优秀的供应链解决方案应符合哪些要求（9篇）优秀的供应链解决方案应符合哪些要求 企业互联网供应链介绍 供应链是一个动态系统，指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流下面是小编为大家整理的优秀的供应链解决方案应符合哪些要求（9篇）,供大家参考。
篇一：优秀的供应链解决方案应符合哪些要求
企业互联网供应链介绍
供应链是一个动态系统，指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
SCM系统实施需要具备五个关键条件：1、拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负
责整个合作的主体地位。2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任。3、信息系统平台的建立——VMI模式下的企业都必须建立起
可靠的信息平台。4、共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上，将关键计
划信息通过平台共享。5、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析
与预测。SCM系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和
有效率的应变管理能力，企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估：
1.确保供应链技术支持公司策略
实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术——SCM系统。基本标准是：选用的技术便于配置，可以适应不同的情形；在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。
2.系统功能支持特定的业务需求的评估单一系统优势无法满足不同公司的业务需求。选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。3.确定投资的具体目标和时限健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外，需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标。4.最佳方案制定和实施快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定最佳I+SCM系统解决方案。优质供应商可为用户和客户提供建议，帮
助他们制定实施策略，将时间、成本、功能及风险纳入考虑之中，以实现流程改进。通过这一方式，可提供合理的项目管理系统，促进公司业务及配送渠道分析。最后，该系统有助于确定流程改进的必要步骤，促进业务效率提高和业务发展。
5.匹配的项目管理资源准备不要低估I+SCM系统项目实施资源，项目实施的有效管理需要对各个项目组进行不同目标协调；作为项目管理的组成部分，注重工作协调。项目成功的关键在于多部门及多推动活动之间的决策能力、问题解决能力及活动协调能力。同时，成功的项目实施将维持并最终优化各个业务流程，实现最佳的供应链绩效。然而，操作人员参与测试、培训和转换也是至关重要的。6.供应商尽早参与如果I+SCM系统解决方案依赖与供应商的合作或协作，必须明确他们在I+SCM系统解决方案实施中的职责。总有部分企业在变革面前犹豫不决，也有一些供应商是“先行先试者”。这些供应商洞察了新型系统带来的结构改善和流程改进，有助提高效率。7.I+SCM系统解决方案测试测试实际上包括三个阶段：系统测试、整合测试和用户验收。I+SCM系统测试的目的是确保系统已完成正确配置，能支持规定的业务流程。整合测试在I+SCM系统插入公司现有系统及外部供应商或客户系统时进行，旨在确保各个系统密切配合。用户验收涉及“超级用户”即操作人员，超级用户作为系统的首要用户，负责确定系统是否
与预定用途互相融合。在各个阶段中，企业应采用实际业务环境中的实际数据和实际用户，严格遵守预定的业务流程。这是关键阶段的主要部分，项目经理不得低估体量测试的重要性。
8.用户培训未经培训的用户通常都不能实现系统功能使用上的完全发挥，相应的也无法满足企业实施I+SCM系统所要达到的预期效果。确保实施操作规范的重要性，通过屏幕截取方式将操作规范编写成文，让用户明确应遵守的非系统相关流程。才能更充分的发挥I+SCM系统的功能，满足企业需求。企业的供应链涵盖了从原材料的采购、加工、存储、销售到最终发送到客户手中的价值增加的全过程以及为保证一过程的顺利进行而必要的各项支持功能。供应链管理的目的是要通过对供应链各环节之间信息流、物流和资金流的管理、协调和控制使整个供应链产生的价值最大。
企业供应链管理解决方案将现代科学的企业供应链管理手段与信息新技术有效的结合起来，针对企业从采购、库存到销售的各个环节，解决企业业务运营过程中所遇到的问题，帮助企业真正实现优化业务流程，降低运营成本和提高管理效率的目的。
企业级供应链管理解决方案由6个解决方案组成：网上采购解决方案-帮助企业的采购和物资管理部门优化采购流程、有效的管理供应商、降低采购成本、保证企业的物资供应。仓库管理解决方案-帮助企业对仓储进行有效的管理。分销管理解决方案-帮助企业实现对分销渠道的有效管理。协同化供应链平台-行业内的供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作。协同化生产管理系统-做到计划的生产与控制。物资编码管理系统-帮助企业实现对物资编码的统一规范的管理。
具体方法1）供应商管理
供应商管理是供应链体系中重要的一部分，通过增加和删除供应商及对应采购物品、录入和维护供应商基本信息，及时定义和细化企业采购范围，实现对企业供应商群体的动态管理。
供应商供货信息管理以购货价格为中心，对供应商供货业务资料的记录和控制信息进行了比较完善的管理，包括对不同供应商、不同物料、不同数量段、不同币别的价格和折扣信息进行了详细记录、
业务传递、自动更新、数据分析，同时进行采购最高限价的控制和预警管理。
根据公司产品的生产特性，针对某些特殊的供应商，将生产线上的实际生产状况和整车的配置信息传递给相关供应商，要求供应商根据车型的配置和上线顺序，将自己货物排序后送到江淮汽车生产线旁，实现同步生产，有效降低供应链的库存。
2）协同采购协调供应商和制造商之间的信息通信，提供多种信息的查询服务，为供应商提供生产咨询，使供应商可以提早安排自身生产计划来配合供应需求。生产计划查询。系统将生产计划发布到网上给供应商查询，让供应商可以随时看到最新的生产状况，然后根据公司的生产计划提早做生产、送货等准备工作，提高双方的作业效率和协作效率。订单管理。系统将采购订单发布在网上，采购人员与供应商随时随地都可以通过Internet进行相关作业处理。系统会对供应商的确认时间做监控，供应商在规定时间内未做回复的，系统会主动向相关人员示警，通知其进行处理，从而缩短采购订单的确认周期，提高双方的作业效率和协作效率。3）市场需求预测供应链管理系统可以根据历史信息，结合销售点反馈的订单状况以及销售部门的销售策略，对于销售需求进行一个精确的预测，同时结合当前的库存信息，生产能力，供应商状况，制定一个高级计
划安排。高级计划安排可以安排生产什么，在何时何地进行生产，同时考虑到原料供给、生产能力以及企业实现的商业目标等。高级计划安排可以用于生产中的详细生产安排、执行生产计划。同时实行相配合的供应链计划来使生产、配送、运输、采购达到最优化，从而最好地满足需求。
4）库存管理协调系统SCM系统解决方案通过库存管理协调系统可以对江淮汽车各环节的库存进行优化管理，可以实时查询库存状况，通过对于库存情况的记录和分析，也可以找出一些潜在的需求规律。可以通过对需求预测，成本，利润以及服务水平的分析，然后提出一项库存策略，方便公司在库存成本和清仓成本之间做出权衡，并且可以很方便的提供实时的库存水平查询，监控库存状况。5）配送管理系统SCM系统解决方案通过配送管理系统可以对当前的零部件或成品配送状况进行分析，可以在不同承运人、不同运输方式、不同运输路线之间进行比较和选择，决定在何时何地运输多大数量的货物，并制定货运计划，从而达到运输费用的最优化。6）供应商评价系统公司的采购部门，根据需要定期对供应商进行考核。选择要考评的供应商，启动评估，系统会自动根据事先定义的评估策略，将定义为系统自动评估的部分根据相应的评估规则将实际业绩资料进行运算，得到实际的评价：对于主观评估项，则可自动生成问卷，并
发布给相关的人员。对于问卷的完成情况可以进行跟踪和监控。当问卷系统自动计算都完成后，系统会自动根据业绩评分规则生成最后的评估结果。
评估的结果从网上直接发布给各评估的供应商，供应商自行上网查询评估结果、及下期的绩效目标，不断改善提高。系统还应对评估结果进行分析，包括目标达成情况分析、供应商比较分析、供应商历史绩效，趋势分析、和下期目标设定等。
7）综合查询系统财务报表查询：系统可将对帐单、付款清单等资料通过Internet发布给供应商，供应商可以直接进行查询和下载对帐使用。质量报表查询：该部分主要是针对跟质量有关的部分信息的统计汇总与计算，目的是统计有关质量问题的信息，以及时发现问题，并采取相应措施、解决问题。其他报表查询：系统提供给公司内部及其供应商能够通过查询报表管理，分别查询ERP库存、寄售仓库库存、供应商库存、以及库存的进出库查询和月度的进、销、存统计等资料，让供应商随时都能够了解到最新的资料。企业级I+SCM主要功能企业级供应链管理解决方案将现代科学的企业供应链管理手段与信息新技术有效的结合起来，针对企业从采购、库存到销售的各个环节，解决企业业务运营过程中所遇到的问题，帮助企业真正实现优化业务流程，降低运营成本和提高管理效率的目的。
I+SCM系统的软件开发与设计中，为企业设置了综合信息管理、采购管理、销售管理、仓库管理、质量管理、存货核算等核心业务的I+SCM系统的模块结构，帮助企业全面管理供应链业务。
I+SCM系统既可独立运行，又可与生产、财务系统结合使用，构成更完整、更全面的一体化企业应用SCM系统解决方案。
篇二：优秀的供应链解决方案应符合哪些要求
供应链解决方案设计
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供应链解决方案设计
方案设计它是一个极富有创造性的设计阶段，同时也是一个十分复杂的问题，下面看看供应链解决方案设计吧~
本阶段的工作主要侧重十对核心企业的供应、需求管理现状进行分析和总结。如果核心企业已经有了自己的供应链管理体系，则对现有的供应链管理现状进行分析，以便及时发现在供应链的运作过程中存在的问题，或者说哪些方式己出现或可能出现不适应时间发展的端倪，同时挖掘现有供应链的优势。本阶段的目的不在于供应链设计策略中哪些更重要和更合适，而是着重于研究供应链设计的方向或者设计定位，同时将可能影响供应链设计的各种要素分类罗列出来。
通过对核心企业现状分析，了解企业内部的情况;通过市场竞争环境的分析，知道哪些产品的供应链需要开发，现在市场需求的产品是什么，有什么特殊的属性，对已有产品和需求产品的服务要求是什么;通过对市场各类主体，如用户、零售商、生产商和竞争对手的专项调查，了解到产品和服务的细分市场情况、竞争对手的实力和市场份额、供应原料的市场行情和供应商的各类状况、零售商的市场拓展能力和服务水准、行业发展的前景，以及诸如宏观政策、市场大环境可能产生的作用和影响等。
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基于产品和服务的供应链设计的主要目标在于获得高品质的产品、快速有效的用户服务、低成本的库存投资、低单位成本的费用投人等几个目标之间的平衡，最大限度地避免这几个目标之间的冲突。同时，还需要实现以下基本目标:进人新市场;拓展老市场;开发新产品;调整老产品;开发分销渠道;改善售后服务水平;提高用户满意程度;建立战略合作伙伴联盟;降低成本;降低库存;提高工作效率:在这些设计目标中，有些目标很大程度上存在冲突，有些目标是主要目标，有些目标是首要目标，这些目标的实现层级和重要程度随不同企业的其体情况而有所区别。
本阶段要对供应链上的各类资源，如供应商、用户、原材料、产品、市场、合作伙伴与竞争对手的作用、使用情况、发展趋势等进行分析。在这个过程中要把握可能对供应链设计产生影响的主要因素，同时对每一类因素产生的风险进行分析研究，制订规避风险的各种方案，并将这些方案按照所产生作用的大小进行排序。
分析供应链的组成，确定供应链上主要的业务流程和管理流程，描绘出供应链物流、信息流、资金流、作业流和价值流的基本流向，提出组成供应链的基本框架。在这个框架中，供应链中各组成成员如生产制造商、供应商、运输商、分销商、零售商及用户的选择和定位是这个步骤
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必须解决的问题，另外，组成成员的选择标准和评价指标应该基本上得到完善。
供应链设计框架建立之后，需要对供应链设计的技术可行性、功能可行性、运营可行性、管理可行性进行分析和评价。这不仅是供应链设计策略的罗列，而且是进一步开发供应链结构、实现供应链管理的关键的、首要的一步。在供应链设计的各种可行性分析的基础上，结合核心企业的实际情况以及对产品和服务发展战略的要求，为开发供应链中技术、方法、工具的选择提供支持。同时，这一步还是一个方案决策的过程，如果分析认为方案可行，就可继续进行下面的设计工作;如果方案不可行，就需要重新进行设计。
供应链的设计方案确定以后，这一阶段可以设计产生与以往有所不同的新供应链。因此，这里需要解决的关键问题主要有:供应链的详细组成成员，如供应商、设备、作业流程、分销中心的选择与定位、生产运输计划与控制等;原材料的供应情况，如供应商、运输流量、价格、质量、提前期等;生产设计的能力，如需求预测、生产运输配送、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等;销售和分销能力设计，如销售/分销网络、运输、价格、销售规则、销售/分销管理、服务等;信息化管理系统软、硬平台的设计;物流通道和管理系统的设计等。在供应链设计中，
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需要广泛地应用许多工具和技术，如归纳法、流程图、仿真模拟、管理信息系统等。
供应链设计完成以后，需要对设计好的供应链进行检验。通过模拟一定的供应链运行环境，借助一些方法、技术对供应链进行测试、验证或试运行。如果模拟测试结果不理想，就返回第五步重新进行设计;如果没有问题，就可以正式实施。
如果核心企业存在旧的供应链，通过比较新旧供应链的优势与劣势，结合它们运行的现实环境的要求，可以需要暂时保留旧的供应链上某些不科学或不完善的作业流程和管理流程，待整个市场环境逐步完善时再用新供应涟上的规范流程来取代。同样，尽管新的供应链流程采用科学规范的管理，但在有些情况下，它们取代过时的陈旧的流程仍需要一个过程。所以，比较核心企业的新旧供应链，有利于新供应链的有效运行。
供应链的出现必然带来供应链的管理问题。不同特征的供应链的管理特征、内涵、方法及模式也有所不同。
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篇三：优秀的供应链解决方案应符合哪些要求
供应链解决方案
一、项目需求分析：SCM系统是一种建立企业有效合作模式的集成管理体系，使企业通过有效控制信息流、资金流，实现制造商、供应商、分销商的生产经营，以及仓库、配送中心和渠道商的集成和优化运作，将供应链参与的各方提升到协同合作，不仅包括企业内部职能之间的协调、企业与供应商之间的信息数据交换，还包括策略的规划和风险的共担，实现“采购-生产-库存-配送”链式结构中的重要信息资源在供应网络中流动，构成物流网络，在从原材料的采购开始，生产成成品，再销售网络把产品销售出去的过程中，是合作伙伴实现优势互补，达到降低供应链成本，及时准确响应市场需求的目的。二、互联网供应链管理应用价值：I+SCM使企业能够在适当的时机，以最低的价格向市场提供适当的产品。为企业全面降低成本、减少库存和产品缺乏、改进响应和供货。智能供应链系统主要面向企业分销、采购、协同生产等领域，使用智能供应链解决方案后帮助企业实现以下价值：减少10-70%的库存减少40-50%的降价和报废产品提高10-20%的资源利用率提高95-99%的供货可靠性故障停机降低到0-5%缩短10-20%的生产周期
降低10-15%的运输成本提高20%最重要客户的长期忠诚度不管企业规模或遇到的SCM问题，丰富的产品为企业提供可扩展、灵活和高性价比的解决方案。二、企业供应链管理可能存在的问题为了适应严峻的经济气候，确定企业在网络经济时代的竞争优势，取得业务上的不断成功，企业必须尽快解决以下关于供应链方面的问题：如何在无需拥有大量库存的情况下，对需求作出快速反应？如何与供应商进行协同化工作，以便随时快速地更改运作计划？如何在保持服务水平的同时，将现有的库存、固定资产、运输工具减至最低水平？如何将新产品更快地推向市场？如果产品畅销，我们如何才能加快进度来满足更高要求？三、如何解决供应链管理存在的问题：要解决上述问题，企业就必需超越传统供应链。合作伙伴间原有的直线型信息处理方式已不能适合新新经济的发展。这种信息处理方式太慢，太不精确且成本太高，使企业容易被其他拥有协同供应链的竞争对手所蚕食。
由此可见，企业需要创建协同化的环境，即建立供应链平台。在供应链网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同目标发展。
创建协同化的供应链网络企业的价值都不是独立存在的，它是以整个供应链体系价值为基础。任何产品或服务的提供，往往需要众多企业携起手来，彼此通力合作才能顺利实现。因此，企业间建立行之有效的协同化供应链网络将有效提高企业生产效率及管理水平;增强市场灵敏度;帮助企业赢得更大市场竞争优势。为了帮助企业创建协同化的供应链网络，中国电信提供了一个功能强大、全面集成的供应链管理解决方案。其所具备的完善功能可协助企业管理整个供应链网络:从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送。通过运用中国电信供应链管理解决方案，您和您的合作伙伴就能及时获取客户需求并共享整个供应链中的信息。能准确预测存货短缺发生的可能性，并及时进行补货以避免由此可能导致的任何延误，自始至终确保计划和执行的同步。
简而言之，企业创建真正意义上，超越组织界限、完全协同化的供应链。通过供应链的协同，帮助企业能实施库存规模的降低、投资回报的增加、产品和服务质量的改善及公司的响应速度的加快等，而这些正是在新经济中保证企业茁壮成长的关键。五、实施智能供应链的关键条件实施需要具备五个关键条件：1、拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负责整个合作的主体地位。2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任。3、信息系统平台的建立——VMI模式下的企业都必须建立起可靠的信息平台。4、共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上，将关键计划信息通过平台共享。5、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析与预测。六、方案实施方法与步骤SCM系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和有效率的应变管理能力，企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估：1.确保供应链技术支持公司策略实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术——SCM系统。基本标准是：
选用的技术便于配置，可以适应不同的情形；在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。2.系统功能支持特定的业务需求的评估单一系统优势无法满足不同公司的业务需求。选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。3.确定投资的具体目标和时限健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外，需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标。4.最佳方案制定和实施快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定最佳I+SCM系统解决方案。优质供应商可为用户和客户提供建议，帮助他们制定实施策略，将时间、成本、功能及风险纳入考虑之中，以实现流程改进。通过这一方式，可提供合理的项目管理系统，促进公
司业务及配送渠道分析。最后，该系统有助于确定流程改进的必要步骤，促进业务效率提高和业务发展。5.匹配的项目管理资源准备不要低估I+SCM系统项目实施资源，项目实施的有效管理需要对各个项目组进行不同目标协调；作为项目管理的组成部分，注重工作协调。项目成功的关键在于多部门及多推动活动之间的决策能力、问题解决能力及活动协调能力。同时，成功的项目实施将维持并最终优化各个业务流程，实现最佳的供应链绩效。然而，操作人员参与测试、培训和转换也是至关重要的。6.供应商尽早参与如果I+SCM系统解决方案依赖与供应商的合作或协作，必须明确他们在I+SCM系统解决方案实施中的职责。总有部分企业在变革面前犹豫不决，也有一些供应商是“先行先试者”。这些供应商洞察了新型系统带来的结构改善和流程改进，有助提高效率。7.I+SCM系统解决方案测试测试实际上包括三个阶段：系统测试、整合测试和用户验收。I+SCM系统测试的目的是确保系统已完成正确配置，能支持规定的业务流程。整合测试在I+SCM系统插入公司现有系统及外部供应商或客户系统时进行，旨在确保各个系统密切配合。用户验收涉及“超级用户”即操作人员，超级用户作为系统的首要用户，负责确定系统是否与预定用途互相融合。在各个阶段中，企业应采用实际业务环境中的
实际数据和实际用户，严格遵守预定的业务流程。这是关键阶段的主要部分，项目经理不得低估体量测试的重要性。8.用户培训未经培训的用户通常都不能实现系统功能使用上的完全发挥，相应的也无法满足企业实施I+SCM系统所要达到的预期效果。确保实施操作规范的重要性，通过屏幕截取方式将操作规范编写成文，让用户明确应遵守的非系统相关流程。才能更充分的发挥I+SCM系统的功能，满足企业需求。
篇四：优秀的供应链解决方案应符合哪些要求
供应链解决方案
一、项目需求分析:SCM系统是一种建立企业有效合作模式的集成管理体系，使企业
通过有效控制信息流、资金流,实现制造商、供应商、分销商的生产经营，以及仓库、配送中心和渠道商的集成和优化运作,将供应链参与的各方提升到协同合作,不仅包括企业内部职能之间的协调、企业与供应商之间的信息数据交换，还包括策略的规划和风险的共担,实现“采购-生产-库存-配送”链式结构中的重要信息资源在供应网络中流动，构成物流网络,在从原材料的采购开始，生产成成品，再销售网络把产品销售出去的过程中，是合作伙伴实现优势互补，达到降低供应链成本，及时准确响应市场需求的目的。二、互联网供应链管理应用价值:
I+SCM使企业能够在适当的时机，以最低的价格向市场提供适当的产品。为企业全面降低成本、减少库存和产品缺乏、改进响应和供货.智能供应链系统主要面向企业分销、采购、协同生产等领域，使用智能供应链解决方案后帮助企业实现以下价值：
减少10-70％的库存减少40—50%的降价和报废产品提高10-20％的资源利用率提高95—99％的供货可靠性故障停机降低到0-5%缩短10—20%的生产周期
降低10-15％的运输成本提高20%最重要客户的长期忠诚度不管企业规模或遇到的SCM问题，丰富的产品为企业提供可扩展、灵活和高性价比的解决方案。二、企业供应链管理可能存在的问题为了适应严峻的经济气候，确定企业在网络经济时代的竞争优势,取得业务上的不断成功,企业必须尽快解决以下关于供应链方面的问题：如何在无需拥有大量库存的情况下，对需求作出快速反应？如何与供应商进行协同化工作，以便随时快速地更改运作计划？如何在保持服务水平的同时,将现有的库存、固定资产、运输工具减至最低水平？如何将新产品更快地推向市场？如果产品畅销，我们如何才能加快进度来满足更高要求？三、如何解决供应链管理存在的问题：要解决上述问题,企业就必需超越传统供应链。合作伙伴间原有的直线型信息处理方式已不能适合新新经济的发展.这种信息处理方式太慢，太不精确且成本太高，使企业容易被其他拥有协同供应链的竞争对手所蚕食。
由此可见,企业需要创建协同化的环境，即建立供应链平台。在供应链网络中,供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作,向着共同目标发展。
创建协同化的供应链网络企业的价值都不是独立存在的，它是以整个供应链体系价值为基础。任何产品或服务的提供，往往需要众多企业携起手来,彼此通力合作才能顺利实现。因此，企业间建立行之有效的协同化供应链网络将有效提高企业生产效率及管理水平;增强市场灵敏度;帮助企业赢得更大市场竞争优势。为了帮助企业创建协同化的供应链网络，中国电信提供了一个功能强大、全面集成的供应链管理解决方案。其所具备的完善功能可协助企业管理整个供应链网络:从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送.通过运用中国电信供应链管理解决方案，您和您的合作伙伴就能及时获取客户需求并共享整个供应链中的信息。能准确预测存货短缺发生的可能性，并及时进行补货以避免由此可能导致的任何延误，自始至终确保计划和执行的同步。简而言之，企业创建真正意义上,超越组织界限、完全协同化的供应链.通过供应链的协同，帮助企业能实施库存规模的降低、投资回报的增加、产品和服务质量的改善及公司的响应速度的加快等，而
这些正是在新经济中保证企业茁壮成长的关键。五、实施智能供应链的关键条件
实施需要具备五个关键条件：1、拥有核心企业-—在整个供应链中起至关重要的企业要负责整个合作的主体地位。2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任.3、信息系统平台的建立——VMI模式下的企业都必须建立起可靠的信息平台.4、共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上,将关键计划信息通过平台共享。5、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析与预测。六、方案实施方法与步骤SCM系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和有效率的应变管理能力，企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估：1。确保供应链技术支持公司策略实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术—-SCM系统.基本标准是:选用的技术便于配置，可以适应不同的情形；在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。
2.系统功能支持特定的业务需求的评估单一系统优势无法满足不同公司的业务需求。选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。3.确定投资的具体目标和时限健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外,需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标。4.最佳方案制定和实施快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定最佳I+SCM系统解决方案。优质供应商可为用户和客户提供建议,帮助他们制定实施策略，将时间、成本、功能及风险纳入考虑之中，以实现流程改进。通过这一方式，可提供合理的项目管理系统，促进公司业务及配送渠道分析。最后，该系统有助于确定流程改进的必要步骤，促进业务效率提高和业务发展。5。匹配的项目管理资源准备
不要低估I+SCM系统项目实施资源，项目实施的有效管理需要对各个项目组进行不同目标协调；作为项目管理的组成部分，注重工作协调。项目成功的关键在于多部门及多推动活动之间的决策能力、问题解决能力及活动协调能力。同时,成功的项目实施将维持并最终优化各个业务流程,实现最佳的供应链绩效。然而，操作人员参与测试、培训和转换也是至关重要的。
6。供应商尽早参与如果I+SCM系统解决方案依赖与供应商的合作或协作，必须明确他们在I+SCM系统解决方案实施中的职责。总有部分企业在变革面前犹豫不决，也有一些供应商是“先行先试者”.这些供应商洞察了新型系统带来的结构改善和流程改进，有助提高效率。7。I+SCM系统解决方案测试测试实际上包括三个阶段：系统测试、整合测试和用户验收。I+SCM系统测试的目的是确保系统已完成正确配置，能支持规定的业务流程。整合测试在I+SCM系统插入公司现有系统及外部供应商或客户系统时进行，旨在确保各个系统密切配合。用户验收涉及“超级用户"即操作人员，超级用户作为系统的首要用户,负责确定系统是否与预定用途互相融合。在各个阶段中,企业应采用实际业务环境中的实际数据和实际用户,严格遵守预定的业务流程。这是关键阶段的主要部分，项目经理不得低估体量测试的重要性。8。用户培训
未经培训的用户通常都不能实现系统功能使用上的完全发挥，相应的也无法满足企业实施I+SCM系统所要达到的预期效果。确保实施操作规范的重要性,通过屏幕截取方式将操作规范编写成文，让用户明确应遵守的非系统相关流程。才能更充分的发挥I+SCM系统的功能，满足企业需求。
篇五：优秀的供应链解决方案应符合哪些要求
供应链问题解决方案
自进入公司半个多月以来,通过我对公司的了解和观察，发现一些问题，并以我的角度进行分析。这些问题，在对于供应链管理工作当中都是比较直面，也是非常迫切解决的。
供应链管理的核心就是人、财、物，目的是降低产品流通损耗、控制运营成本，提高工作效率和产品的价值。虽然以前在供应链管理上有些许经验，但解决这些问题，需要时间来执行和检验，或许在短时间不能立竿见影的看到效果.在解决问题工作的同时，有些执行层面可能会遇到的问题需要公司领导支持和谅解,发现错误能给予及时指正、及时沟通。
现我就根据这段时间发现的问题和领导关注的问题做一个分析和解决：
一、问题点与解决1、供应链管理流程尚不够完善，各节点管控数据和单据流向不够清晰针对这个问题，我将会在一个月内对公司各部门的流程进行分析理解，找到与各部门的对接点，然后分别着手与各部门对流程节点做沟通协调，把各项工作中所涉及到的流通数据、文件传输、单据凭证、权限衔接等做系统性梳理，最后形成一个相对完善的工作流程。2、管理制度和工作职责在梳理流程的过程中，将会把部门相关的制度、岗位操作指导、岗位职责权限等文控文件加以补充、修改完善.
3、第三方仓库管理由于公司产品存放的仓库是与第三方仓库合作管理，在实际的工作中，容易出现管理脱节、产品信息数据不准确、进出库环节监管不到位等问题.以上供应链管理不到位以及与客户沟通不到位,在客户端最直接的表现就是发货漏发、破损、收货零散以及物流快递价位高，同时第三方仓库库存有差异。对于这些问题，我实施的解决措施有：1、缺货基于2015年供应量不稳定及新产品上市，以及各种单品未来的销售策略不明确的情况，加上产品中心在采购执行管理工作的前瞻性和预警库存过于保守,造成缺货.主要缺货品种为medair凝萃液，偶有大包装洗发水缺货。2016年,公司业务扩展按规划门店扩张迅速，因此产品中心已根据上年月均出货量和预估门店开业速度，做出了调整。针对每个单品建立了预警库存,基本留存了1个月的最低库存，如无特殊情况，基本可保证不再缺货。2、少发、错发1)因库存不足造成的少发基本可解决2)因库存不足造成的北京、广州2地分散发货给客户带来的不便以及物流费增加基本可解决.3)北京发货除缺货外,几无错发现象，偶见破损。
4)广州第三方仓库监管。①、加强监管龙森仓库人员在确保产品出库时不出现缺货、少货、多货、破损、产品包装不规范，保护性不好等问题。尽量把问题点发现在出库之前，做到发现问题即时处理。②、仓库配货复核区增加摄像头加强监管.③、把控产品基础数据盘点工作,杜绝出现数据差异。三月底做了产品库存的盘点，得到了一个准确的在库产品数据。在此数据基础对其进行监管，采用抽盘和月底盘点两种方式.抽盘的主要对象是在近期一个月内，进出库频率高的产品。月底盘点是对于所有在库库存进行盘点。对于出现的数据差异情况，我将会协助龙森公司仓库管理人员做库存复盘、进出明细分析，要求龙森公司出具分析报告、赔偿说明,然后将处理意见交由公司审核.3、破损1）部分单品增加产品内箱包装过往的产品包装因为种种问题，一直没有做单品塑封或内箱包装。比如按压式洗发水，按压式凝萃液,即便打包时加内衬多层，因为运输途中的扔包动作,仍无法避免洒漏和溢出。解决方案：按压式单品增加内箱包装，6个一组，仅作内箱空间分隔,成熟门店出货时尽可能6个起出.2）物流和快递公司的选择通过物流快递供应商的口碑和性价比再做筛选和追踪。
3）细化客户接货或者收货注意事项尽可能拆箱验货再收货。强化客户提货或收货的信息，拍照留档，反馈及时、有理有据,同时为我们快速有效地与物流进行索赔和沟通提供有价值的凭据和时间。
4、物流费用偏高对于这个问题,我想先分三个方面来讲:一是量；二是价；三是沟通。首先说量，在量上我们公司除了新客户开业时，在量上可以满足物流所提的要求，能在价格上有谈判的空间.除此之外，从我们平时走的货量可以看出,每单出货量基本不足以满意我们与物流公司谈价的基础。其次是价，在我们量不满足的情况下，我们所选择的不是很多，我在这一块会严控物流价格问题，做到产品的安全、价格实惠、快捷的到达客户。最后是沟通，公司营运部同事能否与客户多做沟通协调，物流价格在市场上相对是很透明的。不能简单地拿我们所走的价格和电商的价格对比，我们目前做不到电商的量，自然物流公司在价格上不会向我们倾斜。我的解决方法：1）加强部门内部流程管理和费用管控，加强与客户的事前沟通和事中事后跟踪①、审查监督日常发货的数据信息，根据客户要求选择物流方式，
核算每一单物流费用是否合理.每天所要出库的发货单，先通过我审核，在降低费用的前提下对物流方式的选择、费用情况、个人建议告知客服,由客服和客户沟通。
②、时刻关注物流费用信息变化，要求物流公司给予合理的阶段性价格.
③、对物流公司的费用和服务时效，进行客户反馈记录和考评。由客户针对费用高、时效性差、服务态度不好的物流公司,进行综合分析，给予客户推荐相对满意的物流公司。
④、做好客户订单物流信息跟踪服务，解答和查询客户所需的物流信息，并告知客服和客户.
2）成熟门店尽可能沟通督促集中批量采购考虑现有门店的情况，产品中心制定了部门单品的最低起订量(例如凝萃液为6个（半打）起订,套盒4个起订,可混装)通过标准装箱规格和套盒标准外箱控制破损，同时物流费会大大降低客户的物流成本。3）制定一定的物流优惠政策譬如客户单词订货量在2万以上时，公司承担物流费等措施.4）针对客户人员和运营人员开展物流作业和收费标准的培训,告知相关事项，以便能做好事先与客户的沟通，在客户询问时能够正确快速的解答。譬如，我司的快递费用为何无法做到类似电商的快递费，产品中心要同步给到对应常见问题话术。5）仓库空间利用率。由于龙森公司在管理上不严谨，为了其自
身工作操作上的方便，在对仓库空间利用率上，没有做好仓库规划。
我将会在本月内对公司所租用的仓库空间做一个规划，把产品的分
类、进出库频率高、库存呆滞品、常用包材等做分析，规划出每个品
类的库位、空间占用等,既要方便仓库的日常操作管理，也要保证仓
库的利用率和周转率。
6)广州区域快递物流到各省市的费用情况
近段时间,为能掌握广州物流市场各专线的费用信息,我也在寻
找第三物流并与物流公司和快递公司进行商谈，争取在与物流公司谈
价把费用能降下来，至少能得到一个非常合理的价格.
我已经走访询价了各省会城市的专线物流费用，后期对于非省会
城市客户还要继续询价，做到有我们客户所在的每个城市，对于客户
所想知道有关物流方面的问题，都能有个满意的答复，都能体验到真
正合理的物流费用。
从客户体验与物流费用的角度来讲，目前公司走物流、快递很难
两全其美。物流单价低了，但服务不一定能跟上，快递单价高，时效
和服务会有所提升，这也是物流市场的一个诟病.主要体现在送货到
户、配送时效、物流信息跟踪、索赔时效和流程。我所做的只能表现
在费用的合理性，即价格、服务、时效趋于平衡。目前获知的物流费
用情况如下.
省份湖南四川重庆
区域长沙成都重庆
广州发货物流费用一览表
重货(T)260520480
轻货(㎥）75—80140130
送货费(㎥）100120120
小件单发6—10元/件
中转7070—14080-150
时效(日）1-22—42—4
贵州贵阳陕西西安甘肃兰州广西南宁新疆乌鲁木齐新疆克拉玛依内蒙呼和浩特北京北京天津天津河南郑州上海上海福建福州浙江杭州云南昆明山东济南安徽合肥辽宁沈阳黑龙江哈尔滨吉林长春江西南昌湖北武汉江苏南京江苏苏州海南海口海南三亚山西太原河北石家庄
4504005002008001100550460480330380360400400420
600800800250300400350350450420400
1301101607020027015013014012010013011012013090-120160180180809090-120120120150150130
120-150150150
80—100150150150150150100150100100100100
100—150150150150
80-12080150150150150150100
快递公司费用,如下表所示，可做参考。
150—180
2030158-10元/件8—10元/件
810-12元/件
60-15070
15
20
30
30
6
转8—10元/件
10
8
6
10
15
12
10
2-32—43—51-24—74—83—52-52—42—41-21-21-21-22—42-34—54-84-71—21-21-21-21-22-33-53—5
快递公司费用表
优速
省份
1KG以首重上(1KG)
续重
时效
广东省一、二、三类区（珠8
三角）
1早上11点下午到
韵达
省份
1KG首重以上(1KG)
续重
时效
广州、惠州、深圳、10
东莞、佛山、中山、
1当日收件次日送到
珠海、江门
广东省四类区（清远（除81
英德)、三水）
隔日到
广东省五、六、七、八类8
区（所有偏远地区）
江浙沪、江西、福建、湖10
南、湖北、安徽
广西、重庆、四川、海南、10
山东、北京、天津、河北
贵州、河南、云南、山西、陕西、辽宁、吉林、黑龙10
江
甘肃、青海、内蒙古、新12
疆、宁夏
西藏(空运）
25
香港
20
澳门
20
台湾（空运）
25
1
隔日到3
3—4日4
4-5日
55—6日
86—7日
123日6隔日到8隔日到253日
肇庆、三水、四会、新会、鹤山、惠东、淡水、从化、水口、坪山、大鹏、共和、
12江棠、龙溪、江海、小金口、新圩、大学城、吉隆、湖镇、金
沙、乐从潮州、汕头、普宁、清远、海丰、台山、开平、湛江、茂名、12梅州、河源、恩平、
阳江、韶关
上海、江苏、浙江12
湖南、湖北、江西12
广西、福建、安徽12
山西、四川
12
云南、贵州、河北15
陕西、河南、山东10
北京、天津、海南12
辽宁、甘肃
18
新疆、内蒙古
28
香港
20
澳门
25
二、依据市场做配送仓库布点规划性分析
21～2天
1～2天2
5
2-3
5
3—4
7
3—4
7
3-4
9
4—5
5
4—5
7
4-5
12
5-6
20
5—6
16
2
21
2
1、以公司发展需求，市场的发展壮大。供应链方面就要更好、
更有效率的服务客户，满足客户的不同需求。结合公司现有市场与客
户分布情况,试作除广州仓以外的配送仓库布点规划分析。根据现有
客户分布和市场发展潜力,仅以区域性较强的西安、杭州、武汉三地
作为仓库布点规划的优势分析。
配送仓库，是公司在一个具有若干供应点及若干需求点的经济区域内，选一个地址设置配送仓库的规划。配送仓库选址方案可以更加有效地节约费用，提高产品、市场、客户的协调与配合，保证供应链管理系统的平衡发展.因此，配送仓库的合理选址就显得十分重要.
我先就仓库的选择做一个分析,通过公司市场重心、运输规划进行定量分析，分析在候选区域范围内客户的需求量。以现有客户的分布情况和公司最近一两年的开店目标，拟将西安、武汉、杭州三个城市作区域中心仓库来分析。之所以会选择这三个城市，因其在区域经济发展、物流运输、仓库成本、资源配置等相关条件上,都能形成中心的独特优势。
选择区域中心仓库的依据有：①、交通条件。考察仓库与物流园、物流公司之间的距离，可以提高物流效率和配送成本的重要因素，特别是产品批量的配送；②、区域内客户的集中度以及对客户的服务、配送效率;③、仓库租金、周边交通便捷与安全性;④、管理人员工作、生活的便利程度。⑤、仓库装修、办公费用、基础设施配置的投入成本。现就其中几个要素列表进行对比：
仓库费用对比
区域仓库拟选位置仓库租金（元/㎡）周边物流点（5km范围内)
西安灞桥区席王
16—20
贝斯特货运中心
武汉东西湖区五环
10—25
宏昌物流园、朝阳物流园
北五星物流园、惠邦物流园、东健
杭州余杭乔司
15-25
物流园、中通物流基地、海航物流
基地
2、参考总结
目前略具优势的是杭州,主要是基于以下几点：
①、区域优势：杭州濒临长三角经济带，周边可以辐射华东华南
华中。整个区域客户集中度相对高，可以更好、更有效地服务客户；
②、供应链优势：以目前供应商的分布情况，产品到杭州仓库的
时效性相对较强，因其自身属于沿海城市物流较内陆城市发达很多，
而且延伸内陆的专线也丰富;
③、资源优势：杭州周边资源配套性强，区域内电子商务发展迅
速已成较大规模,领先于全国其他大城市，资源的寻找和整合成本可
以大大降低，如仓库、物流快递费用等.
总的来说，目前公司正在发展上升期，各部门都要做好预先规划
与设计,以应对客户和市场各种变化与需求.仅以当前公司情况，作为
短时间布点仓库,可能对公司运营成本、仓库利用率和周转率、客户
服务经济性都不是很好的计划，并以此方案的筛选条件作为参考依
据.
以上是我对公司供应链管理中主要问题的解决方案，请领导给予
指点不足的地方，以便把整个方案做的更加完善.谢谢!!!！
篇六：优秀的供应链解决方案应符合哪些要求
目录
06一、目的、范围、引用标准和术语、定义
1、目的
2、范围
3、引用标准
4、术语和定义
07二、供应链管理体系
1、供应链结构示意图
2、供应链质量管理示意图
3、供应链管理体系总要求
4、文件和记录要求
5、相关文件和体系
08
三、供应商管理职责
1、供应商管理的职责
09
四、供应商管理总要求
1、供应商要求
2、采购与供应要求
3、关键点控制
10
五、供应商评选
1、供应商调查
2、供应商评估
3、供应商考查
4、供应商评定
5、供应商评定原则
11
六、供应过程管理
1、验收
2、验收标准
3、供应活动不符合处理
4、供应活动不符合溯源与抱怨
12
七、供应商评价
1、供应商质量档案
2、供应商综合评价
3、供应商关系管理
13八、其他
1、附件
2、案例
、目的、范围、引用标准和术语、定义1、目的
执行供应链管理，提高企业竞争力；获取柔性及渗透性的市场；获得高用户服务水平；通过降低库存、提升企业制成能力提高企业运作效率，达到成本和服务之间的有效平衡，实现企业价值的最大化2、范围处在X公司供应链的物料提供、技术支持与服务提供、仓储与物流的供应商3、引用标准A、ISO9001:2000B、HACCP荷兰RVA3rdC、相关法律法规D、供应链管理、价值链分析
4、术语和定义以下术语和定义适用本手册A、供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链，供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值B、供应链管理即这条功能网链的管理，使其符合要求C、供应商管理即处在X公司供应链和潜在供应商的管理，使其符合要求D、物料提供供应商是指X公司指定的原材料、辅料提供商，如原料油、食品添加剂等E、技术支持与服务提供供应商是指X公司指定的大型设备、重大施工项目的技术支持与服务的提供商，如新厂建设、认证与咨询服务、
配套设施与后勤服务等F、仓储与物流供应商是指X公司指定的仓库和物流承包或合作商，如外租仓库，专业物流公司等二、供应链管理体系1、供应链结构示意图
3、供应链管理体系总要求A、根据经营和发展的需要建立供应链管理体系，该体系为公司现行管理体系的补充B、分析市场与竞争环境，了解现在的市场需求和市场环境、产品的类型和特征C、总结、分析企业现状，分析企业供需管理的现状，分析、寻找、总结企业存在的问题及影响供应链的因素
D、分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架。供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准E、完成公司的支出分析，设计供应链，提出有效且符合要求的供应链，并对其进行验证F、确定供应商组成供应链，对供应商进行科学、公正、公平、公开的管理，推动供应链的不断完善和持续改进G、合理的资源分配及适宜的供应商资源储备4、文件和记录要求A、按照公司现有体系进行管理5、相关文件和体系A、ISO管理体系B、HACCP管理体系C、其他相关管理体系及要求
三、供应商管理职责
1、供应商管理的职责A、总经理或总经理授权管理者代表负责供应商管理实施的监督与资源调配的工作B、采购部和相关部门负责市场与竞争环境的分析C、采购部和相关部门负责公司供应链的分析，并及时总结、分析企业供需现状
D、财务部负责公司的支出分析，其他相关部门给予配合E、采购部和相关部门负责公司供应链的设计与管理，其他相关部门给予配合F、采购部负责与物料供应商的沟通与协调工作，并严格按照供应商管理的要求进行公司的采购作业，对其进行管理，其他相关部门给予配合G、工程维修部、人力资源部和执行部等相关部门分别负责收集、分析提供技术支持与服务、仓储与物流供应商的相关信息，并协助采购进行其管理H、采购部和相关部门负责组织、实施对供应商供应活动的综合评价，其他相关部门给予配合I、品研部负责协助采购部完成供应商评选的活动，并制定相应的品质与安全标准和供应商期望，其他相关部门给予配合J品研部负责收集、统计、分析供应商供应活动的不符合（质量问题及事故），并建立供应商质量档案，为供应商综合评价提供有效且准确的数据，并协助采购部推动供应商管理工作的顺利开展K、品研部和相关部门负责组织、协调供应商供应活动中的不符合（质量问题及事故）处理，及原因分析和改进工作，其他相关部门给予配
L、财务部负责协助采购评估供应商的财务和信用状况，并严格执行对供应商供应活动不符合（质量问题及事故）的经济溯源与索赔工作M、生产和包装部负责供应商供应活动中不符合（质量问题及事故）的测评与统计工作，并及时反馈相关部门
四、供应商管理总要求
1、供应商要求
A、供应商应满足以下要求：•经过X公司的评估确认•与X公司有共同的经营理念及价值观•保证其供应品质与安全的能力•足够的持续改进成本的能力•提供有效技术支持与服务的能力注：以上要求为《供方选择和评估程序》的补充B、供应商应满足X公司的供应商期望及相关要求
2、采购与供应要求
A、采购与供应的决策应经过充分的评估与确认
B、采购与供应的决策应综合考虑供应商的整体表现
C、采购与供应的决策应避免超出合格供应商的范围
D、采购与供应的决策应科学、公正，选，也不排除现有的运作方式
“招投标”的运作方式可作为首
E、分类要求
•物料供应
品质与安全要求
•技术支持与服务供应
工程设计与实施资格及相应技术资格要求
•仓储与物流供应
仓储与物流配送要求
未经X公司书面许可，任何形式的物料改变；转包、外加工；转租、改变配送
渠道等活动，都将示为对X公司利益的侵害，X公司都将视情况进行严肃处理供应商涉及以下不符合，其供应资格将被取消：A、涉及重大卫生安全问题B、涉及重大品质问题C、涉及诚信问题D、涉及不正当竞争问题E、涉及法律问题
3、关键点控制A、门当户对原则B、半数比例原则C、供应源数量控制原则D、供应链战略原则五、供应商评选1、供应商调查经过初选的供应商接收X公司的调查
2、供应商评估
根据调查结果，对反馈、收集的信息资料进行分析，并结合供应商的类别进行
初评
3、供应商考查
根据初评结果，结合供应商的类别，进行供应商的考查
供应商类别
I类与品质安全密切相关的供应商
现场考查
一次/每
年
□类与品质安全较相关的供应商
现场考查
一次/二
年
川类与品质安全相关的供应商
现场考查
首次供
应和出现重大不符合时
W类与品质不安全相关的供应商
无需现场考查
提供必
须的评审资料
4、供应商评定
A、根据供应商考查结果，结合供应商类别及供应商整体表现，综合考虑评定供
应商。符合合格供应商资格者录入《合格供应商名册》
A类供应商经评估确认后，其供应活动可实行“监管放行”；B类的供应商才
具备“招投标”的资格
供应商评定标准
评分以100分记，分为五个等级
A、100—85分
评价::批准合作，满意，需要提高
B、85—75分
评价:批准合作，较满意，需要改善
C、75—60分
评价:批准合作，符合要求，需要改进
D、60—50分
评价::批准合作，基本符合要求，限期改进
E、50分以下
评价：不批准合作，不满意
如供应商连续二次评为C,则降级为D，累计三次为D，则降级为E
5、供应商评定原则A、系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用B、简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化
C、稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素
D、灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性
E、门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当
F、半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的
50%，反对全额供货的
供应商
G、供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约
3家，主次供应商
之分
H、供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系
I、学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需
要不断的更新
J全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，
对供应商做出全面、具体、客观的评价，综合考虑供应商的业绩、设备管理、
人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方
面可能影响供应链合作关系的方面
六、供应过程管理
1、验收
A、品研部应严格按照《合格供方名册》进行供应物料的验收
B、工程维修部及相关部门严格按照协议、合同及相关法规进行技术支持与服
务供应的验收
C、执行部及相关部门严格按照协议、合同及相关法规进行仓储与物流供应的
验收
2、验收标准
A、公司根据供应商的类别及相关要求，制定验收标准及管理要求，并严格遵照执行B、公司采购与供应的决策应参考、依据验收标准及管理要求3、供应活动不符合处理A、物料不符合要求，品研部严格按照《不合格品控制程序》进行处理，其他相关部门协助，并完成过程不符合的取证B、其他类别不符合要求，相关部门按照协议及相关法规要求进行处理
4、供应活动不符合溯源与抱怨A、品研部负责组织、协调对物料不符合的评定，并根据客观事实对供应商进行抱怨B、其他类别的不符合要求，相关部门根据协议及相关法规要求进行评定，并对供应商进行抱怨，记入质量档案
七、供应商评价1、供应商质量档案品研部建立供应商质量档案，每月收集各供应商供应情况，评价其当月供应活动的表现。每月的评价结果转发相关部门，质量档案可定期向供应商反馈，推动供应商的改进与提高2、供应商综合评价A、公司按照供应商评估标准，结合供应商类别，定期对供应商进行综合评价。评估要素包括：质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、后援服务、人力资源、管理水平、成本结构、现有合作状况等方面的综合能力的评估B、公司采购与供应的决策应依据供应商综合评价的结果
年度最终评分标准
85分以上
主要供应商
85-70分
辅助供应商
70-50分
次要供应商
50分以下
不批准
3、供应商关系管理
定单量》70%
定单量w20%定单量w10%
疋单量为零
A、在公司资源充足的情况下，可应供应商要求，对供应商进行技
术支持和品质与安全辅导
B、采购部在收到供应商辅导要求后，可与相关部门负责人协商，安排相关专业人员实施辅导，进行供应商辅导后，应形成记录送品研部
存档
C、供应商激励
管理模式
•对供应商分级分类进行管理，供应商经过评估确认方能进入
X公司
的供应链
•评价或现场考查的评分为该年度该供应商的起评分
•供应商供应活动的不符合（包括技术支持与服务的提供），记入档案，分级
扣分
•供应商重大的贡献，记入档案，分级加分
•年底供应商综合表现的客观评价，该年度最终得分，低于要求，该供应商将
不被批准
•结合供应商考查及综合评价结果，给予供应商下一年度的起评分
八、其他1、附件A、相关记录和文件（略）
2、案例
例如：供应商供应活动评价
某某物料供应商2002年的考查评分为70分，2002年的综合评分为74分（权重
为1/1）。
即该供应商2003年的起评分为72分（70/2+74/2
=72）。
该供应商分别于2003年6月和9月，出现了重大质量问题，分别造
成直接经济损失5000元和8000元人民币，占物料价值的4.5%和6.0%。记分标准（涉及金额以人民币计）1000元或1.0%以下，不扣分；1000-3000元或1.0-2.0%，扣1分；3000-5000元或2.0-3.0%，扣3分；500010000元或3.0-5.0%，扣5分；10000元或5.0%以上，扣7分；全年累计扣分大于10分，即不被批准。
该供应商于2003年10月配合公司顺利完成的500万的技改项目，给公司带
来了利益，使项目增值150万元。
记分标准（涉及金额以人民币计）
50万元以下，不记分；
50-100万元，加1分；
100-500万元，加3分；
500-1000万元，加5分；
10000万元，加7分；全年累计加分不超过15分。
该供应商2003年的考查评分为65，综合评分为67分（72-3-5+3
=67）o
该供应商的2004年度起评分为66分。
评价结果：
供应商为I类供应商，评价级别为C,因连续两次2004年降级为D,2004年度的定单量核定为W10%;
如投标资格为70分，则该共应商不具备投标资格。
篇七：优秀的供应链解决方案应符合哪些要求
供应链解决方案设计
方案设计它是一个极富有创造性的设计阶段，同时也是一个十分复杂的问题，下面看看供应链解决方案设计吧~
本阶段的工作主要侧重十对核心企业的供应、需求管理现状进行分析和总结。如果核心企业已经有了自己的供应链管理体系，则对现有的供应链管理现状进行分析，以便及时发现在供应链的运作过程中存在的问题,或者说哪些方式己出现或可能出现不适应时间发展的端倪，同时挖掘现有供应链的优势。本阶段的目的不在于供应链设计策略中哪些更重要和更合适,而是着重于研究供应链设计的方向或者设计定位，同时将可能影响供应链设计的各种要素分类罗列出来。
通过对核心企业现状分析，了解企业内部的情况；通过市场竞争环境的分析，知道哪些产品的供应链需要开发，现在市场需求的产品是什么，有什么特殊的属性，对已有产品和需求产品的服务要求是什么;通过对市场各类主体,如用户、零售商、生产商和竞争对手的专项调查,了解到产品和服务的细分市场情况、竞争对手的实力和市场份额、供应原料的市场行情和供应商的各类状况、零售商的市场拓展能力和服务水准、行业发展的前景,以及诸如宏观政策、市场大环境可能产生的作用和影响等。
基于产品和服务的供应链设计的主要目标在于获得高品质的产品、快速有效的用户服务、低成本的库存投资、低
单位成本的费用投人等几个目标之间的平衡，最大限度地避免这几个目标之间的冲突.同时，还需要实现以下基本目标：进人新市场;拓展老市场；开发新产品；调整老产品;开发分销渠道;改善售后服务水平；提高用户满意程度;建立战略合作伙伴联盟；降低成本;降低库存；提高工作效率:在这些设计目标中，有些目标很大程度上存在冲突，有些目标是主要目标，有些目标是首要目标，这些目标的实现层级和重要程度随不同企业的其体情况而有所区别.
本阶段要对供应链上的各类资源,如供应商、用户、原材料、产品、市场、合作伙伴与竞争对手的作用、使用情况、发展趋势等进行分析。在这个过程中要把握可能对供应链设计产生影响的主要因素，同时对每一类因素产生的风险进行分析研究，制订规避风险的各种方案，并将这些方案按照所产生作用的大小进行排序。
分析供应链的组成，确定供应链上主要的业务流程和管理流程，描绘出供应链物流、信息流、资金流、作业流和价值流的基本流向，提出组成供应链的基本框架。在这个框架中，供应链中各组成成员如生产制造商、供应商、运输商、分销商、零售商及用户的选择和定位是这个步骤必须解决的问题，另外，组成成员的选择标准和评价指标应该基本上得到完善.
供应链设计框架建立之后，需要对供应链设计的技术可
行性、功能可行性、运营可行性、管理可行性进行分析和评价。这不仅是供应链设计策略的罗列，而且是进一步开发供应链结构、实现供应链管理的关键的、首要的一步。在供应链设计的各种可行性分析的基础上，结合核心企业的实际情况以及对产品和服务发展战略的要求，为开发供应链中技术、方法、工具的选择提供支持。同时，这一步还是一个方案决策的过程,如果分析认为方案可行，就可继续进行下面的设计工作;如果方案不可行,就需要重新进行设计。
供应链的设计方案确定以后，这一阶段可以设计产生与以往有所不同的新供应链。因此，这里需要解决的关键问题主要有:供应链的详细组成成员，如供应商、设备、作业流程、分销中心的选择与定位、生产运输计划与控制等;原材料的供应情况,如供应商、运输流量、价格、质量、提前期等；生产设计的能力,如需求预测、生产运输配送、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等；销售和分销能力设计，如销售/分销网络、运输、价格、销售规则、销售/分销管理、服务等;信息化管理系统软、硬平台的设计;物流通道和管理系统的设计等。在供应链设计中，需要广泛地应用许多工具和技术，如归纳法、流程图、仿真模拟、管理信息系统等。
供应链设计完成以后，需要对设计好的供应链进行检验。通过模拟一定的供应链运行环境，借助一些方法、技术对供
应链进行测试、验证或试运行。如果模拟测试结果不理想,就返回第五步重新进行设计；如果没有问题，就可以正式实施。
如果核心企业存在旧的供应链，通过比较新旧供应链的优势与劣势，结合它们运行的现实环境的要求，可以需要暂时保留旧的供应链上某些不科学或不完善的作业流程和管理流程,待整个市场环境逐步完善时再用新供应涟上的规范流程来取代。同样，尽管新的供应链流程采用科学规范的管理，但在有些情况下，它们取代过时的陈旧的流程仍需要一个过程。所以，比较核心企业的新旧供应链，有利于新供应链的有效运行。
供应链的出现必然带来供应链的管理问题。不同特征的供应链的管理特征、内涵、方法及模式也有所不同。
篇八：优秀的供应链解决方案应符合哪些要求
供应链解决方案
一、项目需求分析：SCM系统是一种建立企业有效合作模式的集成管理体系,使企业
通过有效控制信息流、资金流,实现制造商、供应商、分销商的生产经营，以及仓库、配送中心和渠道商的集成和优化运作，将供应链参与的各方提升到协同合作，不仅包括企业内部职能之间的协调、企业与供应商之间的信息数据交换，还包括策略的规划和风险的共担,实现“采购-生产-库存-配送”链式结构中的重要信息资源在供应网络中流动，构成物流网络，在从原材料的采购开始，生产成成品，再销售网络把产品销售出去的过程中，是合作伙伴实现优势互补，达到降低供应链成本,及时准确响应市场需求的目的。二、互联网供应链管理应用价值：
I+SCM使企业能够在适当的时机，以最低的价格向市场提供适当的产品。为企业全面降低成本、减少库存和产品缺乏、改进响应和供货。智能供应链系统主要面向企业分销、采购、协同生产等领域，使用智能供应链解决方案后帮助企业实现以下价值:
减少10-70%的库存减少40-50％的降价和报废产品提高10-20％的资源利用率提高95-99%的供货可靠性故障停机降低到0—5％缩短10-20％的生产周期
降低10-15%的运输成本提高20%最重要客户的长期忠诚度不管企业规模或遇到的SCM问题,丰富的产品为企业提供可扩展、灵活和高性价比的解决方案。二、企业供应链管理可能存在的问题为了适应严峻的经济气候，确定企业在网络经济时代的竞争优势，取得业务上的不断成功，企业必须尽快解决以下关于供应链方面的问题：如何在无需拥有大量库存的情况下，对需求作出快速反应?如何与供应商进行协同化工作，以便随时快速地更改运作计划？如何在保持服务水平的同时，将现有的库存、固定资产、运输工具减至最低水平？如何将新产品更快地推向市场？如果产品畅销，我们如何才能加快进度来满足更高要求？三、如何解决供应链管理存在的问题:要解决上述问题，企业就必需超越传统供应链。合作伙伴间原有的直线型信息处理方式已不能适合新新经济的发展.这种信息处理方式太慢，太不精确且成本太高，使企业容易被其他拥有协同供应链的竞争对手所蚕食。
由此可见，企业需要创建协同化的环境，即建立供应链平台。在供应链网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同目标发展。
创建协同化的供应链网络企业的价值都不是独立存在的，它是以整个供应链体系价值为基础.任何产品或服务的提供,往往需要众多企业携起手来，彼此通力合作才能顺利实现。因此，企业间建立行之有效的协同化供应链网络将有效提高企业生产效率及管理水平；增强市场灵敏度;帮助企业赢得更大市场竞争优势。为了帮助企业创建协同化的供应链网络，中国电信提供了一个功能强大、全面集成的供应链管理解决方案。其所具备的完善功能可协助企业管理整个供应链网络:从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送.通过运用中国电信供应链管理解决方案,您和您的合作伙伴就能及时获取客户需求并共享整个供应链中的信息。能准确预测存货短缺发生的可能性,并及时进行补货以避免由此可能导致的任何延误,自始至终确保计划和执行的同步。简而言之,企业创建真正意义上,超越组织界限、完全协同化的供应链。通过供应链的协同，帮助企业能实施库存规模的降低、投资回报的增加、产品和服务质量的改善及公司的响应速度的加快等，而这
些正是在新经济中保证企业茁壮成长的关键。五、实施智能供应链的关键条件
实施需要具备五个关键条件：1、拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负责整个合作的主体地位。2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任。3、信息系统平台的建立-—VMI模式下的企业都必须建立起可靠的信息平台。4、共享平台—-在建立起可靠的信息平台基础上,将关键计划信息通过平台共享。5、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析与预测。六、方案实施方法与步骤SCM系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和有效率的应变管理能力,企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估:1。确保供应链技术支持公司策略实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术——SCM系统。基本标准是：选用的技术便于配置，可以适应不同的情形；在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要.
2.系统功能支持特定的业务需求的评估单一系统优势无法满足不同公司的业务需求.选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择,因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反,应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。3.确定投资的具体目标和时限健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外,需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标.4。最佳方案制定和实施快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定最佳I+SCM系统解决方案。优质供应商可为用户和客户提供建议，帮助他们制定实施策略,将时间、成本、功能及风险纳入考虑之中，以实现流程改进。通过这一方式，可提供合理的项目管理系统，促进公司业务及配送渠道分析。最后，该系统有助于确定流程改进的必要步骤，促进业务效率提高和业务发展。5.匹配的项目管理资源准备
不要低估I+SCM系统项目实施资源，项目实施的有效管理需要对各个项目组进行不同目标协调；作为项目管理的组成部分，注重工作协调。项目成功的关键在于多部门及多推动活动之间的决策能力、问题解决能力及活动协调能力。同时，成功的项目实施将维持并最终优化各个业务流程，实现最佳的供应链绩效。然而,操作人员参与测试、培训和转换也是至关重要的。
6。供应商尽早参与如果I+SCM系统解决方案依赖与供应商的合作或协作，必须明确他们在I+SCM系统解决方案实施中的职责。总有部分企业在变革面前犹豫不决，也有一些供应商是“先行先试者"。这些供应商洞察了新型系统带来的结构改善和流程改进,有助提高效率。7。I+SCM系统解决方案测试测试实际上包括三个阶段：系统测试、整合测试和用户验收。I+SCM系统测试的目的是确保系统已完成正确配置，能支持规定的业务流程.整合测试在I+SCM系统插入公司现有系统及外部供应商或客户系统时进行，旨在确保各个系统密切配合.用户验收涉及“超级用户”即操作人员，超级用户作为系统的首要用户，负责确定系统是否与预定用途互相融合。在各个阶段中，企业应采用实际业务环境中的实际数据和实际用户，严格遵守预定的业务流程。这是关键阶段的主要部分，项目经理不得低估体量测试的重要性。8.用户培训
未经培训的用户通常都不能实现系统功能使用上的完全发挥，相应的也无法满足企业实施I+SCM系统所要达到的预期效果.确保实施操作规范的重要性，通过屏幕截取方式将操作规范编写成文，让用户明确应遵守的非系统相关流程。才能更充分的发挥I+SCM系统的功能，满足企业需求.
篇九：优秀的供应链解决方案应符合哪些要求
企业供应链管理解决方案概述
今天，供应链管理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链管理的企业与战略性供应商共同设计、创造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更敏捷地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，对于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流管理和资金周转也成为了提高企业竞争力的核心。
金算盘供应链管理解决方案萃取了现代企业管理思想的精髓，集销售与分销管理、采购管理、库存管理、市场管理、客户管理、供应商管理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与控制。帮助企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提高工作效率和扩大竞争优势。计划、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个管理流程更加清晰、预算控制更加有效、企业决策更加科学。
主体流程
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特点
财务业务一体化金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据可以直接传递到财务系统，任
何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳定性、易用性充分满足客户个性化需求
如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，可以由客户在一定范围内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。适应多种行业的特征
作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特征，比如医药流通业的GSP质量管理、零售业POS管理等。全面的系统集成
与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等相关系统进行集成。跨数据库、跨平台
金算盘采用Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳定性更高的Linux操作系统。支持数据的集中式和分布式部署支持Internet应用
主要功能
供应链管理
采购管理广泛适用于企业的采购作业管理和考核分析。同时基于生产管理、库存管理和财务监控的意义，它完
全能够动态反映物流和资金流状况，并控制超计划的采购作业，能为企业管理者提供决策参考。销售管理
强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的敏捷反应能力，适应能力、创新能力和综合的管理能力，可以灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、委托代销、委托调拨、分期收款销售等业务，提供企业根据所面临的外部环境、客户和竞争，以及企业内部资源的基础上制定市场营销计划，同时，正确处理日常销售业务和核算；帮助企业适应从大规模制造转向“以客户为中心”的个性化制造的市场变化趋势，提高核心竞争力。库存管理
系统通过库存和存货两个方面来实现对集团企业库存物品和出入变动的科学管理，包括处理商品流通企业的商品库存管理和工业企业的原材料、半成品的领用、加工、入库，自制产品的出入库，以及各种入库类型的退货处理，此外，在库存管理系统中可以进行物品的变价调拨、移库、拆卸组装、期末库存物品盘点等业务处理。实现了一种物料多等级、多库位、多储位、多批次、多计量单位的管理，严格监控作业进度和状态，减少库存积压和资金占用，杜绝库存不足的情况发生，在合理配置资源的基础上获得高存货绩效。
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合同管理能全面实现对采购合同、销售合同、外协合同等全程控制，通过合同生成、审核、执行、查询等功能
实时跟踪不同类型合同、不同客户合同、不同金额数量级等合同的执行情况。提供合同管理，包括合同签订、合同审批、合同生效、合同变更、合同原件存储管理、合同分析、合同执行情况分析等功能。市场管理
金算盘市场管理子系统提供了全面的市场管理解决方案，包括销售组织的管理、分销渠道的管理、产品事业部的管理、销售区域的管理、客户信息的管理、投诉的管理、竞争对手与竞品的管理、市场预测与分析等。配送管理（发运管理）
配送仓管理系统的整个业务流程涵盖了第三方物流企业应提供的仓储、配送、运输、加工等功能，为用户提供了一套完整的业务处理模式，强化了企业管理，大大提高了工作效率。绩效管理
全面的绩效管理体系和，灵活的指标设置和自动生成（由计划系统或人力资源系统提供），包括部门管理业绩考核、业务员业绩考核、分销单位业绩考核、供应商业绩考核、渠道业绩考核等。质量管理
辅助企业实际行动来贯彻质量方针，以实现质量目标和经营目标。为了满足一般企业的质量管理要求以及特殊需求，系统做了大量的有针对性的功能和数据预置。针对医药商品流通类企业还专门提供了GSP药品质量管理功能。POS管理
针对商业零售类企业专门提供了POS管理功能，主要功能有：POS参数设置、台号管理、POS选项、POS前台操作、销售统计、日清处理、上缴收入等。
决策分析
经营分析：和财务分析不同的是经营分析提供了更为广泛的数据分析范围和方法，可对各种经营数据的查询和分析，辅助企业领导迅速做出经营决策。可分析的信息有各种采购分析、各种销售分析、各种库存分析等等。
决策支持：决策支持是迄今为止国内管理软件中一项最优秀的数据分析工具，具有操作简单、数据任意组织能力强、图表一体的特点。它可以帮助用户从不同的角度、不同的层面、不同时段来观察、分析数据，从而得到产生结果的复杂原因。
领导查询：本模块专门供企业领导层查询和分析一些重要的财务数据、经营账表，以及对财务、经营活动进行考核和稽查。
客户利益
消除企业“信息孤岛”，全面应用集成，降低总体拥有成本；实现供应流程的全局透明和对整个供应链的有效控制，并加快对客户的反应速度和交货的准确
性；实现与供应商、经销商的有效协同，从而更好地满足市场需求，降低整体运营成本；提供详尽的物料和客户主数据，包括物料、供应商、客户、货源清单、采购信息记录等，并支
持集中采购、分散采购等多种采购模式；在保障和提高客户服务水平的情况下，帮助企业降低库存、发运、仓储等成本；准确地预测需求，平衡供给关系，减少断货脱销，增加销售收入，有效降低物流渠道的产品积
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压，提高资金周转率；优化业务流程，建立领先的信息流、物流、资金流管理模式，支持企业为建立更合理的供应链
结构而进行的业务流程重组和相应的组织调整；加强库存管理，提高存货周转率，降低库存资金占用。更高效地利用资源同时又不降低应付突
发事件的能力；有效管理资金流动，提高资金周转率；全面信息共享，为决策者提供依据，减少不确定性及风险；准确的计划编制可提高客户服务水平，并助企业维护现有的客户，提高客户满意度，创造更多
销售机会；金算盘针对国内企业和行业特点的预配置及灵活性，加上金算盘7步实施法，可帮助企业大大
缩短实施周期，既使企业能快速应用先进管理工具，又能有效降低企业项目费用，并有效控制企业变革风险。
典型用户
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