则完全忽视了这一点，在企业的利润表中，看不到反映股东权益成本的一项。EVA的计算考虑了权益资本成本，这是与一般会计利润的最主要区别，传统的企业绩效评价方法没有扣除权益资金的资本成本，会计利润指标既不能表示企业价值增加，也不能表明股东财富的增加。在现实中,也许我们嘢很难看到股权资本的减少,但如果企业达不到股东要求的最低报酬率，或者WACC×TC>NOPAT，即EVA<0时，这样的企业在股市上将很难吸引投资者的注意。

　　（2）“NOPAT”部分。我们知道，运用会计准则反映时有时需要会计人员根据自己的判断进行确认，也可能存在相关人员利用会计准则的灵活性进行盈余管理，使会计信息不能真实的反映企业的真实情况。而这部分的调整，正好是对会计准则指导下获得的利润进行调整，校正会计人员在选择会计政策、会计估计时的主观倾向问题和会计准则本身固有缺陷，从而使EVA更加接近经济利润。

　　5.2EVA能够协调管理者与股东的利益，平衡各种关系

　　管理者与所有者利益之间的协调通常运用激励机制来解决。所谓激励，就是对人的行为的一种引导，它将告诉被激励者什么样的行为或行为结果会被给予奖励，什么样的行为或行为结果被惩罚。激励的前提是有一个标准，如果标准选择失误，那么激励的结果会使事物向与预计的相反的方向发展。对管理者的激励，EVA指标就是一种有效的标准，它是对EVA计算结果的一个重要应用。所有者的利益在于使公司价值、股票价值不断上升，而EVA恰恰是反映企业创造价值的指标，同时根据数据显示，EVA持续大于零的企业，其股票价值也是不断上升的。EVA能够促使管理者站在所有者的位置进行思考和行动。

　　EVA指标便于各部门的业绩考核。企业不同职能部门通常使用不同的指标进行业绩评价，相互之间可能存在矛盾和冲突。对于不同部门，风险是不同的，风险大的部门，其机会成本越高。因此，EVA指标在剔除风险因素的影响后，可以作为考核部门业绩的指标。

　　以EVA为标准，建立有效的企业奖惩机制。EVA可以作为业绩考核的指标，EVA越高，说明经营越有效，给予一定奖励。如果设定一个要实现的EVA指标，如果达到这个要求，管理者得到嘉奖，反之接受惩罚，总而言之，我们可以EVA指标设定为经营的目标，以此来

　　完善企业的奖惩机制。

　　5.3EVA能够使投资者充分考虑企业的长远战略

　　ＥＶＡ的使用减少了短期经营行为的发生，EVA指标的提出，使税后净营业利润克服了会计利润的人为可操作性，在一定程度上约束粉饰绩效的行为，不鼓励诸如削减研究和开发支出的行为，不鼓励企业牺牲长远的发展夸大短期的经营业绩。因此，管理者不会轻易采用会计方法来操纵利润，而是更加注重企业的长远战略，着眼于企业的长期发展，避免了短期行为。同时也加大了经营管理者的压力，迫使其努力提升公司业绩，不仅仅要实现会计利润，同时还要实现EVA为正的企业绩效。

　　6结论

　　综上所述，EVA企业绩效评价指标作为一种新型的企业绩效评价指标，在企业绩效管理中起着至关重要的作用。EVA不仅能够评价企业创造价值的能力，而且能克服传统企业绩效评价方面的一些弊端，它能更清晰地告诉企业的利益相关者一个重要的企业信息，即一个赢利的企业是否真的在创造价值，或一个亏损的企业是否真的在破坏价值。但是EVA指标并不是对传统以会计利润为基础财务指标的否定，而是对其的一种改进，而且，EVA指标本身也不是完美的，也存在一定的缺陷，毕竟EVA只是一个财务评价指标，并不能完全反映企业的经营业绩水平，单独的EVA评价依然不能摆脱单纯财务业绩评价的缺陷。因此，不能就此否定传统的评价指标，而是要将EVA指标和传统财务指标相结合，以EVA弥补传统指标的不足，共同致力于为企业创造价值。

　　参考文献

　　[1]李红.经济增加值（EVA）指标对企业财务管理的影响.经济师,2010,(8).[2]赵治纲.ＥＶＡ业绩考核理论与实务［Ｍ］．北京：经济科学出版社，2009．[3]郭加林.ＥＶＡ优于传统企业业绩评价方法吗［Ｊ］．会计之友，2009．[4]贾雪晴.基于ＥＶＡ的企业业绩评价体系探讨［Ｊ］．新疆财经，2009:(71-73)．[5]张朝军.经济增加值:企业决策的方向标［J］．商业研究2010(8).

篇十三：企业绩效评价指标的研究论文

P>　　由财务指标一统天下向财务与非财务指标相结合发展成本内涵和外延的扩展成本管理与企业战略的有机结合成本管理由生产导向型向市场导向型转变以及成本管理由成本理念垄断向成本与人本理念相结合转变这些变化是人力资本地位凸现等社会经济环境的巨变使无形资产的开发和利用能力已成为企业塑造核心能力持续竞争优势和企业活力的决定性因素的体现

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　　企业绩效评价影响分析论文

　　1引言企业绩效评价制度是任何经济体系的核心问题，成本管理是企业永恒的主题和绩效评价的关键内容。绩效评价与成本管理的内在联系因社会经济环境的变迁而动态地向前发展。在当代，知识资本地位凸现、企业竞争加剧和全球经济一体化趋势的彰显，改变了现代企业经营的基本前提，使得有形资产无法维持企业的持续竞争优势，无形资产的开发和利用能力已成为企业塑造核心能力、持续竞争优势和企业活力的决定性因素[1].这一经济背景促使传统成本管理的理论与方法向现代成本管理的理论与方法变迁。本文试图避免单纯研究绩效评价或单纯研究成本管理理论的传统思路，而是对成本管理理论的新进展进行概括并以其为视角来探讨企业绩效评价问题，从而在绩效评价与成本管理理论之间搭建了一座沟通的桥梁，有助于更深入地研究企业绩效评价这一理论界和实务界的热点问题。2成本管理理论的新进展企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争，而价格又取决于成本，甚至可以说，企业之间的竞争归根结底是成本竞争。传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的，但是，近几年来，企业环境的巨大变化（全球竞争力增强；生产与信息技术的提高；更关注于顾客；新的管理组织形式；企业的社会政治和文化环境的改变）已导致了成本管理实务的显著调整[2].因此，研究成本管理理论的新进展，探讨对其他相关问题产生的影响，为成本管理实务提供理论支撑，是一件很有意义的事情。我们经过研究发现，成本管理理论的新进展主

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　　要表现在以下几个方面：（1）成本管理的空间范围：由制造成本到社会产品生命周期成本据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品的研发、

　　制造、管理，销售和售后服务成本的比重如下：研发成本占55％、制造成本占16％、管理成本占8％、销售成本占15％、售后服务成本占6％，在这样的成本结构下，传统的成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息，而成本信息是企业高效管理所需的关键信息。因此，为达到成本管理的目标，成本内涵的拓展就必然成为当代成本管理的显著特征，也就是说，成本管理的空间范围由制造成本拓展到了社会产品生命周期成本。

　　产品生命周期（Life-cycle）是指从产品的产生至消亡整个过程所经历的期间。殷俊明等（2005）从不同的视角将其概括为产品生产周期或制造周期（生产者视角）、企业产品生命周期（企业整体视角）、顾客产品生命周期（顾客视角）和社会产品生命周期（社会视角）。相应地将产品生命周期内发生的成本归结为四个梯次：

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　　（2）成本管理视野：由日常经营管理到战略成本管理战略成本管理是将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动态分析三部分组成[4].其中战略定位是战略成本管理的

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　　是成本企画的重要思想。“源流”思想主张在产品的设计阶段乃至企画阶段就开始降低成本的活动。成本“筑入”意味着在将材料、部品等汇集在一起装配成产品的同时，也将成本一并“装配”进去。成本企画着眼于成本的源泉，立足于源泉，作事前的、周密的、全盘的分析考察，把产品的装配成形视为“成本的装配成形”。这是现代成本管理思想的巨大飞跃。

　　作为两种卓有成效的成本控制模式都立足于竞争优势导向的战略；都脱离了以往单纯从产品，从生产角度控制成本的窠臼，转而对整个企业作业链、价值链的动态业务过程从上游至下游作包容式的经济调整，是对成本从“摇篮”到“坟墓”的控制[6].

　　（4）成本管理导向：由“生产导向型”向“市场导向型”转变传统成本管理的基本立足点是生产，是一种“生产导向型”成本管理。现实经济管理要求：成本管理的目标不再仅仅局限于控制价值牺牲这种低层次的认识，而应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”；成本管理对象由内部资金流向外部环境延伸；成本管理手段出现前瞻性的实体管理等。因其立足于市场来实施全面的成本避免和成本控制，从本质上说是一种“市场导向型”成本管理[7].（5）成本降低形态，由成本节省到成本避免成本节省是力求在工作现场不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式，是成本降低的一种初级形态。而成本避免的基本思想是立足预防，从管理的源流来挖掘成本降低潜力，属于成本降低的高级形态。“零基预算”这样的成本避免只是局限于单一价值管理的思路，美国的“成本设计”与日本的“成本企画”模式则在成本避免上走出了独特的一步。现代成本

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　　避免的实质是“成本革新”。进而形成针对产品全生命周期业务过程以成本节省和成本避免这两种基本思想，综合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段实施成本控制的广义成本控制思想[8].

　　总之，在成本理论研究方面，已从“生产型”成本管理向“市场型”成本管理、从内部成本管理向战略成本管理转变，提出了以市场价值链为管理源头的“作业成本管理”模式和以全生命周期成本为基础的成本企画等模式。已有研究的贡献在于将成本管理与控制的范围大大加深与拓宽，从而构筑了“大成本”分析框架。

　　诚然，成本管理理论取得的这些新进展还不是尽善尽美的，仍然需要向前继续发展，不断完善。比如，产品的研发成本、制造成本、营销成本、顾客使用成本和弃置成本的有效控制，无不与“人”的因素息息相关，甚至可以说，成本管理应以“人”为中心，人的因素是决定企业成本高低的关键。因此，从各方面充分挖掘人的潜力和调动人的积极性，是保证成本目标实现的重要前提，忽视人本理念的成本管理在实践中很难达到预期目的，也难以适应需求多变的市场环境。因此，现代成本管理新进展昭示着：大成本分析框架必将与以人为本的理念进行有机耦合！但是，这不能否认成本管理理论新进展所具有的里程碑意义，也必将对成本管理实务与企业绩效评价等诸多方面产生深远的影响。

　　3成本管理理论新进展对企业绩效评价的影响既然成本管理是企业绩效评价的关键内容，而社会经济环境的快速变化导致成本管理出现许多新动向，必然要求绩效评价体系做出相应的调整，方能实现绩效评价的目标。现将成本管理理论的新进展对绩效评价的影响分析如下：

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　　（1）企业绩效评价模式：由股东单边治理向利益相关者共同治理过渡从前面的分析可以看出，企业成本控制的内容由“制造成本”扩展到“研发成本、制造成本、营销成本、使用成本和弃置成本兼顾”，其出发点由“生产者利益”向“生产者利益、顾客利益和社会利益兼顾”转变。成本管理的这一趋势反映了单边治理思想向共同治理思想变迁。事实上，20世纪80年代末90年代初，随着世界经济一体化的加快和市场竞争的加剧，对企业绩效的评价不仅企业的“特型财务资本”供给者（股东和债权人）关注，而且企业的“特型人力资本”供给者（经营者和一般雇员）、“特型市场资本”供给者（顾客和供应商）以及“特型社会资本”供给者（社会公众和政府）都关心企业的绩效评价。事实上，我们可以通过建立如下利益相关者的利益均衡模型，为相关利益者分享企业剩余收益提供理论支撑。假定存在两类利益相关者；一是企业的核心利益者，一是相关利益者，核心利益者需要在市场搜寻相关利益者以获得企业发展，个体需要在给定的市场条件下搜寻企业，两者结合就成为相关利益者并存在“匹配”（Match）问题；搜寻中存在摩擦（Frictions），如果个体不能实现与企业结合，就存在“资源闲置”，如果企业不能搜寻到相关利益者，就存在“资源空缺”。市场上同时存在“资源闲置率”u和“资源空缺率”υ，υ/u=θ称为市场紧度（Markettightness），而q=u/υ=1/θ看成与个体的“企业信息到达率”α[，w]反向相关的指标，α[，e]表示核心利益者接触个体的比率。在Bellman框架下，可以求解来决定市场均衡时个体的资源收益为：w*=bε（q*）（y-b）其中，w*是个体的均衡资源收益，b是个体资源的

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　　保守收益，y是企业的产出，是α[，e]（q*）的弹性。一般来说，α[，e]（q*）>0，所以，ε的大小取决于q，而后者又与市场紧度θ成反比。此模型为相关利益者获得企业剩余收益权奠定了理论基础。

　　既然企业是一个利益相关者的合约，理论界为各类利益相关者分享企业剩余提供了理论支撑，实务界也逐渐达成共识，那么，绩效评价就必须对此予以关注。因此，我们认为基于利益相关者共同治理的绩效评价模式比基于股东至上单边治理的绩效评价模式具有更强大的生命力，贯穿人本理念的利益相关者共同治理型企业绩效评价模式是未来绩效评价模式的发展方向。

　　（2）企业绩效评价指标：由财务指标一统天下向财务与非财务指标相结合发展

　　成本内涵和外延的扩展、成本管理与企业战略的有机结合、成本管理由“生产导向型”向“市场导向型”转变以及成本管理由“成本理念垄断”向“成本与人本理念相结合”转变，这些变化是人力资本地位凸现等社会经济环境的巨变使无形资产的开发和利用能力已成为企业塑造核心能力、持续竞争优势和企业活力的决定性因素的体现。单靠财务指标是无法完成“成本管理”这一绩效评价的关键内容的。

　　然而，从总体上看，传统的企业绩效评价制度是一种基于价值基础的绩效评价，它侧重于静态的、以财务报表为基础的财务绩效评价，评价体系的重点是财务指标体系的构建。尽管在市场经济环境下，价值基础的绩效评价必不可少，但是基于历史成本原则和货币计量，财务报表只是讲述企业过去的和有形资产的故事，与现实经济环境格格不入。纵观国内外企业绩效评价文献可以发现：

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　　以20世纪80年代为分水岭，绩效评价指标出现了重大变革。之前即19世纪80年代至20世纪80年代，绩效评价研究的重点在于财务评价，着重于考虑利润、投资报酬率和生产率等财务指标以及基于财务指标的评价方法开发等；而20世纪80年代中后期以来，人们开始系统地将诸如顾客满意度、战略、创新能力等非财务指标引入企业绩效评价体系，开发出一些不仅包括传统的财务指标，而且包括非财务指标的综合评价体系，如SMART系统、BSC以及PMQ等。研究者普遍认为非财务指标更放眼未来长远的发展，从而能产生更好的业绩。传统的财务指标在越采越多的企业中从根本唯一的业绩评价基础演变为包含广泛的综合业绩指标体系的一个组成部分[9].

　　（3）企业绩效评价层次：由战术评价主导上升到战术评价与战略评价相统一成本管理与企业战略的有机结合、成本控制方式由下游的“维持控制”延伸到中游和上游的“改善控制”与“革新控制”以及成本管理由“成本理念垄断”向“成本与人本理念相结合”转变，必然要求企业绩效评价由战术评价主导过渡到战术评价与战略评价相统一，由注重结果评价过渡到过程评价与结果评价相结合。

　　企业战略为管理控制系统确定了目标和运行方向，在一定的战略选择下，实施战略的基本保障在于制度建设，而管理控制系统是企业制度系统的核心，因此，支持企业有效地进行战略管理是现代管理系统的一项重要任务，而业绩评价体系是管理控制系统的重要组成部分。评价与战略的联系尽管很微妙精细，但很有效力。与战略相一致的评价方法不仅可以反映战略是否得到实施，同时还可以促使行动和战略保持一致[10]。

　　4结语

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　　总之，成本管理理论与实务的最新进展和社会经济环境的巨变，客观上要求企业绩效评价模式由股东单边治理向利益相关者共同治理过渡；绩效评价指标由财务指标一统天下向财务与非财务指标相结合过渡；绩效评价层次由战术评价主导向战术评价与战略评价相统一过渡；由注重结果评价向过程评价与结果评价相结合过渡；由单一评价指标向综合评价指标发展；由成本理念主导向成本理念与人本理念有机结合变迁。只有这样，方能建立一套反映企业绩效全貌、具有良好预警性和针对性、考核主体明确，评价结果可信度高的宏观的、全方位的、多学科融合的企业绩效评价体系。

　　「参考文献」[1]（美）保罗。尼文著。胡玉明等译。平衡计分卡[M].北京：中国财政经济出版社，2003.[2]BlocherE，ChenKH，LinTW.Costmanagement；strategyandintroduction[M].NewYork：McGraw-Hill，1999.[3]殷俊明等。成本控制战略之演进逻辑：基于产品寿命周期的视角[J].会计研究，2005，（3）；53～58.[4]ShankJK，GovindarajanV.Strategiccostmanagement[M].NewYork：FreePress，1993.[5]邰晓红，赵红。战略成本管理的竞争优势[J].辽宁工程技术大学学报，2003，（1）：24～25.[6]肖序，魏艳晓。作业成本管理与成本企画的融合研究[J].郑州轻工业学院学报，2003，（4）；33～36.

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　　[7]魏明海。财务战略——着重周期性因素影响的分析[M].北京：中国财政经济出版社，2001.

　　[8]徐政旦，陈胜群。现代成本管理的基本范畴研究[J].会计研究，1998，（3）：17～21.

　　[9]潘飞，张川。非财务指标与企业财务业绩相关吗——一项基于客户满意度的实证研究[A].中国会计学会2005年学术年会论文集[C].2005：24～33.

　　[10]安迪。尼利著。李强译。企业绩效评估[M].北京：中信出版社，2004.

篇十四：企业绩效评价指标的研究论文

P>　　基于EVA企业绩效评价研究

　　摘要

　　基于EVA企业绩效评价方法本身的适时性，即将成为目前大多数优秀企业普遍采用的价值衡量指标。本文将在阐述EVA理论的基础上，以M公司为例，对其采用两种不同的企业绩效评价方法的进行计算分析，通过分析其在使用传统企业绩效评价方法时的弊端，进而引出了新的企业绩效评价体系，即EVA绩效评价体系，将二者进行对比，并重点证明了EVA理论在企业绩效评价方面的优越性。

　　关键词：绩效评价；经济增加值；传统企业绩效评价；对比

　　ResearchontheenterpriseperformanceevaluationbasedonEVA

　　Abstract

　　BasedontheEVAperformanceevaluationmethodofenterpriseitselftimeliness,it’sabouttobecomethemostoutstandingenterprisesgenerallyadoptthemeasureofvalueoftheindex.ThispaperwillelaborateontheEVAonthebasisofthetheory,takingtheMcompanyforexample,theuseoftwodifferententerpriseperformanceevaluationmethodsareanalyzed,throughtheanalysisofitsuseinthetraditionalperformanceevaluationmethodofenterprise'smalpractice,thenintroducesthenewenterpriseperformanceevaluationsystem,namelyEVAperformanceevaluationsystem,twobycontrast,andfocusontheproofofEVAtheoryhastheadvantageofenterpriseperformanceevaluation.

　　Keywords:performancemeasure;economicincreasingvalue;thetraditionalperformance

　　evaluation;contrastion

　　目录

　　1引言.........................................................................12EVA理论综述.................................................................22.1EVA的基本概念.............................................................2

　　2.2EVA的计算.................................................................2

　　2.3EVA的计算原理.............................................................23案例分析.....................................................................33.1以传统企业绩效评价方法，即以财务指标为核心的绩效评价分析...................3

　　3.2以EVA企业绩效评价方法，即以价值为核心的绩效评价分析.......................44传统企业绩效评级方法的缺陷...................................................54.1传统企业绩效评价方法易受人为主观因素影响...................................5

　　4.2传统财务指标本身的缺陷.....................................................55EVA企业绩效评价方法的优越性.................................................65.1EVA能够真实准确的反映企业的经营绩效及价值创造.............................6

　　5.2EVA能够协调管理者与股东的利益，平衡各种关系...............................6

　　5.3EVA能够使投资者充分考虑企业的长远战略.....................................76结论.........................................................................8参考文献......................................................................9

　　1引言

　　当今社会，价值最大化更加成为各个企业追逐的财务管理目标，而传统的以利润为导向的企业业绩评价方法，由于它是以财务指标为核心，以企业的会计数据为基础，直接反映的是企业过去期间的资产状况和经营成果，并不能反映企业的价值，这会使管理者过分强调短期利润，从而降低了资源的利用效率，不能很好的反映企业依靠正常营业活动所持续创造价值的能力，并且没有考虑权益筹资的机会成本。总的来说，存在高估正常经营活动中产生的利润，低估资本的成本，导致得出的业绩评价指标高估了企业的价值创造能力的情况。因此，传统的企业业绩评价方法已经难以适应基于价值的管理理念，应对这一趋势，为了准确的评价企业绩效，EVA作为企业绩效评价的指标，与经济利润相吻合，能够清晰地反映企业价值的变化和股东财富的增减，很好地进行企业绩效评价，受到了许多大公司的广泛关注和应用。

　　2EVA理论综述

　　2.1EVA的基本概念

　　经济增加值（EVA）是指调整后的税后净营业利润扣除企业现有资产经济价值的机会成本后的差额。它是扣除了所有者使用的投资成本后的经济利润，也称剩余收入，它表示的是一个企业扣除资本成本后的资本收益，主要是衡量一个企业在一定时段经营业绩的指标。

　　EVA的核心是衡量价值，即企业在经营中是创造价值还是在毁灭价值。它考虑了带来企业利润的所有资本成本，其基本原理是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，超过这个最低量的收益就是超额收益。

　　EVA强调了一个理念，即权益资本也有机会成本。也就是说，只有在经营利润超过了所有债务成本和权益成本时，才会为股东创造财富，才会产生真正意义上的企业经济利润。

　　2.2EVA的计算

　　EVA的计算是建立在税后净利润的基础上的，其基本计算公式为：EVA（经济增加值）=NOPAT-WACC×TC其中，NOPAT是经过调整后的税后净利润，WACC是企业加权平均资本成本，TC是企业投入的总资本。在使用时，我们还应根据我国的实际情况来处理，因为上述计算公式是由西方国家定义的，主要注意以下几个问题：（1）公式中的税后利润是指营业利润减去所得税额后的余额；而我国现行会计制度中的税后利润则是指利润总额减去应交所得税后的余额。而且，公式中的营业利润是指息税前利润，即营业利润中还包括利息费用在内，而我国现行会计制度中的营业利润却不包括利息费用在内，利润总额中也不含利息。（2）公式中的总资本是西方经济学中的资本含义，相当于我们通常所说的总资产，而不是会计平衡公式（资产＝负债＋所有者权益）中的资本含义。（3）公式中的加权平均资本成本是以资本（或股本）费用率和负债费用率为基数以资本构成率和负债构成率为权数的一个加权平均数，正确确定资本（或股本）费用率及负债费用率是计算加权平均资本成本的关键。

　　2.3EVA的计算原理

　　经过计算后，EVA的计算结果有以下三种情况：（1）若EVA>0，则表明公司管理者在经营中为股东创造了价值，股东获得了比其投入资本所要求的最低风险报酬高的价值；（2）若EVA<0，则显示公司管理者没有创造出股权资本所要求的最低报酬，无论此时损益表上显示的利润为正数还是负数，都表明公司管理者并没有创造真正的利润；（3）若EVA=0，则表明公司管理者只为股东创造出了所需求的最低的风险报酬。

　　3案例分析

　　本文将以M公司为例进行计算分析。假设M公司所处行业的行业生命周期比较成熟，财务数据也行对比较稳定，且该行业竞争激烈、市场基本饱和。

　　3.1以传统企业绩效评价方法，即以财务指标为核心的绩效评价分析

　　目前来看，杜邦财务分析体系被认为是公司绩效评价的传统方法。该方法是根据公开的

　　财务报表信息计算有关指标，从而对企业进行业绩评价的，它所用的评价指标基本上都是财

　　务指标，丰要有净收益、投资报酬率、剩余收益和现金流量等。

　　假设M公司的传统企业绩效评价指标主要为EPS、ROE、ROIC，其经营状况如下表：

　　表1

　　M公司某年经营状况

　　单位：亿元

　　总股本

　　总资产

　　主营收入

　　净利润

　　净利润较上年增长

　　1.45

　　3.326

　　0.213

　　7465255

　　35%

　　表2EPS0.05

　　M公司财务指标计算表ROE0.028

　　ROIC0.18

　　对计算数据的说明：（1）EPS为每股收益，此处不考虑潜在普通股的影响。（2）ROE（净资产收益率）＝净利润/平均股东权益。（3）ROIC（资本投入回报率）＝（NOPAT＋D）/C，其中NOPAT为税后净经营利润；D为折旧；C为资本投入，该指标排除了利得对绩效评价指标的影响，同时考虑折旧将利润调整为现金流量值。根据表2的计算结果我们可以看出，EPS、ROE、ROIC这三个财务指标都为正值，这说明M公司的企业价值在不断增加，经营状况非常良好。但同时，这三个财务指标也有缺陷，首先，EPS、ROE指标没有将营业外利得排除，从而不能很好地评价企业持续创造价值的能力，其次，ROIC将分母调整为税后净经营利润，又加上了企业计提的折旧，将利润表指标调整为现金流量表指标，虽然该指标能很好地反映企业现金流是否充足，但是大量的折旧会影响对企业获利能力的评价。

　　3.2以EVA企业绩效评价方法，即以价值为核心的绩效评价分析

　　表3净利润7465255

　　表4NOPAT5448516

　　M公司税后净经营利润（NOPAT）计算表单位：元

　　利息支出

　　非经常性收益调整项

　　税后净营业利润

　　247069

　　10319219

　　5448516

　　M公司EVA计算表

　　WACC

　　资本投入

　　5.5%

　　319272548.6

　　单位：元EVA

　　-12111424.048

　　对计算数据的说明：（1）NOPNT根据表3的计算结果填列。（2）WACC根据《中央企业负责人经营业绩考核办法》的最新规定将其定为5.5%。根据表4的计算结果我们可以看出，在M公司税后净利润为正值的情况下，EVA结果却是为负数，这说明M公司创造的经营利润并不能弥补包括权益资本成本在内的成本投入，企业虽然实现了盈利但是却没有给企业创造价值，EVA的计算结果所代表的企业效益与表1、表2表示的差异很大。而且如税后净利润的公式所列，净利润中只调减了50%的非经常性收益，没有将净利润完全调整为净经营利润。另外，从M公司披露的该年度财务报表可以看出，该年营业利润为人民币-2853964元，所以税后净利润并没有完全反映企业的营业利润，还包含一部分营业外利得。但是，从上述案例中我们也可以发现，EVA在计算的过程中，并没有完全排除非经常性收益的影响，因此也存在一定程度的缺陷。

　　4传统企业绩效评级方法的缺陷

　　4.1传统企业绩效评价方法易受人为主观因素影响

　　在目前的会计准则下，会计实务中存在着大量的不确定性因素，比如存货的计价方法、无形资产的摊销和商誉的处理等。因此，某些经济业务可以有多种会计处理方法，可以选用不同的会计政策。如果企业采用不同的会计政策，那么就会得出不同的会计数据。同时，会计准则允许会计人员根据自己的职业判断来选择适当的会计政策。因此，主要依赖于会计数据的传统绩效评价指标会因会计政策的选择变化而发生变化，其公正性应当引起人们的质疑。

　　4.2传统财务指标本身的缺陷

　　如上述案例所述，EPS、ROE指标没有将营业外利得排除，从而不能很好地评价企业持续创造价值的能力。同时，在传统绩效评价方法中，成本通常仅仅是指债务资本成本，而忽略了投资者投入和企业留存收益的资本成本。在目前的会计准则下，企业的财务报表并没有反映企业的权益资本成本，利润表中核算出的利润总额中也没有扣除权益资本成本的影响。因此，传统绩效评价方法在作为企业业绩考核指标时，还缺乏一定的准确性。

　　而且，传统绩效评价方法过分强调了财务指标，容易诱导企业盲目追求高财务指标，助长了管理者急功近利的思想，注重眼前利益而忽略了长远的战略思想。

　　5EVA企业绩效评价方法的优越性

　　通过以上案例分析我们可以看出，传统财务指标主要是从表面反映企业的经营绩效，而EVA则是影响企业经营业绩的深层次原因，它有着传统会计指标无法比拟的优越性。

　　5.1EVA能够真实准确的反映企业的经营绩效及价值创造

　　EVA指标是对企业会计利润进行改进，体现了企业的经济利润，从而真正反映了企业的价值创造EVA指标是一种贯穿经济学思想的评价指标,它在一定程度上克服了财务评价指标体系的不足，更真实地反映了企业创造价值的能力。从上述EVA指标的计算过程中，我们不难发现这点。

　　（1）“WACC×TC”计算部分。这部分把股东权益成本包括在了利润计算中，而以往的会计利润则完全忽视了这一点，在企业的利润表中，看不到反映股东权益成本的一项。EVA的计算考虑了权益资本成本，这是与一般会计利润的最主要区别，传统的企业绩效评价方法没有扣除权益资金的资本成本，会计利润指标既不能表示企业价值增加，也不能表明股东财富的增加。在现实中,也许我们嘢很难看到股权资本的减少,但如果企业达不到股东要求的最低报酬率，或者WACC×TC>NOPAT，即EVA<0时，这样的企业在股市上将很难吸引投资者的注意。

　　（2）“NOPAT”部分。我们知道，运用会计准则反映时有时需要会计人员根据自己的判断进行确认，也可能存在相关人员利用会计准则的灵活性进行盈余管理，使会计信息不能真实的反映企业的真实情况。而这部分的调整，正好是对会计准则指导下获得的利润进行调整，校正会计人员在选择会计政策、会计估计时的主观倾向问题和会计准则本身固有缺陷，从而使EVA更加接近经济利润。

　　5.2EVA能够协调管理者与股东的利益，平衡各种关系

　　管理者与所有者利益之间的协调通常运用激励机制来解决。所谓激励，就是对人的行为的一种引导，它将告诉被激励者什么样的行为或行为结果会被给予奖励，什么样的行为或行为结果被惩罚。激励的前提是有一个标准，如果标准选择失误，那么激励的结果会使事物向与预计的相反的方向发展。对管理者的激励，EVA指标就是一种有效的标准，它是对EVA计算结果的一个重要应用。所有者的利益在于使公司价值、股票价值不断上升，而EVA恰恰是反映企业创造价值的指标，同时根据数据显示，EVA持续大于零的企业，其股票价值也是不断上升的。EVA能够促使管理者站在所有者的位置进行思考和行动。

　　EVA指标便于各部门的业绩考核。企业不同职能部门通常使用不同的指标进行业绩评价，相互之间可能存在矛盾和冲突。对于不同部门，风险是不同的，风险大的部门，其机会成本越高。因此，EVA指标在剔除风险因素的影响后，可以作为考核部门业绩的指标。

　　以EVA为标准，建立有效的企业奖惩机制。EVA可以作为业绩考核的指标，EVA越高，说明经营越有效，给予一定奖励。如果设定一个要实现的EVA指标，如果达到这个要求，管理者得到嘉奖，反之接受惩罚，总而言之，我们可以EVA指标设定为经营的目标，以此来

　　完善企业的奖惩机制。

　　5.3EVA能够使投资者充分考虑企业的长远战略

　　ＥＶＡ的使用减少了短期经营行为的发生，EVA指标的提出，使税后净营业利润克服了会计利润的人为可操作性，在一定程度上约束粉饰绩效的行为，不鼓励诸如削减研究和开发支出的行为，不鼓励企业牺牲长远的发展夸大短期的经营业绩。因此，管理者不会轻易采用会计方法来操纵利润，而是更加注重企业的长远战略，着眼于企业的长期发展，避免了短期行为。同时也加大了经营管理者的压力，迫使其努力提升公司业绩，不仅仅要实现会计利润，同时还要实现EVA为正的企业绩效。

　　6结论

　　综上所述，EVA企业绩效评价指标作为一种新型的企业绩效评价指标，在企业绩效管理中起着至关重要的作用。EVA不仅能够评价企业创造价值的能力，而且能克服传统企业绩效评价方面的一些弊端，它能更清晰地告诉企业的利益相关者一个重要的企业信息，即一个赢利的企业是否真的在创造价值，或一个亏损的企业是否真的在破坏价值。但是EVA指标并不是对传统以会计利润为基础财务指标的否定，而是对其的一种改进，而且，EVA指标本身也不是完美的，也存在一定的缺陷，毕竟EVA只是一个财务评价指标，并不能完全反映企业的经营业绩水平，单独的EVA评价依然不能摆脱单纯财务业绩评价的缺陷。因此，不能就此否定传统的评价指标，而是要将EVA指标和传统财务指标相结合，以EVA弥补传统指标的不足，共同致力于为企业创造价值。

　　参考文献

　　[1]李红.经济增加值（EVA）指标对企业财务管理的影响.经济师,2010,(8).[2]赵治纲.ＥＶＡ业绩考核理论与实务［Ｍ］．北京：经济科学出版社，2009．[3]郭加林.ＥＶＡ优于传统企业业绩评价方法吗［Ｊ］．会计之友，2009．[4]贾雪晴.基于ＥＶＡ的企业业绩评价体系探讨［Ｊ］．新疆财经，2009:(71-73)．[5]张朝军.经济增加值:企业决策的方向标［J］．商业研究2010(8).

篇十五：企业绩效评价指标的研究论文

P>　　由财务指标一统天下向财务不非财务指标相结合发展成本内涵和外延的扩展成本管理不企业戓略的有机结合成本管理由生产导向型向市场导向型转变以及成本管理由成本理念垄断向成本不人本理念相结合转变这些变化是人力资本地位凸现等社会经济环境的巨变使无形资产的开发和利用能力已成为企业塑造核心能力持续竞争优势和企业活力的决定性因素的体现

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　　企业绩效评价影响分析论文

　　1引言企业绩效评价制度是任何经济体系的核心问题，成本管理是企业永恒的主题和绩效评价的关键内容。绩效评价与成本管理的内在联系因社会经济环境的变迁而动态地向前发展。在当代，知识资本地位凸现、企业竞争加剧和全球经济一体化趋势的彰显，改变了现代企业经营的基本前提，使得有形资产无法维持企业的持续竞争优势，无形资产的开发和利用能力已成为企业塑造核心能力、持续竞争优势和企业活力的决定性因素[1].这一经济背景促使传统成本管理的理论与方法向现代成本管理的理论与方法变迁。本文试图避免单纯研究绩效评价或单纯研究成本管理理论的传统思路，而是对成本管理理论的新进展进行概括并以其为视角来探讨企业绩效评价问题，从而在绩效评价与成本管理理论之间搭建了一座沟通的桥梁，有助于更深入地研究企业绩效评价这一理论界和实务界的热点问题。2成本管理理论的新进展企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争，而价格又取决于成本，甚至可以说，企业之间的竞争归根结底是成本竞争。传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的，但是，近几年来，企业环境的巨大变化（全球竞争力增强；生产与信息技术的提高；更关注于顾客；新的管理组织形式；企业的社会政治和文化环境的改变）已导致了成本管理实务的显著调整[2].因此，研究成本管理理论的新进展，探讨对其他相关问题产生的影响，为成本管理实务提供理论支撑，是一件很有意义的事情。我们经过研究发现，成本管理理论的新进展主

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　　要表现在以下几个方面：（1）成本管理的空间范围：由制造成本到社会产品生命周期成本据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品的研发、

　　制造、管理，销售和售后服务成本的比重如下：研发成本占55％、制造成本占16％、管理成本占8％、销售成本占15％、售后服务成本占6％，在这样的成本结构下，传统的成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息，而成本信息是企业高效管理所需的关键信息。因此，为达到成本管理的目标，成本内涵的拓展就必然成为当代成本管理的显著特征，也就是说，成本管理的空间范围由制造成本拓展到了社会产品生命周期成本。

　　产品生命周期（Life-cycle）是指从产品的产生至消亡整个过程所经历的期间。殷俊明等（2005）从不同的视角将其概括为产品生产周期或制造周期（生产者视角）、企业产品生命周期（企业整体视角）、顾客产品生命周期（顾客视角）和社会产品生命周期（社会视角）。相应地将产品生命周期内发生的成本归结为四个梯次：

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　　（2）成本管理视野：由日常经营管理到战略成本管理战略成本管理是将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动态分析三部分组成[4].其中战略定位是战略成本管理的

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　　是成本企画的重要思想。“源流”思想主张在产品的设计阶段乃至企画阶段就开始降低成本的活动。成本“筑入”意味着在将材料、部品等汇集在一起装配成产品的同时，也将成本一并“装配”进去。成本企画着眼于成本的源泉，立足于源泉，作事前的、周密的、全盘的分析考察，把产品的装配成形视为“成本的装配成形”。这是现代成本管理思想的巨大飞跃。

　　作为两种卓有成效的成本控制模式都立足于竞争优势导向的战略；都脱离了以往单纯从产品，从生产角度控制成本的窠臼，转而对整个企业作业链、价值链的动态业务过程从上游至下游作包容式的经济调整，是对成本从“摇篮”到“坟墓”的控制[6].

　　（4）成本管理导向：由“生产导向型”向“市场导向型”转变传统成本管理的基本立足点是生产，是一种“生产导向型”成本管理。现实经济管理要求：成本管理的目标不再仅仅局限于控制价值牺牲这种低层次的认识，而应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”；成本管理对象由内部资金流向外部环境延伸；成本管理手段出现前瞻性的实体管理等。因其立足于市场来实施全面的成本避免和成本控制，从本质上说是一种“市场导向型”成本管理[7].（5）成本降低形态，由成本节省到成本避免成本节省是力求在工作现场不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式，是成本降低的一种初级形态。而成本避免的基本思想是立足预防，从管理的源流来挖掘成本降低潜力，属于成本降低的高级形态。“零基预算”这样的成本避免只是局限于单一价值管理的思路，美国的“成本设计”与日本的“成本企画”模式则在成本避免上走出了独特的一步。现代成本

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　　避免的实质是“成本革新”。进而形成针对产品全生命周期业务过程以成本节省和成本避免这两种基本思想，综合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段实施成本控制的广义成本控制思想[8].

　　总之，在成本理论研究方面，已从“生产型”成本管理向“市场型”成本管理、从内部成本管理向战略成本管理转变，提出了以市场价值链为管理源头的“作业成本管理”模式和以全生命周期成本为基础的成本企画等模式。已有研究的贡献在于将成本管理与控制的范围大大加深与拓宽，从而构筑了“大成本”分析框架。

　　诚然，成本管理理论取得的这些新进展还不是尽善尽美的，仍然需要向前继续发展，不断完善。比如，产品的研发成本、制造成本、营销成本、顾客使用成本和弃置成本的有效控制，无不与“人”的因素息息相关，甚至可以说，成本管理应以“人”为中心，人的因素是决定企业成本高低的关键。因此，从各方面充分挖掘人的潜力和调动人的积极性，是保证成本目标实现的重要前提，忽视人本理念的成本管理在实践中很难达到预期目的，也难以适应需求多变的市场环境。因此，现代成本管理新进展昭示着：大成本分析框架必将与以人为本的理念进行有机耦合！但是，这不能否认成本管理理论新进展所具有的里程碑意义，也必将对成本管理实务与企业绩效评价等诸多方面产生深远的影响。

　　3成本管理理论新进展对企业绩效评价的影响既然成本管理是企业绩效评价的关键内容，而社会经济环境的快速变化导致成本管理出现许多新动向，必然要求绩效评价体系做出相应的调整，方能实现绩效评价的目标。现将成本管理理论的新进展对绩效评价的影响分析如下：

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　　（1）企业绩效评价模式：由股东单边治理向利益相关者共同治理过渡从前面的分析可以看出，企业成本控制的内容由“制造成本”扩展到“研发成本、制造成本、营销成本、使用成本和弃置成本兼顾”，其出发点由“生产者利益”向“生产者利益、顾客利益和社会利益兼顾”转变。成本管理的这一趋势反映了单边治理思想向共同治理思想变迁。事实上，20世纪80年代末90年代初，随着世界经济一体化的加快和市场竞争的加剧，对企业绩效的评价不仅企业的“特型财务资本”供给者（股东和债权人）关注，而且企业的“特型人力资本”供给者（经营者和一般雇员）、“特型市场资本”供给者（顾客和供应商）以及“特型社会资本”供给者（社会公众和政府）都关心企业的绩效评价。事实上，我们可以通过建立如下利益相关者的利益均衡模型，为相关利益者分享企业剩余收益提供理论支撑。假定存在两类利益相关者；一是企业的核心利益者，一是相关利益者，核心利益者需要在市场搜寻相关利益者以获得企业发展，个体需要在给定的市场条件下搜寻企业，两者结合就成为相关利益者并存在“匹配”（Match）问题；搜寻中存在摩擦（Frictions），如果个体不能实现与企业结合，就存在“资源闲置”，如果企业不能搜寻到相关利益者，就存在“资源空缺”。市场上同时存在“资源闲置率”u和“资源空缺率”υ，υ/u=θ称为市场紧度（Markettightness），而q=u/υ=1/θ看成与个体的“企业信息到达率”α[，w]反向相关的指标，α[，e]表示核心利益者接触个体的比率。在Bellman框架下，可以求解来决定市场均衡时个体的资源收益为：w*=bε（q*）（y-b）其中，w*是个体的均衡资源收益，b是个体资源的

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　　保守收益，y是企业的产出，是α[，e]（q*）的弹性。一般来说，α[，e]（q*）>0，所以，ε的大小取决于q，而后者又与市场紧度θ成反比。此模型为相关利益者获得企业剩余收益权奠定了理论基础。

　　既然企业是一个利益相关者的合约，理论界为各类利益相关者分享企业剩余提供了理论支撑，实务界也逐渐达成共识，那么，绩效评价就必须对此予以关注。因此，我们认为基于利益相关者共同治理的绩效评价模式比基于股东至上单边治理的绩效评价模式具有更强大的生命力，贯穿人本理念的利益相关者共同治理型企业绩效评价模式是未来绩效评价模式的发展方向。

　　（2）企业绩效评价指标：由财务指标一统天下向财务与非财务指标相结合发展

　　成本内涵和外延的扩展、成本管理与企业战略的有机结合、成本管理由“生产导向型”向“市场导向型”转变以及成本管理由“成本理念垄断”向“成本与人本理念相结合”转变，这些变化是人力资本地位凸现等社会经济环境的巨变使无形资产的开发和利用能力已成为企业塑造核心能力、持续竞争优势和企业活力的决定性因素的体现。单靠财务指标是无法完成“成本管理”这一绩效评价的关键内容的。

　　然而，从总体上看，传统的企业绩效评价制度是一种基于价值基础的绩效评价，它侧重于静态的、以财务报表为基础的财务绩效评价，评价体系的重点是财务指标体系的构建。尽管在市场经济环境下，价值基础的绩效评价必不可少，但是基于历史成本原则和货币计量，财务报表只是讲述企业过去的和有形资产的故事，与现实经济环境格格不入。纵观国内外企业绩效评价文献可以发现：

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　　以20世纪80年代为分水岭，绩效评价指标出现了重大变革。之前即19世纪80年代至20世纪80年代，绩效评价研究的重点在于财务评价，着重于考虑利润、投资报酬率和生产率等财务指标以及基于财务指标的评价方法开发等；而20世纪80年代中后期以来，人们开始系统地将诸如顾客满意度、战略、创新能力等非财务指标引入企业绩效评价体系，开发出一些不仅包括传统的财务指标，而且包括非财务指标的综合评价体系，如SMART系统、BSC以及PMQ等。研究者普遍认为非财务指标更放眼未来长远的发展，从而能产生更好的业绩。传统的财务指标在越采越多的企业中从根本唯一的业绩评价基础演变为包含广泛的综合业绩指标体系的一个组成部分[9].

　　（3）企业绩效评价层次：由战术评价主导上升到战术评价与战略评价相统一成本管理与企业战略的有机结合、成本控制方式由下游的“维持控制”延伸到中游和上游的“改善控制”与“革新控制”以及成本管理由“成本理念垄断”向“成本与人本理念相结合”转变，必然要求企业绩效评价由战术评价主导过渡到战术评价与战略评价相统一，由注重结果评价过渡到过程评价与结果评价相结合。

　　企业战略为管理控制系统确定了目标和运行方向，在一定的战略选择下，实施战略的基本保障在于制度建设，而管理控制系统是企业制度系统的核心，因此，支持企业有效地进行战略管理是现代管理系统的一项重要任务，而业绩评价体系是管理控制系统的重要组成部分。评价与战略的联系尽管很微妙精细，但很有效力。与战略相一致的评价方法不仅可以反映战略是否得到实施，同时还可以促使行动和战略保持一致[10]。

　　4结语

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　　总之，成本管理理论与实务的最新进展和社会经济环境的巨变，客观上要求企业绩效评价模式由股东单边治理向利益相关者共同治理过渡；绩效评价指标由财务指标一统天下向财务与非财务指标相结合过渡；绩效评价层次由战术评价主导向战术评价与战略评价相统一过渡；由注重结果评价向过程评价与结果评价相结合过渡；由单一评价指标向综合评价指标发展；由成本理念主导向成本理念与人本理念有机结合变迁。只有这样，方能建立一套反映企业绩效全貌、具有良好预警性和针对性、考核主体明确，评价结果可信度高的宏观的、全方位的、多学科融合的企业绩效评价体系。

　　「参考文献」[1]（美）保罗。尼文著。胡玉明等译。平衡计分卡[M].北京：中国财政经济出版社，2003.[2]BlocherE，ChenKH，LinTW.Costmanagement；strategyandintroduction[M].NewYork：McGraw-Hill，1999.[3]殷俊明等。成本控制战略之演进逻辑：基于产品寿命周期的视角[J].会计研究，2005，（3）；53～58.[4]ShankJK，GovindarajanV.Strategiccostmanagement[M].NewYork：FreePress，1993.[5]邰晓红，赵红。战略成本管理的竞争优势[J].辽宁工程技术大学学报，2003，（1）：24～25.[6]肖序，魏艳晓。作业成本管理与成本企画的融合研究[J].郑州轻工业学院学报，2003，（4）；33～36.

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　　[7]魏明海。财务战略——着重周期性因素影响的分析[M].北京：中国财政经济出版社，2001.

　　[8]徐政旦，陈胜群。现代成本管理的基本范畴研究[J].会计研究，1998，（3）：17～21.

　　[9]潘飞，张川。非财务指标与企业财务业绩相关吗——一项基于客户满意度的实证研究[A].中国会计学会2005年学术年会论文集[C].2005：24～33.

　　[10]安迪。尼利著。李强译。企业绩效评估[M].北京：中信出版社，2004.

篇十六：企业绩效评价指标的研究论文

P>　　建筑企业绩效考核研究论文

　　通过构建有效的绩效考核体系，发挥绩效考核在人力资源管理和企业内部管理的作用，以此来促进建筑企业经济效益的提升以及管理水平的提高，从而促进整体的进步与开展。那么，在实际的开展过程中，建筑企业应该如何采取有效的措施来构建绩效考核体系呢？是需要重点思考的问题之一。

　　绩效管理，指的就是在企业的生产经营活动中对员工某一段时间内的工作结果、工作行为和工作态度的评价，或者是对在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率以及盈利状况所采取的评价活动。而在实际的开展过程中，由于受到多方面因素的影响，导致建筑企业绩效考核工作在开展过程中存在诸多问题，而正是这些问题的存在，阻碍着整体得到进一步开展。

　　为此，这一章节首先明确在建筑企业绩效考核工作开展中具体存在哪些方面的问题，从而为后续的讨论奠定根底性作用。

　　1.对绩效考核认识缺乏，缺乏有效及时的沟通。企业所开展的经营活动都是围绕一开始制定的经营战略目标而展开的，脱离战略目标的经营活动，无论所获得的效果如何，都只会对企业的开展造成不利的影响，建筑企业也不例外，因此，企业绩效管理工作的开展就应该从企业的战略目标出发，以目标管理为中心开展绩效管理工作，才能为企业的开展发挥出有效的推动作用。但是在实际的工作开展中，局部建筑企业对这一方面认识不完全，缺乏正确的理解，未能重视与员工进行及时、有效的沟通，导致员工对绩效考核工作内容、指标不够明确，从而在一定程度上影响员工的工作业绩，不利于整体的进步与开展。

　　2.考核形式的单一化，缺乏科学、标准的工作分析。建筑企业绩效考核工作在开展过程中所存在的问题，还存在以下几个方面的问题：

　　第一，考核工作开展的方式往往是上级对下级进行审查或考核，这种方式很大程度上会受到人为因素的干扰而产生不公正的结果，因此，考核形式的单一化以及考核方式选用的不恰当是导致建筑企业绩效考核工作难以得到有效开展的重要因素之一。

　　第二，缺乏有效的监视机制来监视企业绩效考核工作的开展，同时考核投诉渠道的不畅通，员工对有异议的考核结果难以得到有效申述，也是导致建筑企业绩效考核工作难以得到有效开展的重要因素之一。

　　第三，工作分析是绩效考核的根底，而工作分析，指的就是对企业每个工作岗位进行科学认真的调查分析，从而在此根底上获得数据并形成说明书，但是在实际开展中，缺乏科学、标准化的工作分析，导致考核效果不尽如人意。

　　1.建筑企业除了具备一般企业的特点之外，也有着属于自己的特性，其主要的特点包括构成人员多且复杂化、作业生产方式不连续、原材料和产品不固定、市场也不固定等方面。正是因为建筑企业具有以上几个方面的特点，如何从建筑企业自身开展特点出发构建有效的绩效考核体系，并且通过做好绩效考核工作来提高建筑企业经济效益，实现整体目标，具有重要的意义。因此，这一章节就主要从如何构建建筑企业的绩效考核体系入手，来进行相关方面的探讨和研究。

　　以企业战略目标和组织运营为主，开展有效规划。建筑企业绩效考核体系主要是由三个层面来得以构建，第一层面是从企业战略

　　目标和组织运营出发来做好规划工作，为后续工作的开展奠定根底。首先，企业在一年的开始之前都会根据企业的实际开展情况、未来的开展预期、整个市场开展趋势等方面入手，采取PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等方法来制定企业的战略目标，因此，从企业制定的战略目标出发，进行有效的分析和规划，在此根底上确定绩效管理体系建立的最终目的和导向。其次，梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作标准等多个方面，因为这些方面的因素也是建立绩效管理体系的根底，在充分考虑这些方面因素的根底上进行绩效考核体系的构建，是具有科学性和合理性，有利于促进企业绩效考核体系得以顺利构建。

　　2.从六大层面入手，构建绩效考核体系。第二个层面就是绩效考核体系的构建，主要是由六大局部所构成，具体表现如下：

　　第一，绩效管理定位，主要包括绩效管理绩效导向确实定和绩效管理方法体系的选择这两个方面，绩效管理绩效导向确实定主要是有企业战略目标、管理控制、人事考评这三种导向，而绩效管理方法体系的选择主要包括关键绩效指标的方法体系、基于标杆管理的方法体系、基于360度绩效考评的方法体系关键事件法一级行为观察量表等方法，需要根据企业的战略目标和实际开展需求有效选取。

　　第二，组织保障体系，在这一体系的作用之下明确绩效管理组织分工和具体的责任归属，有利于推动绩效管理工作得到顺利开展。

　　第三，目标指标体系，就是确立有效的绩效考核指标，而这些指标是通过对企业战略进行有效的分解和执行，层层分解落实到每个部门每个团队，进而落实到每个岗位每个人而制定，从而促进绩效考核体系得以有效建立。

　　第四，绩效运营体系，主要通过建立有效的绩效管理沟通机制，加强员工与绩效管理者之间的沟通，让全体员工正确认识绩效管理，消除员工的抵触情绪，从而提高员工工作积极性。

　　第五，根底保障体系，简单来讲，就是保障绩效管理工作得以顺利开展，从而推动整体的进步与开展。

　　第六，监视约束机制，保障绩效管理体系顺利开展的重要前提之一，对绩效管理每一个环节进行全程监视约束，从而保证数据真实有效性，保障员工的实际利益不受损害。

　　3.构建良好的文化气氛，推动整体开展。第三个层面就是构建良好的文化气氛，从而保证绩效管理体系得以顺利开展。在企业的整体开展过程中，绩效管理体系在企业中表达的形式主要是由两个方面所构成的，一方面，是有形的、能够实实在在看得见的事物，包括公司绩效管理、方法、方案、手册、流程、指标及工具表单；另一方面，是无形的，但却是让人能够感受的到，主要表达的方面就是企业的文化气氛，因此，构建建筑企业绩效管理体系还需要从文化气氛的营造入手，以此来发挥推动的作用。

　　首先，任何体系的建立都是离不开企业文化的支持作用，因此，绩效考核体系的建立，建筑企业要构建以绩效为导向的企业文化，带发动工树立与组织一致的目标，从而推动建筑企业绩效考核体系得到有效构建。其次，建筑企业绩效考核体系的构建以及企业文化的营造，都需要相应的工作人员来发挥作用，因此，管理人员要不断提高相应的管理能力和专业知识，转变传统的管理理念和方法，以适应公司的变革和开展，与此同时，通过培训活动的开展、优秀的交流等多种途径来提高工作人员的专业能力，以此促进共同的进步与开展。

篇十七：企业绩效评价指标的研究论文

P>　　企业绩效评价分析论文

　　１９１１年，泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞生。１９２８年，亚历山大·沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以此来评价企业的财务状况，后又相继出现了杜邦财务分析体系、平衡计分法、经济增加值（ＥＶＡ）评价法等，这些企业绩效评价方法中蕴含着丰富的管理理念，值得借鉴。下面笔者仅分析我国国有资本金绩效评价体系。

　　一、国有资本金绩效评价体系的分析

　　财政部于１９９５年颁布了国有资本金绩效评价的１０项指标，并于２００２年进行了修订，建立了国有资本金绩效评价体系。我国国有资本金绩效评价体系的建立吸取了西方企业绩效评价体系的精华：一是吸取了杜邦财务分析体系层层分解的思想；二是吸取了平衡计分法将非财务指标纳入评价体系的思想，体现了全面综合管理的理念。但笔者认为，国有资本金绩效评价体系仍有一定的局限性，具体表现在：

　　１．在进行企业绩效评价时，按规模大小把企业划分为大、中、小型。有人认为，企业规模不同，衡量企业绩效的标准也不同。但笔者认为，企业规模的大小对绝对指标及企业净利润有影响，而该绩效评价体系中除了个别非财务指标外都为相对指标，使不同规模的企业有了可比性，因此划分企业规模在绩效评价方面没有任何意义。

　　２．虽然把非财务指标纳入评价体系，但还不够，具体表现为非财务指标数量太少，权重太小。

　　３．没有针对不同行业的特点确定适宜的指标权重，而是笼统地把财务指标的权重定为８０％，把非财务指标的权重定为２０％，有“一刀切”之嫌。

　　４．财务指标以传统的会计利润为中心，没有考虑资本成本，不适应时代的要求，应充分吸收ＥＶＡ的思想。ＥＶＡ是２０世纪９０年代美国实业界提出的一种企业绩效评价体系，是指企业收益与资本成本的差额。其计算公式为：ＥＶＡ＝税后经营利润－投资成本某加权平均资本成本。ＥＶＡ将研究开发费用、顾客与市场开发、人力资源等方面的支出由费用化调整为资本化，并在受益期内摊销，更好地体现了配比原则。它的突出贡献在于既要考虑债务成本，又要考虑资本成本，只有当企业净利润大于资本成本时才真正实现了资本的增值，这是对传统观念的一个重大突破，是传统财务管理的创新。

　　５．操作方法过于繁琐。国有资本金绩效评价体系把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，具体计算过程相当复杂，导致其获取成本太高，可操作性不强，从根本上违背了管理的本质。

　　二、可行性管理方案——战略管理思想的应用

　　笔者提出的可行性管理方案以国有资本金绩效评价体系为依据，由于国有资本金绩效评价体系存在的诸多不足，此方案在某种程度上对其进行了修正。这套管理方案注重非财务指标在企业中的作用，突出战略管理的中心地位，对企业管理人员可以起到有效的辅助作用。

　　１．新方案只按行业而不按规模提供指标数值。

　　２．根据各个行业的不同特点，设置不同的指标权重。如ＩＴ行业由于自身技术含量高于其他行业，所以应加大与研究开发相关的各项指标的权重。

　　３．运用ＥＶＡ的思想，把资本成本放在与债务成本同等的位置上，同时又注意应用的简洁性。新方案用“有效利润”代替“会计利润”，有效利润＝税后净利润－Σ（投入资本某同期银行存款利率）。投资人将资金投于企业，其目的在于获得超过银行同期存款利率的回报，所以只有当税后净利润超过投资人把钱存入银行获得的利息时，才是真正意义上的利润，称之为有效利润。有效利润的计算公式在某种程度上不够精确，但笔者认为正是由于其简洁易行的特点，方便了它在企业中的推广，如ＥＶＡ的计算公式精确入微，但由于增加了操作的难度，反而妨碍了它的推行。

　　为了清晰阐述“有效利润”这一概念，现举例如下：某制药企业于２０００年３月４日设立，设立之日Ａ投资２０万元，Ｂ投资２６万元，Ｃ投资５０万元。２００２年３月３１日Ａ又追加投资１４万元，新加入的Ｄ投资１０万元，又知２００２年全年该企业实现税后净利润３０万元，假设２００２年银行存款利率为１０％，求２００２年该企业的有效利润。

　　有效利润＝３０－［２０某１０％＋１４某１０％÷１２某（１２－３）＋２６某１０％＋５０某１０％＋１０某１０％÷１２某（１２－３）］＝１８．６（万元）。

　　由于用有效利润取代了传统的会计利润，所以一些与利润有关的指标计算公式也要相应地发生变化，如净资产收益率＝［税后净利润－（投入资本某同期银行存款利率）］÷所有者权益。

　　４．加强对非财务指标的重视，避免“利润陷阱”。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中论证单一目标的谬论时指出：目前关于目标管理的大

　　部分生动的讨论都着眼于寻找一个正确的目标。这种寻找不仅会像寻觅点金石一样徒劳无益，而且必定是有害的，会产生误导。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。鉴于此，新方案对非财务指标更为重视，大大提高了其在指标总数中的比重。新方案把影响企业最终收益的因素归纳为四个方面，即财务状况、市场实力、内部经营管理、创新与发展，不再把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，而是把指标作为一个整体列示，防止了次优化行为的产生，如公司为了得到较好的应收账款周转率，减少了对优质顾客的赊销，以致带来大量销售收入的流失。本方案可以消除这种次优化行为，有利于管理者从总体上把握影响企业最终收益的所有因素，从这种意义上来说，此方案不仅是一种测评体系，还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系。

　　５．在目前国家仅公布国有资本金绩效数据的情况下，新方案的实施可以其为依据，并采用沃尔比重评分法求得财务指标的最后分数，非财务指标的计算以国有资本金绩效评价为准。但是该法自身也存在缺陷，现举例说明如下：

　　沃尔比重评分法的公式为：实际分数＝实际值÷标准值某权重。当实际值＞标准值为理想时，此公式正确，但当实际值＜标准值为理想时，实际值越小得分应越高，用此公式计算的结果却恰恰相反；另外，当某一单项指标的实际值畸高时，会导致最后总分大幅度增加，掩盖情况不良的指标，从而给管理者造成一种假象。如右表中流动比率的实际值过高，仅此一项的分数就达到７５分，掩盖了其他不良指标。新方案克服以上缺陷：①改进实际分数的计算公式。当实际值＞标准值为理想时，实际分数＝［１＋（实际值－标准值）÷标准值］某权重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理报告中给出了单项指标的评分等级，一目了然，使管理者在分析问题时不仅注意总体，而且顾及了个体，不至于以偏概全。

篇十八：企业绩效评价指标的研究论文

P>　　谈谈国有企业绩效评价指标【摘要】国有企业绩效评价，是以国有资本经营主体为评价对象，对其经营业绩进行评价。国有企业经营业绩评价的对象是国有资本经营主体及其经营结果。资本经营者的经营业绩，通过企业资本存量、资本增量、资本收益、企业重组或资本扩张经营等活动所产生的经营效果来体现的。【关键词】经营业绩；评价指标；国有资本一、国有企业经营业绩评价的目的（1）确保国有资本保值增值。在资本保值的基础上实现资本增值是资本经营的根本目的。国有企业经营业绩评价作为资本经营的重要组成部分，其目标要服从国有资本经营的根本目标。在所有权与经营权（或使用权）两权分离的情况下，加强对投资企业经营状况的考核评价，有利于确保资本保值增值目标的实现。（2）调控国有资本经营方向。对于国有资本的调控包括国家宏观调控和国有企业微观调控。无论是前者还是后者，最重要的内容都是对国有资本经营业绩的考核评价。通过对投资企业及各投资方面的资本经营状况评价，可以及时总结资本经营的经验、教训和存在问题，进行正确的决策，以调整、控制资本经营的方向。（3）评价经营者的经营业绩。评价企业经营者经营业绩的基本标准，就是看企业经营者是否达到资本所有者的目标，是否实现国有资本的保值增值。资本增值越大，说明企业经营者业绩越好，反之，则说明企业经营者业绩较差。同时，正确评价经营者的经营业绩，与人力资源的开发和使

　　用有极其重要的联系。二、国有企业经营业绩评价指标体系（1）基本指标是直接反映企业经营水平的指标，它不仅反映企

　　业资本经营的实质，而且能综合反映企业资本经营的程度与水平。（2）辅助指标是影响和决定企业经营水平的指标。影响和决定企业资本保值增值水平的关键在于企业经营的盈利水平。所以，考核企业资本经营的辅助指标，主要是从企业资本经营能力、资产经营能力和商品经营能力入手。（3）参考指标是指能反映企业资本经营潜力或资产质量、经济运行质量的指标。这类指标虽然间接影响和决定国有资本的保值增值水平，但对资本经营的可持续发展方面有较长时间的影响，在一定程度上影响或决定未来资本的保值增值水平。

　　三、国有企业绩效评价指标的计算与分析（1）明确绩效评价指标的同时，必须明确计算过程中的计价问题。在企业资本经营计算中，涉及到是用账面价值还是市场价值，对不同的评价指标，必须给予确定。（2）确定指标计算的具体方法。目前，财政部、国资委对国有或国有控股公司评价指标的计算方法都有了明确规定，企业集团对下属各企业也有一定的要求，但还要进一步改进和完善。（3）在计算评价指标前，必须收集整理所需要的资料。指标计算的资料，因计算和评价的具体要求不同而有所不同，包括企业的有关资料、同行业有关资料、国家有关资料、国际标准有关资料。（4）财务分析与经营分析相结合。首先进行财务分

　　析，即对指标计算所涉及的财务数据内涵与质量进行分析，分析影响财务数据的变动因素，方法选择因素等，使财务信息真实反映企业资本经营本质；其次，在财务分析的基础上对企业资本经营状况进行分析，真实、准确地揭示企业经营的业绩。财务分析重点解决评价指标计算数据的真实性、准确性，经营分析重点解决思路调整、结构调整、解决问题具体措施及进一步提高管理水平。

　　四、解决数据真实性的调整方法大多数国有企业集团，对所属企业下达的绩效评价指标有以下几个指标：（1）营业收入；（2）利润总额；（3）经济增加值；（4）净资产收益率；（5）销售净利润率；（6）成本费用占营业收入比重；（7）经营现金净流量；（8）存货周转率；（9）应收账款周转率；（10）国有资本保值增值率。计算国有资本保值增值结果，计算前首先要剔除政策性因素对相关数据的影响，其次要调整非经营因素形成的相关数据，第三还要调整不良资产所占的资产数据，才能正确计算国有资本保值增值的真实情况。上述列举的其他考核评价指标，也要考虑调整因素才能计算准确，如现金净流量指标，要剔除财政补贴所产生的现金流量；应收款和存货周转率的计算，应考虑扣除形成的呆坏账和存货中的不良资产，才能真实反映当期或当届经营者的业绩，形成有效的激励机制。五、综合评价与激励机制在运用指标体系法对企业资本经营业绩进行评价，在准确计算与分析各项指标基础上，必须正确选择考核与评价方法。综合评价

　　是将各项指标完成情况综合起来，对考评对象的资本经营状况进行总体评价。通常可选择的方法有直接评分法，综合指数法和功效系数法等，目前大多数企业使用的是直接评分法。综合评价结果要与经营者的激励政策挂钩，完成各项考核指标如何激励，少完成指标如何处罚，超额完成指标如何奖励，都要有明确的规定，才能起到绩效评价考核的作用。

篇十九：企业绩效评价指标的研究论文

P>　　企业绩效研究论文

　　一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marhall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Precott和Vicher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。

　　笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。

　　企业绩效差异成因理论的主要研究成果

　　（一）企业绩效差异外生论

　　在新古典经济学的完全竞争市场的假定下，市场达到短期均衡时，个别企业会获得超额利润。然而，短期均衡是不稳定的。本行业中由于超额利润的存在，吸引了行业之外的企业进入该市场，增加了市场供给，使该市场上的超额利润逐渐趋近于零，从而达到市场的长期均衡状态。也就是说，在完全竞争的假定下，市场中的企业终究都是同质的，无所谓绩效优劣之分。

　　但是，现实中的企业之间存在着明显的绩效差异。要对此做出解释，必须突破完全竞争市场的假定。因此，新古典经济学修正了假定前提，在不完全竞争市场假定下重新分析了产业市场，认为个别企业获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的。1980年，战略管理专家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中指出，竞争是企业成败的核心所在，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位。波特关于竞争战略的分析基本上就是市场结构分析，企业战略的制定过程实质上就是市场定位过程。

　　但是企业绩效差异外生论无法解释企业在面临相同的外部因素（市场结构、市场机会等）条件下，其经营绩效为什么依然存在差别。根据波特理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的绩效基本是一致的。然而，事实并非如此。

　　（二）企业绩效差异契约论

　　20世纪30年代，科斯开创的契约理论，把企业视为一系列“契约关系的连结”，着眼于从企业内部的经济利益关系与激励约束机制来探讨企业绩效差异的成因，主张通过合理的制度安排，防范人的“道德风险”与“逆向选择”，以此提高企业绩效。契约理论可以具体分为产权归属论、产权结构论与超产权论。产权归属论认为产权归属是企业绩效的决定因素。企业绩效的改善必须通过优化企业产权结构，把由所有权与控制权分离所

　　带来的成本降低到最低水平。但是私有化的实践表明，产权变动并不必然带来企业绩效的改善，为此，泰腾郎、马丁和帕克等学者以竞争理论为基础，提出了超产权论，认为充分竞争是决定企业绩效的关键因素。

　　由企业绩效差异契约论可以看到，契约理论从所有者与经营者之间的经济利益关系入手，深入研究了产权归属、产权结构、治理机制、市场竞争与企业绩效之间的关系，主张通过产权的明晰界定、产权结构的优化配置、治理机制的完善与市场竞争环境的培育来改善企业绩效。但该理论只强调企业中所有者与经营者之间的经济利益关系，而完全忽略了企业中人力资本的交互性和群体性，而恰恰这些特性对于组织而言具有一定的价值性。

　　（三）企业绩效差异能力论

　　能力理论则以能力为分析工具，强调核心能力对企业绩效的决定作用，主张通过核心能力的培育来创造竞争优势，改善企业绩效。能力理论可以说是从矛盾的主要方面来寻找问题的答案，因而研究思路是正确的。但问题在于，这种理论“只见能力不见关系”，完全忽略了企业的人力资本的社会属性，没有探讨企业文化、企业战略及制度安排对核心能力的作用机理。组织资本对企业绩效差异的成因分析

　　传统观点认为，影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表示如下：

　　P=f(SOME)

　　式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。但是，此模型显然只考虑

　　了员工自身所拥有的人力资本存量，而没有考虑到人力资本的组织依赖性。企业的本质在于它是一种团队生产或长期契约的集合，而企业的团队本质又表现为人力资本与人力资本之间以及人力资本与非人力资本之间的相互依赖性。在企业中，一些资源的价值依赖于其他相关的资源，正是由于企业组织内资源的相互依赖性才导致了人力资本对组织的依赖性。这种依赖性本质上表现为知识在团队及组织内部的转移，扩散和共享并最终表现为一种群体价值。总之，组织内部的知识是组织资本的基础，但企业绩效的差异并不限于企业所拥有的知识及技能存量。

　　知识的隐性和动态的特点又进一步决定了企业组织资本的形成。组织知识产生价值需要通过外显化等方式将隐性知识发挥，在个人、团队、组织之间传递，同时显性知识和隐性知识又是相互作用，并不断超越而产生新的知识。这就是说组织知识的资本化过程实质上是组织内部知识的产生和转移的过程。企业由此而获得持续的竞争优势。同时，知识的传递和转移需要企业员工之间的协作，人力资本的组织依赖性体现了人力资本与特定组织的相互依赖关系。因此，企业绩效关键在于一种让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境、氛围或机制即组织资本存量。因此，本文在以上分析的基础上，拓展出一个基于组织资本的企业绩效差异分析模型，如图1所示。

篇二十：企业绩效评价指标的研究论文

P>　　论文《企业绩效评价指标的研究》

　　摘要：绩效评价和管理不仅涉及到员工的切身利益，并且关系到企业整体目标的实现。因此有效的绩效管理有助于企业的资源配置和目标协调；吸引和留住人才，提高员工的工作效率。关键词：企业绩效评价方法评价管理

　　一、企业员工绩效评价

　　1绩效评价的目的

　　绩效评价是人力资源计划和组织计划的重要依据，是对员工工作表现和工作质量的衡量，其目的在于真实的反映出员工的实际绩效的表现，并了解与组织所制定的绩效目标是否有差异，任何一个组织或公司，必然会经历设立、运营、成长等几个过程，当企业发展到一定规模时，会设计出一些标准来测量从业人员的工作水平和实际的工作态度，再根据详细的评价结果做出人员调动，奖惩以及岗位安排，职务调整及晋升以及员工培训的重要依据等。

　　一般在企业中所谓“绩效评价”是针对员工的评价，在人力资源管理功能中，发挥着一种承上启下的作用。早期的员工绩效评价制度，通常又称为绩效评价计划，是使用因素及程度作为评价的基础；其实这种绩效评价计划与工作评价十分相似，其主要表现在于核算员工薪资，以及对人事决策、制订员工发展目标和组织文化的建立与维持。

　　2绩效评价的方法

　　绩效评价的方法有很多种，依据每间公司绩效评价的目的、要求、用途与企业文化的差异，可视自身情况选择合适的绩效评价方式。绩效评价

　　方法的使用有时是单一种方式。有的时候是多种方式结合使用。大致有以下几种：

　　(2]共同确定法。由基层考评小组推荐，之后从几个方面进行考核小组初评，再由评分委员会评议投票，最后由平定总为会审定。

　　(3)图表评定法。通过表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率等，根据平时表现和工作业绩分项评定。此外，还需列举出跨越范围很宽的等级。

　　(4)关键事件法。主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为(如事故)记录下来。然后在既定的一段时间后，根据记录的情况来讨论评价员工的工作绩效。其好处是评价结果有事实作为评价依据。

　　3评价结果应用

　　绩效评价的结果主要用途如下：

　　(1)绩效管理制度最终还是以绩效评价为基础的薪资给付制度，为了激励员工表现更好的工作表现及发展他们的技术及能力，有明确的绩效标准及公正的原则下，根据员工不同的工作能力及工作成果，给予相对适应该员工的奖金，将绩效付薪的讯息传达给员工，会产生见贤思齐的观念。有效的绩效考核薪资给付制度，不但可以提高组织的生产力及效率，还可以激发员工的工作动机和表现。

　　(2)绩效评价的结果主要用于提供员工数据反馈，以便显示员工的优点与缺点。不过评价只能处理与工作相关的特质部份，把员工存在的不足当成要训练的项目。虽然绩效评价是评价性的。但也具有诊断性功能。

　　(3)晋升可以根据员工在现职工作上的表现视情况而定，绩效评价可以辨认出表现较佳的员工，而在现任工作表现不良的员工，将不被考虑晋升。根据绩效所做成的晋升或调职决策通常是比较合理的，但大多数的专家认为工作经验也是值得考虑的。

　　(4)绩效评价数据对于人员任用决策而言是非常重要的，新员工在一开始通常会接触许多工作，经由确认员工的优点与所长所在，绩效评价的结果可以指出最能够利用这些才能的职位。

　　综合而言，绩效评价结果是组织在定期与不定期对员工的工作能力与工作成果的系统化评定，作为衡量、激励与发展组织人力的基础。

　　二、企业员工绩效管理

　　1绩效管理的基本思路

　　绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。

　　制定职务说明书及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。首先人力资源部在其他各部门的配合下规范从总经理到普通员工的岗位说明书其次所有员工根本岗位的规范在部门经理的指导下结合各方面实际情况制定出本岗位的主要工作目标。需要注意的是实施绩效管理前企业应花足够多的时间对绩效管理做出计对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划使绩效管理的执行有切实的依据并保证其落到实处。

　　2绩效管理运用的环节

　　绩效管理是一个完整的系统其包括绩效计划制定、绩效实施与管理、绩效考核与分析、绩效反馈与回报。绩效计划这是绩效管理过程的基础，主要是针对员工个人的发展计划和企业的总体战略目标确定个人的绩效计划。计划制定过程中员工个人的绩效计划不能与企业的总体战略相背离。绩效实施与管理这是绩效管理的中间环节，是对绩效计划的落实和完成。绩效考核与分析绩效考核是绩效管理工作中的一个重要环节，主要是根据绩效考核标准对上一阶段收集到的数据进行考核分析，形成员工的绩效考核结果。绩效考核的目的就是通过考核促进绩效的提高。

　　绩效评价既可以为管理者提供决策信息也可以为员工个人在绩效进、事业发展方面提供借鉴，对加强企业管理、提高企业管理水平和效益都有重要意义。随着经济时代的变化，企业越来越重视人力资源管理的规划，而人力资源管理中的每一环节都需要绩效管理来支持，一个良好有效的绩效管理系统可以让企业留住人才，提高企业的竞争优势。因此建立一个良好有效的绩效管理系统以提高企业竞争优势，激烈的市场竞争于不败的地位。

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