下面是小编为大家整理的海尔是个不折不扣坏榜样（范文推荐）,供大家参考。
海尔是个不折不扣的坏榜样？
发表时间：
2008-1 0-1 5 1 0: 27: 23
作者：
侯惪夫
来源: 《新营销》
有人认为， 定位论乃是“营销学中的马克思主义”， 对此我深表赞同。
看到中国家电企业仍在争先恐后往品牌延伸这种“前定位时代”的陷阱里跳， 我深感有责任对此谈一谈自己的看法。
我的“营销马克思主义”观点或许不会得到所有家电业人士的认同， 但只要能促使部分先觉者步入“定位时代”， 将来必会形成一股巨大的洪流， 成就中国家电品牌“红旗插遍全球”的伟业， 那么此文的贡献， 将比那一箩筐分析海尔多元化是如何成功的文章有价值得多。
事实上， 海尔是不折不扣的坏榜样， 谁能率先打碎这个虚假的偶像， 谁就有机会像格力那样，在未来成为某个品类的全球霸主。
给中国家电业定位
现代中国改革开放之后， 首先学的是日本。
比如张瑞敏当初就是以松下为榜样。
学习日本的管理、 技术当然没有错， 不幸的是， 中国企业连日本企业的多元化也抄袭过来了。
上个世纪 80 年代， 日本企业在全球扬眉吐气。
那时的中国， 打开电视一看， 东芝、 日立、 松下的广告充斥耳目。
然而今天呢？ 全都过气了。
日本家电品牌没有在中国任何一个主流家电品类上拔得头筹。
中国家电业是中国市场化最成熟、 竞争最激烈的营销大战场。
你的本事到底如何， 能在这里得到最充分的展现证明。日本品牌为什么会失去中国消费者的青睐？ 复杂的解读是专家们干的事， 从顾客心智角度讲， 日本品牌太过空泛， 它们什么都做， 似乎很强大-在全球公认的 1 2 个家电著名品牌（索尼、 松下、 三菱、 东芝、 夏普、 三洋、 三星、 LG、 伊莱克斯、西门子、 惠而浦和 GE）
中， 有一半是日本企业-然而， 它们在哪一个品类上都不突出。
也许只有索尼的游戏机是个例外， 不过那也是因为它另用了一个品牌名 PlayStation， 爱好者们称它为 PS 而不是索尼。
如果你细心的话， 会发现这 1 2 个世界品牌全都是多元化的。
事实上， 这些品牌在中国家电市场都谈不上成功， 只有西门子差强人意， 而恰恰它的品牌延伸最少， 多年来在中国专攻冰箱和滚筒洗衣机高端市场。
伊莱克斯曾在冰箱上风头甚劲， 但在它推出空调、 洗衣机之后， 一天不如一天。
惠而浦就不用提了 ， 它从来就没有进入过中国人的心智， 在空调、 冰箱、 洗衣机上屡遭败绩， 2008 年又与海信合资， 这次它能翻身吗？
不管是在中国已经挣扎了多年的老面孔， 还是像贝科、 Can d y 这样的迟到者， 在见多识广且越来越自信的中国消费者面前， 跨国品牌要过上好日子越来越难了。
现在就看中国本
土品牌能不能抓住机会了， 在这个日益全球化的世界， 它们得天独厚， 依靠这片未来世界最大的市场， 它们完全能够成为世界最杰出的品牌。
GE和惠而浦是怎么成为全球家电巨头的？ 不是靠六西格玛， 也不是所谓的核心竞争力，而是它们拥有美国这块当今世界最大的消费市场。
当然还有一个重要条件， 就是它的对手都在搞多元化品牌延伸， 所以这些竞争对手奋起直追， 也还是差了一大截。
而且多元化着实累人， 连 GE 都忍不住要把它赖以起家的家电业务当成包袱出售。
海尔是怎样炼成的
定位论大师里斯和特劳特是彻底的品牌延伸批判者。
他们指出， 定位是消费者的定位，而不是企业的定位。
定位， 归根结底是消费者对你的产品或服务具有的某种认知， 这种认知最能代表你的品牌特征。
很显然， 特征愈鲜明， 品牌越容易在顾客心智中赢得定位， 定位越高， 品牌的力量越强大。
那么， 什么样的定位才能占据消费者心智中的最高位置呢？
这就要探究消费者的需求。
人们是为了解决某种问题才会产生购买行为的， 比如要轻松洗衣服， 就会去买洗衣机。
也就是说， 人们买的是品类而不是品牌。
品牌是随着竞争激烈、为了便于顾客区隔同一品类中的不同产品应运而生的。
特别是在经济全球化时代， 市场上的品类数量在迅速膨胀， 而每个品类中对顾客有意义的品牌数量就会相应减少， 不然人类有限的大脑将不堪负荷。
这时， 简单地代表一个品类的品牌就受到最广泛的顾客欢迎。
反过来，对顾客而言， 品牌的真正价值也在于它代表一个品类， 能最大化减少顾客的选择成本。
只有专业化的品牌才能最为出色地代表一个品类。
比如格力代表空调， 格兰仕代表微波炉。
而品牌延伸之后， 品牌在人们心目中的焦点就会涣散， 品牌的力量就被稀释了。
如果遇到强大的聚焦对手， 延伸品牌的原有位置很快就会被取而代之。
春兰曾多年位居中国空调业第一， 但在进入摩托车、 卡车等行业后， 三下两下它就被格力摁倒了。
只有很少一部分企业明白品类比品牌更重要， 品类是品牌生存、 发展的根据地。
它们认为自己的品牌很强大， 所以很乐于将品牌延伸到其他领域。
问题是， 品牌仅在属于它的品类里有信誉， 通常这种信誉并不能在新业务中获得过多的认可。
当一个已经与某个品类建立起紧密联系的品牌进入另一个品类时， 一切都是从零开始的， 甚至是从负数开始的。
如果进入的品类里强手林立， 那么企业延伸品牌就会倒大霉。
春兰实施多元化发展战略导致亏损累累， 乃至退出股票市场。
小鸭进入空调、 热水器、 冰柜、 灶具等行业， 不仅导致其退市， 还拖累其洗衣机在市场上难觅踪迹。
奥克斯做汽车仅 1 3 个月就偃旗息鼓， 4000 万元打了“水漂”。
小天鹅搞空调、 冰箱， 最终无功而退， 顺带把洗衣机的桂冠也丢了。
冰柜大王澳柯玛涉足空调、 冰箱、 电动车、 厨卫产品等， 深陷困局， 连愿意接盘的都找不到。
可是， 海尔实施多元化为什么成功了呢？ 许多人正是看到这个榜样， 辩解自己的战略方向没问题， 而是战术执行有偏差。
他们可真不懂战略。
时机是战略最重要的因素， 可以说，“定位”这个伟大的概念难以被正确理解的原因， 往往就是人们忽视了时机的作用。
榜样之所以为榜样， 在于他们比别人先行一步。
张瑞敏在 1 985 年抡起铁锤， 一举把海尔打造成了第一个全国性冰箱品牌， 又在上个世纪 90 年代初率先实施多元化扩张， 1 991年进入空调、 冷柜行业， 1 9 93 年海尔洗衣机面世， 至今海尔最成功的多元化业务仍然是
其最早做的这几种产品。
其他如彩电、 电脑、 手机、 小家电等乏善可陈， 海尔电风扇更是遭遇滑铁卢而退出国内市场， 海尔微波炉也停止了生产， 海尔药业在挣扎多年后终于被出售。
多元化延伸品牌的没落
要利用业务的相关性， 进入另一个品类该怎么办呢？ 当然是启用新品牌。
实际上， 企业手里有多个金光灿灿的专业品牌， 日子会比延伸品牌好过得多。
可以说， 这是一个公开的商业秘密， 知道的人多， 懂得的人少， 而有决心这样做的人少之又少。
大多数人都被所谓的品牌延伸策略迷惑了， 他们把打造品牌视为畏途， 宁愿使用一个已经有了知名度的现有品牌，并为此找出种种理由。
平庸的企业和品牌如此之多， 它们大都对商业世界没有什么价值， 怪不得一场长时间的竞赛下来， 它们都被专家对手远远甩在后面。
这里举个万国牌的例子。
万国收割机公司(I nternational Harvester)在 1 900 年是美国最有价值的公司之一， 在农业刚刚步入机械化的时代， 万国牌收割机、 拖拉机在许多国家备受青睐， 我国 1 91 5 年引进的第一台拖拉机就是万国牌的。
之后， 它又推出万国牌卡车、建筑机械等， 一直到 20 世纪 50 年代， 它在卡车制造、 农业机械和建筑设备三大领域保持着领导地位。
1 954 年， 在《财富》 排列的全美 500 家最大工业公司中， 万国收割机公司排在 22 位， 销售收入超过其三大专业竞争对手的总和。
这三大专业竞争对手分别是：
农业机械， 迪尔公司(Deer)， 排名为 296 位； 建筑设备，卡特彼勒公司(Caterpillar)， 排名为 75 位； 卡车制造， 太平洋汽车和铸造公司(Pacific Car & Foundry)， 排名为 356 位。
然而到了 20 世纪 80 年代， 万国收割机已滑落到濒临破产的边缘：
其农业机械的领导权于 50 年代被迪尔公司拿走； 在建筑设备方面于 60 年代失手， 由卡特彼勒公司夺魁； 卡车制造领域则分别被太平洋汽车和铸造公司、 福特公司取代了其重型和中型卡车市场的领导地位。
万国收割机公司如今已不复存在， 1 993 年被出售后更名为航星公司(Navistar)， 潜心于制造卡车和校车。
其起家的农业机械业务则在 1 983 年被凯斯公司收购了。
如今在全美500 家最大工业公司排名中， 曾与它较量的三大对手的排名都遥遥领先于它， 合计销售额为它的 5 倍， 合计利润是它的 20 倍。
值得指出的是， 迪尔公司、 卡特彼勒公司、 太平洋汽车和铸造公司的历史都已经超过了1 00 年。
许多中国企业家表示要打造基业长青的百年企业， 那么就要向这三家公司学习，这比韦尔奇的“数一数二”战略更切中本质。
如果我们也有更多的企业几十年如一日地聚焦经营， GE 和海尔就将成为 21 世纪的“万国收割机公司”。
里斯指出， GE 多元化能够幸存， 在于它的对手西门子、 飞利浦、 西屋电气等都像它一样是综合性的大企业， 它的许多业务还没遇到真正的专家对手。
而在有专家品牌的领域，GE 不得不收缩， 韦尔奇就在 1 982 年把 GE 的中央空调业务出售给了这一领域的领导者特灵。
海尔其实也是碰上了好运气， 它的成功神话大半是对手的模仿、 追随造就的。
20 世纪
90 年代初是中国家电业腾飞的黄金时期。
这一时期改革开放已见成效， 人民生活水平提高很快， 家电产品供不应求， 所以海尔在当时大规模生产各种家电产品都能够取得相当出色的业绩。
而科龙、 春兰、 小天鹅、 荣事达、 小鸭、 澳柯玛、 长虹、 TCL、 康佳、 海信等基本上都是在 90 年代中期及以后才开始多元化的。
此时已经过了多元化的美好时光， 中国已告别短缺经济进入过剩时代， 供求关系发生了 从卖方市场到买方市场的重大转折， 市场竞争真正拉开大幕， 许多此前曾名噪一时的家电品牌都是在这一时期被淘汰出局的。面对市场变化，海尔的竞争对手们本该专心致志地照料好自己家的田地， 却大都三心二意， 羡慕别人家的桃李满园， 结果不仅在新开垦的领域里缺乏建树， 连自己的庄稼都快被别人收割了。
幸好， 我们还有一个格力， 不然中国家电业很可能会一直走日本品牌的老路， 并将其视为理所当然。
日本人的精益管理成为全球标杆， 但这并不说明日本品牌的战略就有效。
迈克尔• 波特指出， 运营效率与战略是两码事， 前者是指做同一件事你比对手做得更好， 后者则是用不同的方式去做。人们往往错把前者当作战略， 导致同质化成为困扰企业的普世问题。而本质上， 在定位的世界里， 根本不存在同质化。
营销大师莱维特说：
“所有产品和服务都可以实现差异化， 并且通常确实是差异化的。
”但如果你屈从于压力， 就会产生思维盲点，难以接受定位观念， 而错失定位良机。
这时， 你的好运气就是对手也像你一样， 那双方只好在别的方面较量了。
所以我们看到， 品牌延伸几乎通行无阻， 有价值的定位却被闲置着， 别看家电制造差不多要被当作“夕阳产业”了， 后来者却不乏成功的机会。
日本家电品牌是怎么成名的？ 与美国家电品牌的成功原因截然相反， 这要归功于它们国内市场狭小， 早早踏上了 全球化之路。
问题是， 当对手的产品赶上来时， 其战略就无能为力了， 它们的品牌没有在哪一个品类上占据心智优势， 利润状况差， 日本经济自 20 世纪90 年代以来持续不振， 与其缺乏强势品牌不无关系。
目前， 中国社会各界已认识到中国制造要摆脱低成本竞争方式而打造强势品牌， 但像海尔那样， 想成为日本式品牌已不可能。
现在谁不知道世界是平的呢？ 时机不同， 游戏规则也变化了。
竞争不激烈或市场小的时候， 多元化就有利， 而市场越大， 竞争强度越高， 就越需要专业化。
在全球化的世界， 多元化企业危机四伏， 天知道哪一天会在哪一个角落里冒出一个专家品牌， 毫不含糊地抢走你的生意， 就像出身于芬兰小国的诺基亚打败摩托罗拉一样，别看摩托罗拉是手机的发明者。
如果说格力作为中国家电专业化的榜样还嫌历史太短、 有待检验的话， 那么有一个百年外资品牌却值得我们敬畏。
它当然不是西门子， 近年来西门子大力推出电热水器、 烟机、 灶具等厨卫产品， 也越来越成为一个大杂烩品牌。
这些产品的前景如何？ 看看西门子手机是如何由盛而衰的就知道了。
我要说的这个品牌是美国热水器巨匠 A.O.史密斯。
登录 A.O.史密斯的中国网站， 首先让人印象深刻的是它的标语：
“ 卓越品质源于 1 3 0年专注的造诣。
” 其实最早它也是多元化的， 但从 1 936 年开始聚焦于热水器， 几十年来不懈努力， 现在它已占有北美家庭热水器市场 30% 的份额， 在商用热水器领域的市场占有率更是超过 50% 。
A.O.史密斯的 CEO 说得好：
“ 我们唯一的特长， 就是只会研发和生产一流的热水器。
”
当然， A.O.史密斯在中国做得并不够好， 虽然它在 1 998 年进入中国市场后同样专注，并自 2003 年起一直位居中国电热水器市场第二名， 但近年来消费者投诉不断， 甚至在 2007
年中央电视台 3• 1 5 晚会上有一款产品被爆不合格， 其公共关系能力明显不高。
可若非它水土不服， 海尔电热水器哪能保持第一？ 然而， 当 A.O.史密斯改善之后， 谁又知道将来会怎样呢？
中国家电企业应该学习的是 A.O.史密斯 70 年来在热水器上的聚焦经营。
200 7 年，A.O.史密斯的全球销售额为 2 3 亿美元， 净盈余为 882 0 万美元， 绝对进入不了“...
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