授权执行情况审核9篇授权执行情况审核 月开始按照三个办法一个指引执行贷款新规按照贷款新规要求制定了信贷业务操作控制流程将贷款管理各环节的责任落实到客户经理从贷款的受理贷前下面是小编为大家整理的授权执行情况审核9篇,供大家参考。
篇一：授权执行情况审核
月开始按照三个办法一个指引执行贷款新规按照贷款新规要求制定了信贷业务操作控制流程将贷款管理各环节的责任落实到客户经理从贷款的受理贷前尽职调查审批发放与支用贷后管理五个环21节进行规范和控制按照实贷实付的要求健全贷时与贷后管理机制贷款审批与放款核准流程与借款人约定明确合法的借款用途严格按照合同约定的用款计划监督资金使用严防信贷资金被挪用和空转现象确保贷款进入了实体经济如对您有帮助，请购买打赏，谢谢您！
授权办登通知书与授权执行情况自查报告合集
授权办登通知书登记授权通知书（）登记内授字[]第号工商行政管理局：经股东/出资人申请，我局授权你局办理的登记。更多详情信息请点击搜：中国铁路商务网（印章）年月更多详情信息请点击搜：中国铁路商务网日
篇二：张三军处方权授权通知书。
医师处方权授权通知书药剂科：普外科张三军同志已取得主治医师资格证并在我院注册，经个人申请，科室讨论，医院研究决定，抗菌药物处方权限由限制使用级调整为非限制使用级+限制使用级。医务科20**年9月28日医师处方权授权通知书网管室：普外科张三军同志已取得主治医师资格证并在我院注册，经个人申请，科室讨论，医院研究决定，抗菌药物处方权限由限制使用级调整为非限制使用级+限制使用级。医务科20**年9月28日
篇三：授权委托书及公司登记备案申请书。
指定代表或者共同委托代理人授权委托书申请人：指定代表或者委托代理人：委托事项及权限：
1、办理（企业名称）的□名称预先核准□设立□变更□注销□备案□撤销变更登记□股权出质（□设立□变更□注销□撤销）□其他手续。
2、同意□不同意□核对登记材料中的复印件并签署核对意见；3、同意□不同意□修改企业自备文件的错误；
4、同意□不同意□修改有关表格的填写错误；
5、同意□不同意□领取营业执照和有关文书。指定或者委托的有效期限：自年月日至年月日（申请人签字或盖章）年月日公司登记（备案）申请书注：请仔细阅读本申请书《填写说明》，按要求填写。附表1法定代表人信息附表2董事、监事、经理信息
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授权执行情况自查报告商业银行支行20**年12月份自查报告农商行会计结算部：按照总部要求，为加强支行内控制度建设，全面排查业务经营过程中存在的风险点及薄弱环节，增强识别、防范和控制风险的能力，依据《自查方案》等有关规定，我支行进行了全面的自查自纠，现将自查情况汇报如下：
一、成立自查组织组长：**成员：******二、自查情况
1、营业前自查发现情况。
（1）.自查没有发现柜员代客户保管重要物品的现象。能够遵守《严禁柜台违规行为防范案件风险的工作意见》第三条“办理具体柜台业务方面，不得存在以下行为：（四）代客户申请、购买、签收、保管重要空白凭证和支付设备；
（五）代客户保管客户存单、存折、有价单证等重要物品”的规定。
（2）.重要性档案资料全部随款箱上缴大库，重要空白凭证放入保险柜并双锁双封。能够遵守《会计基础规范》第六十二条“各种会计资料按制度要求收集整理，立卷归档，专人入库保管”的规定。
（3）.档案柜全部上锁管理。每天的传票及时整理并放入档案柜内上锁，坚持2天一移交，最迟3天必须移交。能够遵守《安徽省农村合作金融机构营业期间安全保卫工作制度（暂行）》第八条“营业终了，将现金、有价证券、重要凭证、业务印章、编压机等入库保管”的规定。
（4）.存放监控设备的柜机未上锁。因支行监控机柜的锁具已损坏，无法上锁。需要更换机柜。
（5）.营业室内和大厅能够坚持每天下班前清理打扫，柜面整洁，大厅洁净。
2、现金管理方面（1）我支行建立了库存现金及卷别登记簿。坚持日终核对，库存超限，次日及时缴款。
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（2）我支行严格遵守总部设定的库存限额管理制度，库存超限额时，能够做到及时缴款。
（3）柜员尾箱凭证大部分时间能够按规定核对，执行“双锁双封”的规定，但自查时发现有几次因业务繁忙，未能执行此规定。
（4）每月三次查库能够坚持并认真核查。我支行能够遵守每月三次查库的规定，并在监控下核对所有现金和重要空白凭证。能够遵守“建立查库制度。行社总部和机构负责人要按照查库制度的规定，定期或不定期检查库存、尾箱现金，并登记查库情况”的规定。
（5）查库登记规范。我支行查库有记录，并由主管和被查综合柜员签字。
（6）查库认真全面，查库时对有价物品、抵押品进行检查。我支行查库时检查现金库存都并将重要空白凭证、有价单证作为必查内容。
（7）柜员现金管理。营业用款全部入箱保管，营业终了入库保管，账款、账账、帐表、账实换人复核，确保相符，无白条抵库、空库或挪用库款现象；库存现金超限额时能够及时缴款，一般为每周两次缴款；能够合理生成柜员尾箱，并限定尾箱中现金限额；柜员休假时按照要求规范办理尾箱交接并将现金箱全额上缴；不存在柜员离岗后钱箱未加锁或虽加锁但钥匙未妥善保管现象；款箱能做到双人双锁；（8）现金调拨管理。柜员间尾箱现金调拨、上缴、领用时，严格按规定办理；柜员之间现金调剂必须通过库管员进行；综合柜员不存在柜员间擅自调剂现金现象。不存在逆程序办理款项调拨现象；账务柜员之间办理交接合规，能够做到对交接的凭证及现金认真核对；交接时由主管柜员监交。
（9）查库管理。查库人员能履行职责，无代查代登现象，查库次数为每月三次复核要求，查库时全部盘查有价单证；营业终了，支行负责人能认真复点核查柜员款箱，并做到复点“三核对”（系统尾箱、柜员现金、库存登记簿），不存在非带班人员代查现象。
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（10）有价单证及抵质押物品管理。有价单证账实、账账、帐表相符，全部入库保管，并纳入表外核算；建立了有价单证登记簿并按规定登记。
（11）应付账款方面。能做到将正常业务引入其他应付款科目核算列支；不存在截留的收入、利润等隐藏在其他应付款科目；列账正确、内容真实；无非营业资金长期占用而没有清理；对无法支取的其他应付款能查明原因，并转入营业外收入；
3、档案管理方面支行所有重要资料均放进保险柜和铁皮柜内保管，传票及时送交后督中心。各种会计资料按制度能够按照要求收集整理，立卷归档，专人入库保管。库管员按规定设立了《库存现金及重要空白凭证库登记簿》，并每日登记。日终批处理流水、凭证、清单能及时打印，各种账表、凭证能及时装订，每日坚持逐笔勾对账务柜员的现金收付流水；档案按年归档，会计档案的登记、保管、使用、调阅、移交和销毁符合制度规定；
4、印押证卡管理方面（1）．重要空白凭证管理。重要空白凭证账实、账表、账簿相符，纳入表外核算；执行“印证分管、印押分管”的原则；入库保管；按顺序使用，不存在跳号使用现象；作废的重要空白凭证能随当日传票装订，金农卡作废全部上缴。柜员间不存在擅自调剂凭证现象。金农卡、“金农易贷福农”卡、usbkey客户数字证书、支付密码器等一律视同重要空白凭证管理，领用、保管、发卡、销卡、换卡、废卡收回等按规定处理。
（2）．柜员（卡）管理方面柜员卡管理符合要求，纳入重要空白凭证管理；不存在一人多卡或一卡多人现象；柜员离柜（岗）时做签退；柜员模式的设置符合省联社规定的五种模式；综合业务系统无虚拟柜员存在；柜员离岗时进行签退处理，不存在他人代为办理业务现象；柜员不存在自己为自己办理业务现象；不存在异地日结现象。修改客户信息符合制度规定；
（3）柜员密码管理。柜员密码能坚持定期、不定期更换；柜员输入密码时其他人员实行回避制度。
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（4）印章管理方面。营业用印章按柜员设置、编号控制；柜员临时离岗，印章入箱加锁，营业终了入库保管；柜员离岗时印章进行交接和登记，交接经主管柜员或主任监交；印、押、证分管分用，执行人离章锁；已停用、作废的印章封存上缴。
5、存款业务方面（1）．账户管理方面。个人账户、对公账户开户资料、手续等齐全，符合人民银行账户管理办法规定；按规定对客户身份信息进行联网核查，签订相关结算协议。结算账户使用符合规定，单位结算账户为能按年度进行年检，资料不能及时更新；存款的开户、提前支取及大额支取、挂失、查询、控制、冻结及扣划等要求客户及有权方提供有效证件并履行相关手续；无违规办理存款人死亡后或所有权有争议的存款过户、支付业务；
（2）.存取款方面。不存在将单位或个人存款转入长期不动户盗取客户存款现象；存款账户无透支、空收、空付，虚存虚支现象；无虚存实取套取现金的现象，无为完成任务而虚开存款的现象。没有建立《双热线联系查证登记簿》和《大额资金支取预约登记簿》；对客户风险等评定及时、准确、规范；大额现金存取业务联网核查客户身份证件、执行授权制度、按照规定登记审批，不存在分笔办理业务逃避授权现象，大额现金支取、可疑支付按制度审批登记上报；发现反洗钱或可疑支付按要求及时上报；按要求及时登录反洗钱系统进行填报。客户办理修改支控条，修改通兑标识，修改客户账户信息，重置客户密码等存款模块特殊业务时，填写特殊业务申请书，认真审核并经主管授权后办理。通过检查非账务流水和传票，打印资料等方式查看未发现柜员擅自修改客户信息，盗取客户资金现象；不存在通过储蓄单折换新，当日冲正、一记双讫，单边记账等交易侵占客户存款或盗取客户资金现象。
（3）.挂失处理方面。挂失资料完整，委托挂失时被委托人提供其身份证明；挂失业务有书面挂失申请书办理挂失手续，代理人能提供存款人和本人身份证件办理代理挂失手续；挂失补发、密码重置或办理解挂时严格要求本人办理；无冒用客户名义办理存单、折挂失，盗用客户资金、套取支行利息现象。
（4）支票业务方面。对印鉴卡片的管理合规；无违规受理、使用支票，受理超期、远期等作废无效支票，现金支票做转账交易现象；无盗窃、借用他人空白支票，
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利用伪造的印章进行诈骗现象；无对支票要素审核不严，出现差错，未对支票进行折角验印，导致客户资金被盗现象。
（5）账户管理方面。支行综合柜员能够按规定对客户身份信息进行联网核查。对公存款账户未按规定执行年检。银星支行5户对公账户未按规定执行年检。此5户均为久悬户，长期不发生业务，一时难以联系到开户单位，下部我支行将积极协调争取为其销户。支行综合柜员办理提前支取手续时坚持必须持存单和存款人的身份证明办理；代储户支取的，代支取人还必须持其身份证明的规定。我支行对挂失处理登记薄进行自查未发现未登记、漏登记现象。我支行业务办理手续规范。所有存取款凭条都能按照要求填写券别。
6、安全保卫及内控方面支行负责人与每位综合柜员都签订了《案件防控、安全保卫、消防目标责任书》，明确了工作中应当承担的具体责任和目标。支行每月组织全行员工开展消防、安全、警示教育学习，有相关记录，并结合支行年初制定的安全学习计划进行安全防范、规章制度、职业道德等知识的培训，与总部共同开展了各项演练。从而让员工掌握了相关的规章制度、基本防范技能、正确的操作规范和程序，以及发生紧急情况的应急处置措施分工、动作要领，各种自卫武器、报警监控装置的操作使用，并使员工较熟练地掌握了突发性事件及遇险的应急方法，有效地提高了全员安全防范的能力。营业网点坚持双人临柜，通往柜台的通勤门能够按照规定即开即锁；自卫器具放于随手可取的隐蔽处；监控设备能24小时正常运行，且录像能保持90天以上；能够坚持在下班前进行安全检查，下班时关闭营业厅电源；严格执行非临柜人员进出柜台的相关制度。在款箱交接、资金解缴均能款箱均置于监控下完成，交接登记完整、清楚；
三、存在的不足我行20**年度虽然取得了一定的成绩，但离总行要求和自己的目标计划还有相当差距，也还或多或少地存在以下不足：
（一）思想意识有待改变。员工思想固化在总行设定的岗位职责之内，部分员工意识中只要去做本职工作，缺少主人翁意识和奉献精神；存在不适合自己口味的制度就从心里反对，缺乏服从意识，对制度执行不力；
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（二）业务能力有待加强。员工日常工作不善总结，大大影响了工作效率；由于年龄因素，个别综合柜员办理业务差错率高，工作效率低；以上为我支行的自查情况，如有不妥请领导批评指正！20**年1月3日
篇二：银行结算账户自查报告银行结算账户自查报告为规范我行人民币支付结算、票据业务、支付系统运行和账户管理工作，根据《关于开展支付结算管理和支付系统运行情况自查的通知》的文件要求，我部组织会出人员学习文件精神，提出了具体的检查要求，对我部所有存量账户及支付结算、票据业务、支付系统运行管理制度执行情况进行了一次全面详细的检查。现将自查情况汇报如下：
一、基本情况我部共有开户客户数量39户，单位银行结算账户94个，其中，基本账户10个、一般账户28个、专用账户54个、临时账户1个、单位定期存款账户1个。至20**年4月1日以来，我部共开出银行承兑汇票42笔，共计48600万元，贴现14笔，共计5924万元。
二、具体情况
（一）、银行结算账户的的管理和开立情况
1、我部银行结算账户的开立、使用和撤消，确定一名人员进行审查和管理，实行专人负责。
2、新开立的银行结算账户，都能按照要求，资料保存完整，实行专卷专夹保管，开户资料基本完整。
3、开立的基本存款账户、预算单位专用存款账户和临时存款账户，均经过人民银行核发的开户登记证或开户核准通知书。
（二）、银行结算账户的使用情况
1、银行结算账户资金使用管理符合要求，无收购资金转入个人银行卡、个人结算账户的现象。
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2、严格审核客户身份资料信息。法定代表人或者单位负责人授权他人办理单位银行结算账户开立业务的，审查其授权书，与其身份证件或其他证明文件核对一致，并通过联网核查系统对其身份进行核查。
3、基本存款账户、临时存款账户、预算单位专用存款账户的开立严格执行核准制度，并通过人民币银行结算账户管理系统申请核准或报备。专用存款账户的开立具有合法依据严格一般存款户取现管理，一般存款账户在综合业务系统中均设臵为不可取现，无违规支取现金的行为。
5、及时准确向账户系统报备信息。新开立的单位银行结算账户，自开立之日起3日后方可输付款业务。单位从银行结算账户支付给个人银行结算账户的款项，单笔超过5万元的，支付时基本能按照要求审查付款依据，保证款项支付合法合规。
6、按照规定办理银行结算账户的变更。对相关文件的真实性、完整性、合规性进行审查，及时办理变更手续。
（三）、票据业务自查情况
1、严密审核、受理支票业务，同城票据的提出、提入及退票均按照相关规定办理。
2、我部结算收费、中间业务收费标准均参照总、分行相关收费标准，及时纠正错误的收费标准。
3、办理银行承兑汇票承兑、贴现时，对资料严格审查，对票据查验执行经办行初查，市分行复查的双线查验制度，并向省分行进行资料的报备。
（四）、支付系统自查情况
1、大额往账业务均由主管在行内系统授权后及时在人行前臵机上授权，处理时间控制在十分钟之内。
2、及时接收当日他行来账业务及查询业务，查询业务一般当日进行回复。
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3、小额定期借记业务均进行及时回执，无借记业务包处于“已超期”的现象。
总之，通过这次自查，使我部的银行结算账户管理工作，得到了加强和提高，以有效的维护支付结算正常秩序，防范和遏制违规开立账户进行洗钱犯罪活动，确保金融业务的稳健运行。以上报告，如有不妥，请指正。
篇三：银行个人自查报告个人工作自查报告为改善工作质量，提高工作效率，减少工作中的失误，杜绝不良行为，从而加强廉政风险防控的力度，联社开展了这次个人工作自查。本人对照制度执行情况和操作规范性进行自查，从思想道德上、岗位职责上、业务流程上、制度机制上等方面进行自查自纠、查漏补缺。下面是我对本职工作进行的总结及反思。
一、思想道德方面本人能够自觉地学习国家的各项金融政策法规与联社下发的文件精神，加强政治理论学习，牢固思想防线。自入社以来通过深入学习有关的规章制度和操作规程、廉政文化培训了解了廉政风险防控的必要性；经案例防范实务学习，以典型案件为反面教材也充分认识到案件的严重危害性。
二、岗位职责方面能够服从领导工作安排，认真执行各项规章制度和操作规程，对待工作有责任心和全局意识，同时在工作中也注重培养自己的综合素质和工作能力。认真履行自己的岗位职责、努力工作，自觉杜绝自由散漫。对自己的本职工作和领导交办的任务，能按时、按质完成；同时能够自觉努力学习，不断提高自己业务和技术水平，不停地进行知识更新，认真履行自己的责任和义务。
三、业务流程方面在工作中能认真履行岗位职责，管理好电脑，保管好柜员卡及密码，坚持当时记帐、按日轧帐、总分核对。办理存取款、转帐业务时，能按规定进行查询操作；对领取大额现金时，要求出示证件，并及时登记，大额的按权限审批；在办理开、销户、挂失定期存款未到期支取等业务能按有关规定，认真执行；实行双人复核、双人轧帐、双人临柜等制度，坚守岗位，不脱岗；实行印、证分管，管理好重要空白凭证，及时清点，认真核销；临时离岗时，印、证入箱，营业终了，认真核对帐务，重要空白凭证入库保管。
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四、制度机制方面能够按照国家金融法令，有关法规制度和现金管理条例，具体办理现金、有价单证的收付和调拨工作，正确办理残破币的兑换，严格库存限额，即使调拨和上解现金；能够自觉加强柜面监督，严格审查凭证要素，做好反假工作；正确使用有关登记薄，做到帐、簿、款相符；严格按规定处理长短款，发现差错及时汇报；严格按照广东省农村信用社综合业务系统柜员权限卡管理办法的有关规定，妥善保管好柜员卡和密码，做到保管严密，操作合规。
五、廉政风险防控措施加强银行员工的廉政风险防控意识，定期参加培训。加强制度基础建设，完善会计内控制度。基层行应根据总行的规章制度，在深入调查的基础上，结合各自实际情况对现有业务制度进行清理，在全面综合考虑各项业务特点的基础上，建立统一的、标准的柜员岗位责任制和业务操作流程。对每项业务的每一个步骤和环节都进行标准化设计，并通过授权和制约机制在操作上落实。例如，加强不同岗位、不同部门、不同机构间的人员交换与交流。对同一个客户的业务服务，不可以长期由固定人员经办。自查人：二〇一二年月日篇四：银行案防自查报告成都成华支行20**年上半年案防自查报告成都成华支行自20**年3月21日开业以来，在分行各级领导的带领和指导下，严格按照银监局各项文件和规章制度进行案防风险管理，结合我行目前情况，针对柜员十严禁、授
篇二：集中授权工作总结。
工作总结20**年12月初我行针对柜面操作过程中业务审核、授权环节存在的漏洞实施了集中授权，搭建起一道防范操作风险工作新屏障，为我行的持续、快速发展和安全、稳健经营开启了有力的新篇章。我行完成试点行石家庄支行116个网点的系统上线，实现了石家庄市分行集中授权系统平稳运行，为下一步在河北省分行全面推广总行集中授权系统、上收授权业务奠定了基础。现在按照计划完成116个网点102支业务集中授权的投产工作后，为提高授权工作服务质量与效率，通过前、后台联动，强化沟通，分析原因和解决问题等措施，着力提升授权效率，授权业务管理逐步趋于规范化，标准化，事中控制能力进一步增强。前台办理业务时间缩短，有效减少客户等候时间，授权质量和效率也逐步提高。另外集中授权系统多维度查询统计功
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能，能够有效对我们授权员进行实时观测和事后监督。从集中授权系统10个多月时间的运行看，与分散的授权方式相比，集中授权方式充分体现出其优势。集中授权提高了授权业务监督的独立性。在传统的授权模式里，授权员从属于各网点管理，而营业网点的业务重点都放在了业务营销发展上，为了业务营销，前台授权员不可避免地会为了网点或者自身小团体的利益放松授权监督的尺度，为各项业务的办理提供便利。实行远程集中授权，授权中心设在省行，这就增强了授权监督部门的独立性，使授权监督工作的质量得到有效的提高。实行集中授权后，在授权员和操作员之间设定了合理的人际距离，授权员所办理的授权业务也是随机发生，没有选择的权利，为有效的授权监督打下了基础。集中授权提高了工作效率。授权请求提交后，系统会自动把授权请求传输到空闲的授权人员面前等待处理，授权人员通过查看随时传来的存折、卡或证件等图像，有效提高了工作效率，减少了客户等待时间。我们真剖析风险事件，切实减少拒绝笔数。审查员对我们授权人员拒绝的业务逐笔审核，认真查找网点上传授权资料错误的问题所在，我们授权员及时发现差错并加强责任意识，以免类似问题的发生；为提高前台操作人员的风险意识，规范操作行为，要求柜面业务办理人员作为客户资料的第一审核人，要对上传资料影像的完整性和正确性负责。对我们授权人员误拒的业务及时认真分析原因，责任到人、纳入考核。在日常工作中具体问题，具体分析研究，电话指导，严防风险。授权中心根据网点提出的有关授权方面的问题进行认真梳理，并联系相关部门认真讨论，尽快解决。我们日常组织学习，提高我们授权人员的业务素质。授权中心组织全体授权人员进行授权管理等业务制度的学习，熟练掌握远程授权工作要点，规范、统一授权标准，提高处理业务速度。集中授权系统经过10个多月的运行和优化，有效地解决了业务现场授权流于形式等问题，但仍存在一些不足之处，如有些网点提交业务质量不够合格，造成审核时长延长和拒绝率增高；授权业务审核执行标准不够统一。为了确保了全省日后各网点业务授权的及时性、统一性、规范性、严肃性，网点仍要进一步提升业务提交质量和效率，规范柜面拍照动作，提高上传图片的质量，需要对柜面操作人员的操作行为进行强化。对上传资料不清晰的网点截取画面作为反面教材，并选择规范合理的拍照图像作为模版，下发各支行、网点，用来规范网点柜员的拍照动作，缩短图片不清晰延误时间，
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降低处理业务用时。我们集中授权中心仍要加强日常业务制度学习，通过分析学习的机制，提升我们的审核能力，缩短审核时间，提高审核效率。
篇三：贷款新规执行情况自查报告。
通江县农村信用合作联社沙溪信用社关于“三个办法一个指引”贷款新规执行情况的自查报告通江县农村信用合作联社：根据县联社《关于开展“三个办法一个指引”贯彻执行情况自查的通知》要求，我社高度重视此项工作，统一安排部署，按照自查工作通知文件要求，从推动工作宣传情况、信贷基本工作开展情况、支付管理及审核情况、受托支付执行情况等方面进行了认真自查，现将自查情况汇报如下：
一、组织信贷人员学习和培训保证贷款新规的贯彻落实我社不定期的组织全辖信贷人员对《固定资产贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》、《流动资金贷款管理暂行办法》和《个人贷款管理暂行办法》文件进行学习培训。通过对“三个办法一个指引”贷款新规以及贷款操作控制流程培训学习，使信贷人员迅速理解、吃透贷款新规内容与操作管理要求，规范、统一地执行贷款新规的规定，切实提高相关人员的政策认识水平和具体业务的操作能力。
二、“三个办法一个指引”贷款新规的执行情况
1、我社自20**年4月开始按照“三个办法一个指引”执行贷款新规，按照贷款新规要求制定了信贷业务操作控制流程，将贷款管理各环节的责任落实到客户经理，从贷款的受理、贷前尽职调查、审批、发放与支用、贷后管理五个环节进行规范和控制，按照“实贷实付”的要求，健全贷时与贷后管理机制、贷款审批与放款核准流程，与借款人约定明确、合法的借款用途，严格按照合同约定的用款计划监督资金使用，严防信贷资金被挪用和”空转”现象，确保贷款进入了实体经济。从制度和机制上提高防范控制风险的水平，以达到规范经营，防范和控制风险的目的。
2、按照贷款新规的要求，我社统一使用省联社印发的各项信贷文本资料。明确约定提款条件以及贷款资金支付接受贷款人管理和控制等与贷款使用相关的条款。约
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定借款人满足合同约定的提款条件，并按照约定的方式对贷款资金的支付实施管理与控制，监督贷款资金按约定用途使用。
3、为保障“三个办法一个指引”落实到位，准确把握新规要点。建立了岗位制衡机制，将贷款管理各环节的责任落实到岗位并建立相应的考核和问责机制。从贷款项目的受理、贷前尽职调查、审批、发放与支用、贷后管理五个环节进行规范和控制。
1）、贷款受理、调查环节个人贷款要求借款人以书面形式提出申请，并提供能够证明其符合贷款条件的相关资料。用途应符合法律法规规定和国家有关政策，不受理、发放无指定用途的个人贷款。贷款调查应以实地调查为主，落实详实的贷款用途及用款计划，客户经理必须严格执行与借款人面谈面签制度，以保证方式担保的个人贷款，贷款调查不少于两名信贷人员完成。
2）、审批环节我社指定副主任对所有上报贷款材料进行合规性审查，根据贷款业务的不同要求，对贷款资料的完整性、合规性、有效性进行严格审查把关。要求客户经理在申报贷款项目时提供详细的用款计划，并根据用款计划的额度、用途，对照贷款新规确定是否采用委托支付方式支付。我社信贷业务审批采用是双轨审批，纸介资料和信贷系统内审批根据授权权限，逐级进行审查、审批。
3）、发放和支用环节借款合同、担保合同及其他相关协议严格执行面签制度。合同中应详细规定各方当事人的权利、义务及违约责任，约定明确、合法的贷款用途。在借款合同中与借款人明确约定贷款的金额、期限、利率、用途、支付、还款方式等条款及风险处置等要素和有关细节。采用借款人自我承诺的方式，弥补贷前尽职调查可能难以发现的问题。根据“贷放分控”、“实贷实付”的原则，内勤设立专岗，审核贷款合同文本填写内容的完整性、准确性；负责审核客户提款申请、交易资料是否符合合同约定的贷款用途。贷款资金采用受托支付的借款人应提交提款申请书、支付委托书、信贷资金使用计划审批表，借款人与交易对手签订的商品交易合同。客户经理根据合同约定的贷款用途,审核借款人提供的支付申请所列支付对象、支付金额等信息是否与相应的商务合同等证明材料相符，根据贷款资金使用计划及项
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目进度，要求客户提交相关证明支付款项依据作为本次支付条件，将提款申请书和信贷资金使用计划审批表报审核岗审批同意后，由客户经理监督负责将贷款资金通过借款人账户支付给借款人交易对象。季度末随首次检查报告将客户提款申请书和信贷资金使用计划审批表及相关附件统一归档。贷款资金属于自主支付的款项，要求借款人根据实际贷款申报用途填写提款申请书，信贷资金使用计划审批表，审核岗审批同意,客户经理对借款人自主支付款项条件落实后，由借款人自主支付给符合合同约定用途的借款人交易对象。季度末随首次检查报告将客户提款申请书及相关附件统一归档。
4）、贷后管理环节在贷款发放30日内对贷款进行首次检查，通过账户分析、凭证查验或现场调查等方式核查贷款支付是否符合约定用途，有无挪用现象并形成《首次检查报告》。常规的贷后检查要求每季度一次，通过贷后检查，动态关注借款人经营、管理、财务及资金流向等重大预警信号，发现客户存在的问题和主要风险点，对借款人出现违反合同约定情形的，及时采取有效措施，必要时应依法追究借款人的违约责任我社贷款投向主要是沙溪镇农户贷款、个体工商户、贷款，未办理固定资产贷款，未发放房地产企业流动资金贷款，截至20**年12月末，我社贷款余额8491万元，比年初增长1823万元，所有贷款均要求参照“三个办法一个指引”执行。自实施办法以来，我社个人贷款主要是农户贷款，个体工商户贷款，农户贷款未执行贷款新规，个体工商户贷款受托支付占比较小，主要原因是个体工商户进货渠道不单一，无法确定其交易对手，大多数是采取自主支付方式，受托支付主要采取了以贷后检查的形式进一步对贷款用途进行核查，在贷款发放30日内对贷款进行首次检查，特别是对自主支付资金重点监督管理。通过账户分析、凭证查验或现场调查等方式核查贷款支付是否符合约定用途，有无挪用现象并形成《首次检查报告》。常规的贷后检查要求每季度一次。
三、“三个办法一个指引”贷款新规执行中的问题及建议1、自“三个办法一个指引”实施以来，部分客户认为信用社管的太严，手续太繁琐，信用社所放贷款进入借款人账户后，就应归借款人使用，只要按借款合同约定的用途使用，不挪用就行。
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2、受托支付在具体经办业务中手续繁杂有一定的难度，客户大都不愿采取这种方式办理，对客户款项支用监控太严会造成客户用途不实。
3、对受托支付双方交易对手真实性难以甄别，信贷员在操作过程中增加了较大的工作量。
篇二：授权执行情况审核
议中已经明确授予总经理的权限。具体包括预算内的经营性支出、固定资产购置权、销售折扣审批权、部门经理及以下员工的任免、奖惩、休假、差旅、薪资、福利权；采购合同、销售合同、开关店合同、广告合同等预算内支出项目合同的签署权等。3.3公司涉及对外投资、担保、借款、抵押等董事会的权利及预算外的经营支出、固定资产构建支出等权利，总经理无权授出。
4.5公司通过《审批授权表》授给各副总及各部门经理、子公司经理的审批权限，原则上各被授权人不得再行授出；各副总认为确有必要授出的，由《审批授权表》明确的各被授权人商内控风险管理部门同意后签署转授权文件授予相应部门负责人，同时将转授权文件副本抄送内控风险管理部及财务部备案，并将该转授权事宜向涉及该转授权限业务的全部部门和员工公告。
6.2.2控股子公司经理一经任命，将依照公司颁布的《审批授权表》中相应子公司业务审批授权范围在已审批的年度预算内行使公司授予子公司经理的相应审批权限。6.2.3控股子公司经理在子公司行使的日常管理权限，需由子公司执行董事签署授权委托书，授予子公司经理行使除本制度
处理。8.3被授权人在办理公司事务中有掩盖事实、弄虚作假或滥用权利、营私舞弊等行为的，一经查实立即予以解职；如因此给公司带来不良影响或造成损失的，被授权人承担全部责任并予以赔偿，同时由公司决定是否移送司法机关处理。
篇二：授权审批管理制度
员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。
制，故意或明知的审批和审核人员应当与直接责任人员承担同等责任，其他非故意或不明知的审批和审核人员均应按上项规定承担相应次要责任。这里的明知，一般需要企业根据有证据证实审批和审核人员明知，或者没有证据证实审批和审核人不明知这两种情况合理掌握。
篇三：授权审批管理制度
授权审批管理制度一、总则为了更好的提高公司运营效率、保证各业务流程畅通，全面实施公司经营战略，特明确公司授权批准的范围、权限、程序、责任。要求公司内部管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围位内办理业务。二、授权批准范围1、集团总经理公司所有“人、财、物”的批准管理。具体包括：公司日常经营业务资金的收付；生产、销售、采购；筹资；对外投资；公司固定资产的处置、购建、维修；低值易耗品（办公用品）的购置、处置；人员的招聘、辞退、晋升、降级、薪酬核定；等其他未举列事项。2、营运副总公司“物”的批准管理。具体包括：生产、销售、销售回款、设备审购、原材料审购、公司产品的品质维护；资金计划安排等其他未列举事项。3、常务副总公司“人”的批准管理。具体包括：人员的招聘、辞退、晋升、降级方案的拟定；薪酬拟定；固定资产新建、改扩建管理；生产、质量、销售、税务项目的管理申报等其他未举列事项。4、总经理助理公司最高层会议决定的拟文发送；总经理指示的安排落实；高管人员的晋级、
薪酬的审定；办公会议安排；总经理日常工作程序安排等其他未列举事项。
5、财务经理：公司经营资金支付审核；固定资金购置审核、薪酬审核；日常
费用额度内的审批。
三、授权权限的界定
权限
设备
生产资金日常费用
人权
财权
物权
金额额度金额额度金额额度
职务
总经理有
有
有
全额
全额
全额
营运副总无
无
有
0
部分
0
常务副总有
无
无
部分
0
0
总经理助理
财务经理无
有
无
0
部分
部分
下属公司无
无
有
0
0
经理
四、授权批准程序
（一）、资金支付的分类
部分
根据资金支付的性质，将资金支付分为以下两大类：1、经营性支付；2、非经营性支付。（二）、资金支付审批流程经办（需用）人填写报销单或资金请购单（签名）→部门负责人审核签字→财务负责人核准（资金计划）→审批→财务部会计审核→出纳付款1、经营性支付审批权限（1）小额经营性支付生产资金每笔在10000元以内，营运副总经理负责审批；每笔在10000元以上拟定计划上报；每笔在5000元以内（含5000元）由财务负责人审批；每笔在10000元以上由总经理审批。（2）大额经营性支付对非关联方支付，50万元以内（含50万元）由总经理审批；50万元以上董事会审批；对关联方支付，30万元以内（含30万元）由总经理审批；30万元以上由董事会审批。2、非经营性支付审批权限办公用品、电子设备的购置每笔在5000元以内，由常务副总负责审批；非经营性（对外投资、固定资产购置）支付，30万元以内（含30万元）由总经理审批；30万元以上300万元以内由董事会审批；300万元以上由股东大会审批。五、资金支付审签人的责任
1、经办人应如实反映资金支付内容，在支付单上签字，对资金支付结果负直接责任。2、部门负责人对本部门资金支付的真实性、合理性及必要性负责，并在此基础上审核签字，对资金支付的结果负部门领导责任。3、对资金支付具有最终审批权限的人员，对资金支付的结果负领导责任。4、违反本制度的责任人，未对公司造成直接损失者，个人处以500-10000元罚款，部门处以20XX-30000元罚款；对公司造成直接损失者，按照相关证券监督管理法律、法规予以处罚；涉嫌犯罪的，移交司法机关。六、附则1、本制度由总经办负责解释。
篇三：授权执行情况审核
--北京某公司授权审批制度
第一章总则第一条为不断提升公司管理水平、加强内部控制和风险管理，同时提高管理效率；明确授权的机制、原则及责任追究，建立合理的授权审批机制，特制定本制度。第二条本制度适用于本公司经营层及内部各责任主体（部门、项目、专项活动等）财务及业务审批权限和程序。第三条公司下属子公司的审批权限和程序，根据《公司法》、各子公司章程或其董事会、股东会决定确定。第四条本制度未涉及的事项，根据国家有关法律、法规及公司相关制度的规定处理。
第二章授权审批的原则第五条坚持授权范围与公司内部控制的建立健全程度及管理人员的控制水平相匹配的原则。第六条坚持根据公司管理经营情况变化适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化。第七条坚持授权与授责相结合，有权必有责，授权范围内的事务产生的结果由被授权人承担，建立责任追究机制。第八条坚持授权与监督相结合的原则，确保权利被恰当、有效使用。
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第三章授权范围第九条本制度所称授权是指总经理按照公司《章程》及董事会的相关规定，对董事会授予其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予公司副总经理或相关部门负责人代表公司处理具体经营事务的决定权，以提高公司经营管理效率的决定。第十条总经理授权的范围必须为公司《章程》及董事会已经明确授予总经理的权限。具体包括预算内的经营性支出、固定资产购置权、部门经理及以下员工的任免、薪资、福利权；采购合同、销售合同等合同的签署权等。第十一条公司涉及对外投资、担保、借款、抵押等董事会的权利及预算外的经营支出、固定资产构建支出等权利，总经理无权授出。
第四章授权审批的程序及管理第十二条公司《审批授权表》的拟定及修改由财务部负责，财务部负责对具体授权事宜的评估及各主体对已授权利使用的监控，根据公司经营情况的变化、内部控制逐步健全的情况及公司各级管理人员控制能力的提升情况及各部门对授权的建议和意见提出对公司授权的调整建议，报财务总监审核，经营管理委员会审核通过，总经理签批后生效。第十三条公司各部门、各管理岗位对公司已颁布的《审批授权表》有不同意见或建议，可向财务部提出书面提案，财务部应当适时受理、开展相关调研和评估，并将结果及时回复提案人。
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第十四条原则上，财务部至少每年对授权审批制度进行一次全面评估，根据评估情况提出对次年《审批授权表》的具体条款，于每年12月25日前逐级报财务总监、总经理审批。
第十五条《审批授权表》未涵盖的新业务或者未确定批准权限的项目发生时，由财务部按照上述程序提请总经理审批，严禁未经授权实施审批。
第十六条公司通过《审批授权表》授给各副总的审批权限，原则上各被授权人不得再行授出；各副总认为确有必要要授出的，由《审批授权表》中明确的各被授权人经财务部同意后签署转授权文件授予相应部门负责人，同时将转授文件副本抄送财务部备案，并将该转授权事宜向涉及该转授权限业务的全部部门和员工公告。
第五章授权审批的形式第十七条公司授权审批通过《审批授权表》的形式体现，该《审批授权表》经公司总经理签署并向公司全体员工公告后生效。财务部保留签署文件的正本并扫描后在公司资源汇总系统财务部相关文档中留置。
第六章监督检查第十八条公司财务部等职能部门按照《审批授权表》的规定在自己管辖范围内审核、监督被授权人对所授权利的使用。每
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年定期或者不定期审查授权执行情况，并根据审查情况至少每年出具一份检查报告报送公司总经理。
第七章授权审批制度的责任追究第十九条公司将不断建立健全责任追究机制，全面贯彻有权必有责，权责必相称的原则，公司各级管理人员必须本着恪尽职守、勤勉尽职的态度以公司价值最大化为原则、在公司章程及各项规章制度规定的范围内审慎行使被授予的各项权利，并全责承担因不当使用权限而引发的各项后果，具体如下：1、违反公司制度规定不恰当使用权限或超越所授权限处理公司事务，公司财务部等职能部门应拒绝办理相关事务，同时将其不恰当履职的情形抄送其上级领导；一年内发生类似情形三次，予以降职处分；2、对其权限范围内的事务玩忽职守、不负责任的审批，一经发现将给予警告、通报批评等处分，如因此给公司带来不良影响或造成损失的，应该赔偿全部损失并处降职、免职处分；造成重大损失的，由公司决定是否移送司法机关处理。3、被授权人在办理公司事务中有掩盖事实、弄虚作假或滥用权利、营私舞弊等行为的，一经查实立即予以解职；如因此给公司带来不良影响或造成损失的，被授权人承担全部责任并予以赔偿，同时由公司决定是否移送司法机关处理。
第八章附则
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第二十条本制度由财务部负责解释。第二十一条本制度经公司经营管理委员会审议通过、总经理签字批准之日起生效。第二十二条公司既有相关规范性文件，自本制度生效之日起终止使用。第二十三条本制度相关附件：附表1：审批授权表（支出类）；附表2：审批授权表（业务类）
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附表1：
类别
审批项目
资本性支出
支
出
类
事
项
部门费用
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审批授权表（支出类）
业务特征
固定资产、无形资产、其他资产、重大研发及技改活动
业务招待费
会议费咨询费劳务费房租费物业费水电费车辆使用费专业服务费（软、硬件服务费）业务宣传费差旅费市内交通费办公费通讯费邮运费培训费修理费保险费交易投标服务费财务费用
金额
单笔≤5000050000＜单笔≤500000单笔>500000单笔≤2000单笔＞2000
（经审批的）月度预算内
高级副总总经理
主管副总
高级副总高级副总高级副总高级副总主管副总主管副总主管副总主管副总主管副总主管副总主管副总主管副总主管副总主管副总主管副总财务总监
总经理总经理总经理总经理
月度预算外
总经理总经理董事会
总经理
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审计评估费税金支出其他费用（零星杂项）
项目采购、外包支出、设备租赁等
商务支出
备用金
员工借款
差旅借款
公司借款
员工工资、保险、福利主管副总费用支出
其他借款（押金、保证金等）银行借款融资租赁款公司间调款
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单笔≤1000000单笔＞1000000
财务总监财务总监主管副总
单人单次≤8000单人单次＞8000
主管副总主管副总
总经理
总经理总经理
总经理
总经理总经理总经理总经理总经理
总经理董事会总经理总经理总经理总经理总经理
备注：1、预算内支出定义：根据公司年度经营目标而制定的列入年度预算范围内的各项支出计划。2、预算外支出定义：凡未被列入年度预算范围的各项支出均属预算外支出，包括各类投资、采购、费用支出等。3、各部门按月上报月度预算，主管副总及财务总监审核，集团总经理审批。
各副总应严格按照审批下达的预算控制支出，财务部根据经分解的由各部门提交的月度预算及当月回款进行支付控制，凡预算外支出或特殊规定事项均要由集团总经理审批，集团总经理根据每月运营情况（预计新签合同、回款情况）可适时调整下月的采购预算及变动费用预算支出比例，但各副总部门月度预算内支出依然受年度预算总额控制。
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附表2：
审批授权表（业务类）
类别
业务类事项
审批项目
财务管理制度制定会计核算制度的制定银行帐户开户销户税务、外管、海关、统计等申报采购、营销、研发等政策、制度制定
薪酬福利、绩效考核等制度制定年度预算部门年度预算部门月度预算项目预算专项预算年度决算
业务特征
单一业务收入合同
合同签订职员聘用
混合业务收入合同采购支出合同投融资/担保抵押/捐赠/关联方交易
法律关系复杂的合同战略性合同行政事务性合同特殊事项合同
金额
单笔≤300万元且项目利润率＞25%单笔＞300万元或项目利润率≤25%
经办
财务部财务部财务部财务部业务部门人力资源部财务部业务部门业务部门业务部门业务部门财务部
业务部门
业务部门
业务部门业务部门
审核
财务总监
财务总监
主管副总高级副总经营管理委员会主管副总/财务总监主管副总/财务总监主管副总/财务总监主管副总/财务总监经营管理委员会
财务总监
主管副总/财务总监
主管副总主管副总
业务部门财务总监/总经理
业务部门业务部门行政部业务部门业务部门
主管副总主管副总
主管副总高级副总
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批准
总经理财务总监总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理
主管副总
总经理
总经理总经理
董事会
总经理总经理高级副总总经理主管副总
中层经理聘用副总聘用
投标
陪标研发立项项目立项审计、评估报告签发
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单次≤10万元单次＞10万元
业务部门
业务部门业务部门业务部门研发机构业务部门财务部门
主管副总/高级副总总经理
主管副总主管副总主管副总
财务总监
总经理董事会
主管副总
总经理总经理总经理主管副总总经理
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篇四：授权执行情况审核
内控连载19：企业授权审批体系的有关问题及实施路径一、授权审批体系的构成要素授权审批是企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权；特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。《基本规范》要求，企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。从授权审批体系的含义来看，授权是指从治理层、管理层到员工，自上而下对企业各类“决策权限"的分配,审批则是指通过“审核”和“批准”使决策生效。从《公司法》的角度来看,授权可分为两个层面：在公司治理层面，包括股东会对董事会、董事会对管理层的授权；在经营管理层面，包括总经理对各级管理人员及员工的授权.从内部控制角度来看，授权审批控制属于事前控制，通过对决策事项的前置审核和批准来防范风险损失的发生。具体来说,授权审批体系的要素由以下三个主要方面构成:
1。组织架构与岗位设置。组织架构和岗位设置是授权审批体系的前提.只有实现了这个前提，才能进行自上而下的、不同层级不同岗位的权限分配。部分企业在组织架构和人员职责都还不太完善的情况下，最终建立的授权审批权限
没有对应到岗位，而是对应了具体的个人。这样的授权审批体系既无防范风险的作用，又僵化了审批过程,降低了管理效率，反而为未来发展埋下隐患。而健全的组织架构有利于指导各个岗位根据自身职责对事项进行审批,有效优化决策效果。2．决策事项的类别和范围。决策事项是授权审批体系的核心，所有的授权审批都围绕决策事项展开。决策事项可根据事项的类型、重要性水平、风险等级、常规性与突发性等进行分类处理，如生产投料计划、员工差旅费报销、发行债券进行融资等，这些事项的申请、审核、批准的过程和批准权限完全不同。对于上市公司而言,由于需要有针对性地保护公众投资者利益,还特别需要梳理董事会和股东大会的授权审批事项.3．申请、审核与批准的程序。“申请、审核与批准”是授权审批体系的实现过程。申请是指具有相关业务需求的岗位，为实现企业业务目标，提出拟实施的事项；审核是指由申请人之外的人员，从自身岗位职责出发，对该决策事项进行分析，排除该事项可能带来的风险(是否一定需要审核、审核的复杂性可根据该事项的重要水平和风险水平而定）；批准是指具有权限的岗位最终决定该事项的实施与否。从内部控制的角度来看，申请与审核、申请与批准彼此是不相容职责，不得由同一人实施，否则无法防范舞弊风险或决策失误。
综合来看，组织架构与岗位职责、决策事项的类别和范围及申请、审核与批准的程序三者共同构成了授权审批体系的主要要素，在企业的实际操作中，应当从提升效率和防范风险的角度出发，来决定各个决策事项分别应由哪些岗位提出申请、进行审核和最终批准。二、授权审批体系实施中的常见问题企业在实施授权审批的过程中，往往会出现一些常见的问题,影响了授权审批体系发挥应有的作用，主要问题如下：1。授权审批缺乏统一梳理，政出多门，或未制定明确的审批权限表.部分企业常常补充发布一些管理制度，在这种情况下，不同制度中关于同类事项的授权审批如何统一是个值得注意的问题。如：某企业先后发布了《采购制度》、《固定资产管理制度》和《信息系统管理制度》,其中关于购买办公电脑的审批程序，这三个制度都可以适用，而三个制度规定的审批程序又各不相同。这里就需要企业建立书面的《授权审批权限指引表》,把各个制度中涉及的审批事项和程序，都纳入到权限指引表中进行统一梳理,防止自相矛盾导致失效的情况出现，并且可清楚地了解企业各个事项的审批流程与权限。2.申请与批准的不相容职责未分离.不少企业往往只注重权限这个问题，而忽视了申请与审核、申请与批准的分离，常易导致风险的发生.以费用报销为例,高级管理人员的费用报销自己申请、自己批准，或者自己发生的费用由自己进行审
批、以下属的名义申请报销，缺乏独立审核;不同层级人员共同发生的费用,以低层级人员进行申请,高层次进行审核。以上情况极易导致舞弊风险或决策失败。许多企业的重大决策失败，从某种程度上来说，就是由于重大决策的申请、审核和批准三项职责实质上集中于领导者一人而导致的。3.审批程序设计不合理，包括审批冗余或不足、审批次序不合理。在某些企业，授权审批体系看似非常完善，但实施起来效果却不佳,主要体现在：一是审核部门不清楚要审核什么。如某企业所有的合同审批,都需要纪检部门进行审核，数年下来，所有的审核意见都是“无意见”。此审核过程冗余，审核责任也不清.二是实质性审核不足。对于重大决策事先并未进行有针对性的讨论和书面审核，就由所有中高层进行会签，甚至有些签字人员对事项本身也不了解，还认为这种审批即使事后追责也会“法不责众"，审批形式到位而实质性审核不足，或者在重大事项审批过程中未经财务、法律等专业把关，导致风险失控。三是审批次序不合理。正确的审批程序应由相关职能部门审核后，再由领导按照层级顺序由低到高审批，而有些企业对审批次序未明确规定或规定不合理,出现高层领导批准再交由低层级人员审批的现象。低层级领导在看到高层领导签字后就不再严格审核把关，使得风险未能有效防范。以上都是企业在实施授权审批中必须避免的问题，也是对授权审批监督的重点.
4.紧急审批流程(绿色通道）缺失或设计不当.从实际操作的角度来看，授权审批体系并不是要求企业所有的事项都一定要经过书面审批单才能付诸实施，如出现领导出差、休假或事情紧急等情况，企业都允许一些事项先做后批，就是所谓的“绿色通道”。许多企业都有各自的绿色通道，如:领导出差时可以通过电子邮件进行审批，申请人将电子邮件打印出来即可办理相关事务，领导出差回来后再在打印的申请材料上完成补签即可。再比如一些更为紧急的事项，领导通过电话进行紧急交办后,申请人记录电话沟通过程后直接操作事项，并将电话记录本备案,事后补齐审批程序。但绿色通道必须要合理设计，并且制定明确的制度规定，并根据风险高低规定相应程序,所有的绿色通道都应当进行事后补签.这也应当作为授权审批持续监督的重点。5.特殊授权机制不完善.主要表现：相关人员出差、休假期间将原先属于一个岗位的批准权限暂时转交另一个岗位，或者对于一些事先未能规定权限的事项进行授权。一些企业看似严密的授权体系，在特殊授权情况下却缺乏周全的设计，往往产生了漏洞。如：某企业法人章和财务章本身是分开保管的，但由于其中一人出差，就把两个章都交到了同一人手中，由此产生了私自挪用资金的可能.再比如在企业危机公关时,无论是事件当事人或更高级的领导不应有随便对外发布消息的权限,而应当由专业的新闻发言人和分管领导在了解具
体情况后统一对外发布信息。对此，企业应根据自身业务的特点，对特殊授权进行细节设计，防范风险的发生。6.对审批后的事项执行情况缺乏跟踪和反馈。有些企业在决策之前往往建立了非常严格的审批程序,如：对工程项目，在立项、招投标、合同签订时往往会反复审核、层层把关，但一旦开始实施后，对各项合同执行情况、事项的执行过程及结果，缺乏相应的反馈信息，使得审批效果大打折扣；一些企业在费用报销审批后,也未定期将每个领导签审的费用进行统计、分析后报送相关领导，此举一方面会导致信息不对称从而引发舞弊，另一方面不利于后续审批决策的完善，为此，企业不仅要关注事前审批，更要建立对审批后事项落实的跟踪和反馈机制。7.未建立管理人员签字样本表。企业应对所有有权审批签字的管理人员建立签字样本表,防止审批签字过程中导致未经授权人员签字或假冒签字等情形的发生。三、企业授权审批体系的实施路径通过对授权审批体系构成要素及有关问题的分析，笔者认为，企业授权审批体系的实施路径可分以下几个步骤进行：第一,树立并推行授权审批的正确理念。企业构建授权审批体系是涉及经营管理各个方面的一项系统性管理提升工作，是企业经营哲学从“人治”到“法治”的重大转变。从管理的角度来看，建立授权审批体系体现了规范经营、维护股东利益的公
司治理理念，实现了相互牵制和防范风险的内部控制作用,满足了现代企业组织扁平化和授权分权的管理需求.企业授权审批体系建设工作启动时,必须全员明确关于授权审批的正确理念.而在这个过程中，企业领导者的倡导和推行起着不可或缺的决定性作用。第二，组建或指定授权审批体系的相关机构。一方面,授权审批体系建设不是简单形成一份权限审批表，而是包括体系的建立、维护、监督和完善的一整个持续的过程；另一方面，授权审批体系建设绝不是一项孤立的工作，而是涉及了企业各项流程中的审批过程，梳理授权审批体系从某种程度上来说，就是整个企业的流程再造。从这两方面出发,都需要由相应的机构来负责授权审批体系的构建.一般来说，可由企管部或内审部负责授权审批体系建设与运行的相关日常工作，董事会负责批准整个体系.第三，梳理授权审批事项.组织机构确定后，便可进行授权审批事项的梳理，确定审批事项的类别、金额和范围。在对授权审批事项进行梳理时，应体现全面性和重要性的原则，一方面尽可能覆盖企业经营的各个业务流程，另一方面要抓大放小，把精力花在影响大和风险高的事项上，避免形成一份过度强调“大而全”的授权审批清单，而忽视了对关键环节和风险控制点的深入分析和控制。第四，确定各审批事项申请、审核和批准的审批过程。在完
成了审批事项梳理后，企业可根据不同的审批事项来确定该事项经过申请、审核和批准而生效的程序。这里的申请、审核和批准都需对应明确的岗位和层次，避免对应到个人的不规范做法.而整个审批过程可依照以下原则进行：一是成本效益原则。重大和复杂的事项应加强审核，一般和日常的事项应简化程序.对于一些影响极小的日常事项,可通过总额限制或事后绩效考核来控制,无需在过程中进行审核和审批,如办公室用品领用可取消审批，可直接设置每个岗位领用的总量。而复杂事项就应当加强审核，如企业进行重大投资，就要分别从经济、技术、市场等多个层面进行审核,对项目建议书、可研报告和合同多个环节进行审核，并最终由董事会乃至股东大会进行批准.二是统筹分析原则。涉及到同一个事项不同阶段的权限应当统筹分析、统一进行梳理。以采购为例，某个采购事项的审批可能涉及到预算与计划、事项决策、合同与用印、验收和付款多个阶段，而这几个阶段都会出现审批的情形。那么，对于重大采购，这几个阶段都应由公司管理层审核并批准；对于一般采购，只需要管理层批准合同和付款两个环节，其他环节由部门负责人审核和批准即可。在完成了授权审批事项和授权审批过程的梳理后，企业可通过授权审批权限表的形式将梳理后的结果固化下来，作为部门和岗位实际操作的依据。第五，建立授权审批体系的持续跟踪和反馈机制。许多企业
的授权审批体系运行不久,便再无人提及。在有些情况下,这并不是由于体系本身的不合理，而是由于缺乏跟踪和反馈机制。比如由于事情紧急突发，某事项先做后批，却没有再做事后处理，随后就会有更多的员工倾向于采取这种“高效”的方式。再比如部门或岗位变化,原授权审批体系对应不上相关部门和岗位了,却无人对其进行调整，时间一长大家也弄不清究竟该走哪个授权审批程序，最终造成了授权审批体系的无人问津。因此，企业应当指定专门部门对授权审批体系进行持续跟踪监督和评价,纠正和处理授权审批体系中的违规行为,追究违规审批所造成的损失，对不合理的权限设置进行及时调整和再发布。第六，建立授权审批体系的追责机制。建立授权审批体系的追责机制不是针对具有决策过失的个人进行惩罚，而是一种健康的组织学习和反馈机制，强调的是对决策失误分析并提出未来防范类似问题的方案.良好的授权审批体系追责机制能够协助企业不断优化决策体系，促进整个企业的健康发展。
篇五：授权执行情况审核
第1章总那么第1条为标准企业销售行为，明确销售业务中涉及的审批权限，加强对销售业务的监督与控制，防范销售过程中的过失和舞弊，特制定本制度。
第2条本制度适用于企业各业务部门、各子公司及分支机构。
第2章销售预算及定价审批
第3条销售部根据市场情况、目标利润、企业生产经营能力制订销售方案与预算，经企业管理高层审批后实施。
第4条经审批的销售预算应层层分解到各部门，细化到销售人员，以便于在销售过程中对销售本钱进行有效控制。
第5条销售部负责制定产品价目表、赊销及折扣等销售优惠政策、付款政策等，报营销总监、总裁审批通过后具体实施。
第6条销售人员在销售过程中发生的有关情况，如按价目表上的规定价格、按规定条件给予的折扣，以及按信用政策确定的付款政策，应由销售经理审批后执行。
第7条销售业务中需要执行特殊价格、需要超出规定条件给予折扣，以及需要超出信用政策执行特殊付款政策的业务工程，应报营销总监审批，并于通过后执行。
第3章客户信用控制及合同审批
第8条财务部负责拟定企业信用政策及客户信用等级评价标准，并与销售部共同协商确定，完成后上报营销总监审核、总裁审批通过后执行，财务部、法务部备案。
第10条根据客户信用等级评价标准，销售部可依客户情况将客户分为a、b、c、d级4个信用等级，并将客户信用等级评估报告提交销售经理、营销总监审核。
第11条财务部根据合作客户的回款等情况定期对客户信用等级进行动态评价，变更客户信用等级时应报销售经理、营销总监审核。
第12条销售合同审批规定
1.销售业务员在销售谈判中，应根据客户信用等级施以不同的销售策略。
2.销售业务员在与客户订立销售合同时，应按照以下权限执行。
(1)销售合同总额在某某万元以下的，属销售业务员权限范围，无需报批，可直接与客户订立销售合同。
(2)销售合同标的总额在某某万～某某万元的，由销售经理审批，予以订立。(3)销售合同标的总额在某某万～某某万元的，由营销总监审批，予以订立。(4)销售合同标的总额在某某万元以上的，报总裁审批后，予以订立。第4章发货与退货审批第13条发货的审批1.销售合同订立以后，销售业务员需开具发货通知单，经销售经理审核后，送至仓管员处以便备货。
2.仓管员核对发货通知单，并严格按照发货通知单中各工程内容准备货物，并做好货物出库记录。
3.运输主管负责办理货物发运手续，并组织运送货物，确保货物的平安准时送达目的地。
第14条客户退货的有关规定1.销售业务员接到客户提出的退货申请，需经销售经理审批前方可办理相关手续。
2.质检员负责对客户退回的货物进行质量检查，并出具检验证明。3.仓管员对退回货物进行清点前方可入库，并填制退货接受报告。4.销售部对客户退货原因进行调查，并确定相关部门和人员的责任。第5章收款与坏账计提审批第15条应收账款主管负责编制企业应收账款明细表，并进行应收账款账龄分析，催促销售部及时催收应收账款。
第16条销售会计对可能成为坏账的应收账款计提坏账准备。第17条法律参谋负责为企业制定诉讼方案，以应对催收无效的逾期应收账款。第18条销售会计对确定发生的坏账报财务经理、营销总监审批后作出会计处理。
第6章附那么第19条本制度由财务部与销售部共同制定并负责解释，修改亦同。第20条本制度自公布之日起开始实施。
篇六：授权执行情况审核
合同履彳亍承诺、执彳亍年度授权情况报告一、2010年合同订立、履行情况
二、2010年履行承诺、执行年度授权的情况
1、在2010年合同管理过程中，我们严格按照〈〈分公司合同管理实施细则》、《XXX洛同管理补充规定》、〈〈XXXX合同管理信息系统操作规范》、《XXX治同管理实施办法》等文件规定，在分公司2010年〈〈年度授权委托书》中明确的范围内从事生产经营活动，订立各类合同。在订立合同过程中，无任何超越分公司授权范围对外订立合同的情况发生，也无任何故意肢解合同以规避分公司合同管理规定的行为发生。
2、根据分公司对我院行政负责人的合同签约授权，我院严格按照分公司合同授权转委托的规定，向院行政负责人上报了“关于对何伟等5名同志进行合同签约转委托授权的请示”。经领导批准后，上报合同管理系统网上审批。
3、2010年7月，在全院范围内先后开展了合同履行检查工作。从检查情况来看，我院2010年已订立合同总体履行情况较好，所有签订的合同全部在合同管理信息系统上运行，无网下运行情况发生，合同系统中无一事后合同。并且按照内控要求，各类合同的审查严格执行经济、技术、法律三项审查，并报主管领导审批。无一例漏项审查合同。在合同履行过程中，我们对将到履行期的合同，采取了以下督办、催办工作：一是电话提前告知合同相对人，并详细询问有关履约情况，做到了对履约过程中可能出现的异常情况提前防范和处理，提高了合同履行质量。二是对各承办部门、人员采取电话提示，督促承办人员提前进入合同履行的过程管理中去，并对发现的
问题及时上报或处理，规避合同履行风险。三、合同管理工作中采取的主要措施
1、强化制度执行力度，严把合同签约关
在订立合同过程中，严格执行分公司合同管理规定。一是取得了分公司对院的年度授权，完成了合同签约人的年度授权工作；二是严格执行合同选商程序，加强合同签约相对人法律资质与资格审查力度，防止“合同相对人主体不合格”的法律风险；四是认真严格执行合同的审查审批程序，及时上报合同，严格资料审查；五是在合同印章的管理使用，专人管理，规范使用，没有以其他印章代替合同专用章对外订立合同的情况发生。
2、创新管理模式，加强收入合同管理
针对院收入合同管理中存在的“收款难”、“收款不及时”等问题，与承办部门积极讨谈，对问题的原因及存在的风险进行了深刻分析。打破以前固有的管理模式，对原有工作流程、合同文本、收付款条件等多方面进行调整，并咨询了院法律顾问及分公司管理部门，对新的管理模的可行性进行了调查和分析。同时，新的合同管理模式省略了重复签订合同这个环节，节省了大量时间，得到了客户的一致好评。实行近一年多以来，我院再未出现恶意欠款或拖欠付款的现象，同时提高了工作效率和合同管理效率。
3、认真执行合同履行自查，查找问题，及时整改
按照内控要求坚持每半年要对合同的履行情况进行检查
，根据院
合同管理工作实际，适当的加大了合同履行检查力度，并在分公司下达专项检查通知之前就安排布署了有关工作事项，做到准备充分，检查有序。合同管理部门到各基层单位和机关科室认真对每份合同签约资料、履行情况，包括合同验收、收付款情况都进行了认真的清查。对发现的问题，要求承办单位说明情况原因，并提出整改意见。
4、以基础管理建设工程为契机，强化合同基础管理
2010年在分公司开展基础管理建设工程的大氛围下，积极推进合同管
理工作的科学化、标准化、制度化建设，切实提高合同管理效率和管理水
平。我院主要针对合同管理过程中出现基础资料欠缺、基础表单不规范、
基础台账不完善等I可题，米取了一系列措施。
一是
以合同资料归档为契机，全面清理各项合同的原始资料，并以通知形式对合
同归档资料的规范进行了要求。二是统一各项合同办理过程中涉及到的表
单格式，提高合同办理质量和效率。三是对去年合同台账、签约代理人资格
台账等进一步的补充完善，更有利于合同管理工作的开展和分析。四是提升
合同管理信息化水平，在院主页企管法规科建立了“合同管理”栏，将分
公司发布的各类标准格式文本和基础表单发布，便于合同承办部门查阅和使
用，为提升合同人员的业务素质和管理能力创造了条件。
5、加强风险防控意识教育，降低合同管理风险
针对合同管理工作中存在的法律风险，一是坚持定期在院主页发布法律案例分析，丰富合同管理人员法律知识。二是开展内控、法律风险防控
体系知识培训，积极转变员工的思路，理顺工作流程，提高办事效率。三是邀请院法律顾问开展现场法律讲座、法律咨询，提高合同承办人员和审批人员的法律意识，有效防范合同管理工作中可能存在的法律风险。四、工作中存在的问题
1、无论是基层单位还是机关科室的合同管理人员均为兼职，业务知识较欠缺，系统操作不熟练等原因，造成合同资料填写不规范、上传不完整、合同审批流程错误等情况发生。
2、项目管理人员对合同办理流程不清楚，与合同管理人员缺乏有效的沟通，合同谈判前置手续办理不完善，延误了合同谈判后的上网时间。
3、合同承办人员未及时的进行履行结果填报，导致合同履行及收付款实际情况与系统显示不一致。
五、2011合同管理工作思路
1、借助院协同办公系统，严格控制合同审查审批时间，督促合同审查审批效率的提高，同时加强合同的动态履行检查。
2、继续开展合同管理培训，加强合同承办人员、审查人员的法律风险防范意识和合同管理业务水平。同时加强项目管理人员的的合同管理知识，提高合同办理的效率。
3、加强标准示范文本、表格的编制和推广，严把合同文本审查质量和相关业务指导，降低合同网上审查退回率。
4、加强合同签订后的监督和管理，定期或不定期组织合同检查,通过查找问题，找出合同管理中的薄弱环节，针对性的开展改进工作,提高合同管理效率；
5、实行合同审查定期通报制度，推行合同审查、履行问责机制；优化合同管理模式，进一步整合和降低合同签订数量，提高合同申报和审批效率。
6、以基础管理建设工程为契机，进一步完善基础资料管理，建立统一表单格式，保证各种合同基础资料齐全、内容完整。
7、认真抓好合同工作检查业务分析，促进合同管理有序进行。
篇七：授权执行情况审核
宁波博太科智能科技有限公司授权审批管理制度目录
第一章总则...........................................................................................1第二章授权审批的基本原则......................................................................1第三章授权审批的范围及权限...................................................................3第四章审批和审核的程序..........................................................................4第五章审批和审核的责任承担...................................................................5第六章监督检查.......................................................................................6第七章附则..............................................................................................6
第一章总则
1。1为加强内部控制和风险管理，合理授权，提高工作效率，明确授权的原则、范围、权限及责任,根据国家相关法规和公司运营情况，特制定本制度。
1.2本制度适用于公司总部及各分子公司。1.3总部总经理及各分子公司总经理对本单位授权审批制度的健全和有效实施负领导责任.1.4本制度所称授权是指总经理按照公司相关规定，对董事会授权其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予各级管理人员代表其处理具体经营管理事务的决定权，以提高公司经营管理效率。
第二章授权审批的基本原则
2。1坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及管理人员的控制水平相匹配的原则；
坚持根据公司的经营管理变化情况适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化；
坚持授权与授责相结合,授权与监督相结合，有权必有责,
1
违规必追究的原则.2.2公司及各分子公司应当建立授权审批的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。2。3公司及各分子公司授权审批的不相容岗位包括：1)审批;2)业务经办；3)保管；4)审核与会计记录；5)稽核.2.4公司及其下属各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任.经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告.2。5审批人员只能审批其下级经办的事项.审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项,应当由其上级审批；各下属分子公司总经理为经济业务事项经办人的，应当由总部总经理审批。2。6审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：一般情况下，
2
审批层次一般不超过四层：公司总部的审批层次为：部门经理、总监、总经理；分子公司的审批层次为：部门经理、总经理、总部财务总监或总部总经理(如果超出子公司总经理的权限）.
第三章授权审批的范围及权限
3.1总经理授权的范围必须为在公司总经理工作细则以及董事会相关决议中已经明确授予总经理的权限，包括预算内的经营支出、固定资产购置、销售管理、人事任免、薪酬福利事项、研发技术开支以及预算外支出等。3.2审批权限分为审核和审批两类：
审批:指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和必要性进行批准。审核：指各级财务人员对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案，审核经济事项的审批是否符合流程的规定，各级审批人是否符合审批权限，经办人员是否在授权范围内办理业务。3.3公司运营总监应当对上海总部的资金开支等经济事项进行审批处理，并按审批对象的类别界定各审批人员的审批范围，
3
并按照确定的审批层次确定各审批人员的审批权限。总部财务总监应对公司以及各分子公司发生的所有经济
业务事项予以审核,但可以根据审核业务量大小和相关专业会计人员的能力，授权给相应的专业会计人员代为审核，并确定各核人员的审核权限及审核限额。3。4公司各单位对实物资产的验收、领用、发出、盘点以及损失处理等活动的审批规定参见财务管理相关制度。3。5公司及其分子公司的对各项资金开支的具体审批权限参见附件一、二。
第四章审批和审核的程序
4。1审批的一般程序是：先下级，后上级；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线审核.若遇申批人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。4.2公司各单位实行预算管理，对于预算内开支：总部一般首先由分管总监审批、其次由总经理审批、最后由财务部门审核；下属分子公司一般先由部门经理审批、其次由分管副总经理审批、最后由总经理审批,再由财务部门审核。4.3对于预算外开支：总部除实行预算内审批审核程序外，
4
最后还必须经总经理审批；下属分子公司除实行预算内审批审核程序外，还必须报经总部财务总监审核，最后交总部总经理审批。
第五章审批和审核的责任承担
5.1审批或审核人员在审批或审核时，发现经办人员超越授权范围等故意原因造成的公司财产损失，应由经办人员承担责任；经办人员明知损失的发生而未向审批和审核人员说明而致使公司财产损失，经办人员也应承担一定责任.5.2审批和审核人员因渎职、过失等原因而致使损失未得到发现或控制，审批人员应承担主要责任,审核人员应承担次要责任。5。3审批和审核人员因故意或明知等主观原因而致使损失发生或未得到控制,故意或明知的审批和审核人员应当与直接责任人员承担同等责任，其他非故意或不明知的审批和审核人员均应按上项规定承担相应次要责任.这里的明知，一般需要根据有证据证实审批和审核人员明知，或者没有证据证实审批和审核人不明知这两种情况合理掌握。
5
第六章监督检查
6。1公司及分子公司应当建立对授权审批制度执行的监督检查制度，由总部审计监察部负责本制度执行情况的监督检查工作，每半年检查一次，确保本制度的有效实施。6。2授权审批制度的监督检查的主要内容有：授权审批岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在授权审批不相容职务混岗的现象。授权审批制度的执行情况。重点检查是否存在越范围、越权审批行为,审批流程是否符合审批程序的规定。6.3对监督检查中发现对授权审批控制中的薄弱环节，应及时采取措施纠正；对发现有越权审批、不进行审批和擅自更改审批用途的，应向有关部门提出处理建议，按规定追究相关人员的行政和经济责任。
第七章附则
7.1本制度由公司行政部负责解释。7.2本制度自发布之日起执行。
6
附件一公司总部各项资金开支审批权限一览表
说明:1.总部及下属分子公司实行预算管理，下表中各项支出都属于预算内支出。2.下表所指“……以下”均含本数。3.审批顺序:
按表中所标号的顺序即可。若遇有关人员出差在外,可由其授权人代核、代批，或电话请示同意后执行,但事后必须请有关人员补齐手续。
一、总部资金支付审批程序
工作事项
行政人力开支
1万元以下1万元以上
广告、咨询及营销费用
采购款订金员工借1万元以下
款等
1万元以上
固定资产、更新改造、对外投资等
非日常生产经营性（投资性开支)
开支
公司内部间资金调拨
部门经理审批①审批①审批①审批①审批①
审批①
分管总监审批②审批②审批②审批②审批②
审批②
财务总监审核③审核③审核③审核③审核③
总经理
审批④审批④
审批④
审核③
审批④
审核①
审批②
各分管总监的费用支出必须由总经理申批,不能由下属报销或自己申批。
二、总部研发技术中心资金申批程序
工作事项
项目组
研发部
财务部
总部财务总监
新产品研发经费
申请①
审批②
审核③
审核④
总经理审批⑤
三、总部预算外资金支付审批程序除实行预算内审批审核程序外，最后必须交总经理审批。
-7-
附件二分子公司各项资金开支审批权限一览表
一、预算内资金开支审批程序
工作事项
部门经理
分管总子公司财
监
务经理
总经理
总部财务总监
总部总经理
行政人力开支
5千元以下审批①审批②5千元以上审批①审批②
审核③审批④审核③审批④审批④
广告、咨询及营销费用
审批①审批②审核③审批④审批④
采购款及订金
审批①审批②审核③审批④审批④
员工借款
5千元以下审批①审批②审核③审批④5千元以上审批①审批②审核③审批④申批
固定资产、更新改造、对外投资等非日常生产经营性（投资审批①审批②性开支）开支
审核③
审批④
审核错误!
审批○6
二、分子公司预算外资金开支审批程序除实行预算内审批审核程序外，还必须报总部财务总监审核，最后交总部总经理审批。
8
篇八：授权执行情况审核
公司授权审批管理制度
第一条目的
为不断提升公司管理水平、增强内部控制和风险管理，同时提高
管理效率；明确授权的机制、原则及责任追究，成立合理的授权审批
机制，特制定本制度。
本制度对
公司及其控股子公司的全数人员
有效。
第二条授权审批的原则
坚持授权的范围和深度与公司内部控制的成立健全程度及管
理人员的控制水平相匹配的原则。
坚持按照公司管理经营情况转变适时调整授权的原则，兼顾相
对稳定和持续优化。
坚持授权与授责相结合，有权必有责，授权范围内的事务产生
的结果由被授权人承担，成立责任追究机制。
坚持授权与监督相结合的原则，确保权利被适当、有效利用。
第三条授权审批的范围
本制度所称授权是指总领导依照公司章程、《总领导工作细则》
及董事会的相关规定，对董事会授予其行使的经营管理权限再次分解、
下放，给予公司副总领导及相关部门负责人代表公司处置具体经营事
务的决定权，以提高公司经营管理效率的决定。
总领导授权的范围必需为在公司《总领导工作细则》及董事会
相关书面决议中已经明确授予总领导的权限。具体包括预算内的经营性支出、固定资产购买权、销售折扣审批权、部门领导及以下员工的任免、奖惩、休假、差旅、薪资、福利权；采购合同、销售合同、开关店合同、广告合同样预算内支出项目合同的签署权等。
公司涉及对外投资、担保、借款、抵押等董事会的权利及预算外的经营支出、固定资产构建支出等权利，总领导无权授出。
第四条授权审批的程序及管理公司《审批授权表》的拟定及修改由财务管理中心负责，财务
管理中心所属内控风险管理部及财务部负责对具体授权事宜的评估及各主体对已授权利利用的监控，按照公司经营情况的转变、内部控制慢慢健全的情况及公司各级管理人员控制能力的提升情况及各部门对授权的建议和意见提出对公司授权的调整建议，报分管财务副总领导（财务总监）审核、总领导办公会议审核通过，总领导签批后生效。
公司各部门、各管理职位对公司已经公布的《审批授权表》有不同的意见或建议，也可向内控风险管理部及财务部提出书面提案，内控风险管理部及财务部应当适时受理、开展相关调研和评估，并将结果及时回答提案人。
原则上，内控风险管理部及财务部至少每一年对授权审批制度进行一次全面评估，按照评估情况提出对次年《审批授权表》的具体条款，于每一年12月25日前逐级报分管财务副总领导（财务总监）、总领导审批。
《审批授权表》未涵盖的新业务或未肯定批准权限的项目发生时，相关业务部门必需事前咨询公司内控风险部。如有必要，由内控风险部依照上述程序提请公司审批，严禁未经授权实施审批；
公司通过《审批授权表》授给各副总及各部门领导、子公司领导的审批权限，原则上各被授权人不得再行授出；各副总以为确有必要授出的，由《审批授权表》明确的各被授权人商内控风险管理部门同意后签署转授权文件授予相应部门负责人，同时将转授权文件副本抄送内控风险管理部及财务部备案，并将该转授权事宜向涉及该转授权限业务的全数部门和员工公告。
第五条授权审批的形式公司授权审批通过《审批授权表》的形式表现，该《审批授权表》经公司分管财务副总领导（财务总监）、总领导签署并向公司全员公告后生效。财务部、机要秘书保留签署文件的正本并在OA系统中留置。第六条控股子公司的授权审批
按照《公司法》相关规定，公司依法行使对控股子公司的股东权利和义务，向控股子公司派出法定代表人、执行董事，制订并决定投股子公司的以下重大经营决策：经营方针、投资方向、对外投资、担保、借款、抵押、制订控股子公司增加或减少注册资本的方案、决定控股子公司归并、分立、变更公司形式、解散的方案、决定并审批控股子公司的年度预算、决定控股子公司预算外的经营支出、预算外固定资产构建支出和利润分派等重大经营管理事项的决策等。并对控
股子公司的日常经营管理活动进行监督管理。为提高公司控股子公司管理效率，控股子公司的执行董事（法
定代表人）再也不行使对子公司的日常经营管理权利，由公司采用竞聘方式选择和派出控股子公司领导，负责控股子公司的日常经营管理工作。具体规定如下：
控股子公司领导应视同公司部门领导（总监）进行管理，其任免按公司人力资源部的相应任免管理办法及流程进行处置。
控股子公司领导一经录用，将依照公司公布的《审批授权表》中相应子公司业务审批授权范围在已审批的年度预算内行使公司授予子公司领导的相应审批权限。
控股子公司领导在子公司行使的日常管理权限，需由子公司执行董事签署授权委托书，授予子公司领导行使除本制度第条中应由公司依法行使的所有股东权利和义务外的其他子公司日常经营管理权限（具体包括在《审批授权表》所载金额范围内的预算内的经营性支出、固定资产购买权、销售折扣审批权；该子公司所属员工的任免建议、奖惩、休假、差旅、薪资、福利权；采购合同、销售合同、开关店合同、广告合同样预算内支出项目合同的签署权等。）此授权至该子公司领导再也不担任相应职务之日起自动失效。
控股子公司领导向公司销售部总监、营销中心副总裁汇报工作。控股子公司由营销中心统一指挥，统一执行公司的各项营销管理政策，并由公司营销中心与人力资源部一路制定相应的绩效考核方案，报公司审批后由销售部总监对控股子公司领导进行季度、年度的工作绩效
考核。控股子公司执行董事应当履行以下职权:负责召集控股子公司经营汇报会，同时要求控股子公司领导按
期（最少每半年一期）向股东(公司)报告子公司经营情况、财务状况和销售业绩。
对控股子公司月度、季度、年度的财务报告的知情权及对控股子公司的内部审计、外部审计的审计结果的知情权。
对控股子公司经营情况的质询权；对聘用的控股子公司领导的考核建议权；对持续出现经营不善、未完成公司肯定的子公司业绩考核指标的，或出现其他重大损害子公司利益事项的子公司领导的罢免权。
第七条监督监察公司财务部、人力资源部、物流部、信息部、机要秘书等相关
职能部门依照《审批授权表》的规定在各自管辖范围内审核、监督被授权人对所授权利的利用。
公司审计部门每一年按期或不按期审查授权执行情况，并按照审查情况至少每一年出具一份检查报告报送公司总领导及董事会。
公司董事会对控股子公司的经营状况健康性和持续有效提升经营能力进行审查，对子公司持续经营不善、其经营已与子公司设立的战略目标相偏离或背离，或子公司出现其他重大损害公司利益事项时，董事会将依照相关问责管理制度对子公司执行董事进行问责。
第八条授权审批的责任追究
公司将不断成立健全责任追究机制，全面贯彻有权必有责，权责必相称的原则，公司各级管理人员必需本着恪尽职守、勤勉尽责的态度以公司价值最大化为原则、在公司章程及各项规章制度规定的范围内审慎行使被授予的各项权利，并全责承担因不妥利用权限而引发的各项后果。具体如下：
违背公司制度规定不适当利用权限或超越所授权限处置公司事务，公司财务部、人力资源部、机要秘书等职能部门应拒绝办理相关事务，同时将其不适当履职的情形抄送其上级领导；一年内发生类似情形三次，经审计部调查属实的、予以降职处分；
对其权限范围内的事务玩忽职守、不负责任的审批，一经发现将给予警告、通报批评等处分，如因此给公司带来不良影响或造成损失的，应该补偿全数损失并处降职、免职处分；造成重大损失的，由公司决定是不是移送司法机关处置。
被授权人在办理公司事务中有掩盖事实、弄虚作假或滥用权利、营私舞弊等行为的，一经查实当即予以解职；如因此给公司带来不良影响或造成损失的，被授权人承担全数责任并予以补偿，同时由公司决定是不是移送司法机关处置。
第九条附则本制度由财务管理中心内控风险部负责解释。本制度经公司董事会审批通过之日起生效。
篇九：授权执行情况审核
附件二xxxx下属子集团各项资金开支审批权限一览表一子集团预算内资金开支审批程序工作事项部门经分管副总经理子集团财务经总部财务总监集团总办公行政开支标准内审批审批审核审批标准外审批审批审核审批广告营销费用审批审批审核审批采购款及订金审批审批审核审批员工借款元以下审批审批审核审批元以上审批审批审核审批固定资产更新改造等非日常生产经营性投资性开支开支审批审批审核审批审核5审批6二子集团预算外资金开支审批程序除实行预算内审批审核程序外还必须报集团总部财务总监审核最后交集团总裁审批公司授权审批管理制度三篇
篇一：XXXX授权审批管理制度
担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。
审核人员的审核权限及审核限额。
制，故意或明知的审批和审核人员应当与直接责任人员承担同等责任，其他非故意或不明知的审批和审核人员均应按上项规定承担相应次要责任。这里的明知，一般需要企业根据有证据证实审批和审核人员明知，或者没有证据证实审批和审核人不明知这两种情况合理掌握。
1.XXXX总部及下属子集团实行预算管理，下表中各项支出都属于预算内支出。
2.下表所指“……以下”均含本数。
3.审批顺序：
按表中所标号的顺序即可。若遇有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，
但事后必须请有关人员追认。
一、总部资金支付审批程序
工作事项
中心总监
财务管理中分管副总裁
心
总裁
办公行政开支
标准内标准外
审批①审批①
审批②审批②
审核③审核③
审批④
广告、营销费用
审批①
审批②
审核③
员工借款
（）元以审批①
下
（）元以审批①
上
审批②审批②
审核③审核③
固定资产、更新改造等非日常
生产经营性（投资性开支）开审批①
审批②
审核③
审批④
支
总部子集团间资金调拨
审核①
审批②
二、在建工程资金支付程序
工作事项
施工单位
总部财务总工程项目组财务管理部
监
总裁
在建工程款项支付
申请①
审批②
审核③
审核④
审批⑤
三、总部预算外资金支付审批程序除实行预算内审批审核程序外，最后必须交总裁审批。
附件二XXXX下属子集团各项资金开支审批权限一览表
一、子集团预算内资金开支审批程序
工作事项
部门经理
分管副总经理
子集团财务经理
总经理
总部财集团总务总监裁
标准内办公行政开支
标准外
审批①审批②审核③
审批④
审批①审批②审核③
审批④
广告、营销费用
审批①审批②审核③
审批④
采购款及订金
审批①审批②审核③
审批④
员工借款
（）元以下审批①审批②审核③
审批④
（）元以上审批①审批②审核③
审批④
固定资产、更新改造等非日常生产经营性（投资性开审批①审批②审核③支）开支
审批④
审核○5审批○6
二、子集团预算外资金开支审批程序除实行预算内审批审核程序外，还必须报集团总部财务总监审核，最后交集团总裁审批。
篇二：公司授权审批管理制度
（二）计算机操作：负责运行并监控应用程序；（三）数据库管理：综合分析、设计系统中的数据需求，维护组织数据资源；（四）数据控制：负责维护计算机路径代码的控制，确保原始数据经过正确授权，监控信息系统工作流程，协调输入和输出，并将输出信息分发给经过授权的用户。（五）终端：终端用户负责记录处理操作内容，输出相应的处理结果。信息安全领导小组：明确定义系统归口管理部门和用户部门在保证系统正常安全运行过程中各自承担的职责，制定系统安全部及个人之间的职责与分工。系统安全部：负责信息系统开发需求、变更、运行、维护等工作。
测试报告。（七）信息系统在投入使用前应当至少完成整体测试和用户验收测试，以确保系统的正常运转。（八）信息系统原设计功能未能正常实现时，应当指定相关人员负责详细记录，并及时报告系统安全部，由其负责系统程序修正和软件参数调整，尽快解决存在的问题。
自调整、删除或修改系统中设置的各项参数。（八）不得将信息系统访问安全事项完全交由
（五）硬件设备的更新、扩充、修复等工作应当由系统安全部提出申请，报信息安全领导小组审批。未经允许，不得擅自拆装硬件设备。（六）应对机房设备运行情况进行例行检查，并做机房日志。（七）严禁在机房内吸烟、喝茶。（八）严禁将易燃、易爆物品带入机房。（九）严禁无关人员进入机房。（十）因工作需要，外单位人员须进入机房的，必须事先得到领导及相关人员同意，陪同一起进入机房，并做好机房进出登记及外单位人员携带设备进行登记。
篇三：公司授权审批管理制度
权等。3.3公司涉及对外投资、担保、借款、抵押等董事会的权利及预算外的经营支出、固定资产构建支出等权利，总经理无权授出。
责人，同时将转授权文件副本抄送内控风险管理部及财务部备案，并将该转授权事宜向涉及该转授权限业务的全部部门和员工公告。
6.2.3控股子公司经理在子公司行使的日常管理权限，需由子公司执行董事签署授权委托书，授予子公司经理行使除本制度
7.2公司审计部门每年定期或者不定期审查授权执行情况，并根据审查情况至少每年出具一份检查报告报送公司总经理及董事会。7.3公司董事会对控股子公司的经营状况健康性以及持续有效提升经营能力进行审查，对子公司持续经营不善、其经营已与子公司设立的战略目标相偏离或背离，或子公司出现其他重大损害公司利益事项时，董事会将依照相关问责管理制度对子公司执行董事进行问责。
9.1本制度由财务管理中心内控风险部负责解释。9.2本制度经公司董事会审批通过之日起生效。