考核方案解读（16篇）

考核方案解读（16篇）考核方案解读　　绩效考核及奖金分配方案[详细讲解]　　1、根据厂部、各科室和车间制定的相关考核标准，严格按照制度进行考评。安全管理实行“一票否决制下面是小编为大家整理的考核方案解读（16篇）,供大家参考。

篇一：考核方案解读

　　绩效考核及奖金分配方案[详细讲解]

　　1、根据厂部、各科室和车间制定的相关考核标准，严格按照制度进行考评。安全管理实行“一票否决"制，即本月某班组如果出现一例工伤，本月的班组安全考评分数全部扣除;同时劳动纪律管理延续原有的罚款规定，按原考核细则执行，罚款数额按照每20元1分转换为分值在“其他”项中进行折扣。厂部及各科室下发的考核中，厂部的罚款由相关责任人承担，同时考核分数计入其班组。车间各项检查的通报，在对相关责任人罚款的同时，考核分数计入其班组.安全管理、设备管理和其他管理对班组实行过失扣分，指标管理根据细则进行奖分或罚分,实行月考核，月统计的考核方式.各个单项的考评分数扣完为止，不出现负分.每月对班组的考核得分结果由车间进行统计,并根据得分结果排出名次，在宣传栏上公布。考核结果作为每个班组工作业绩，年底作为评选先进个人的依据。每月闪光人物在先进班组中产生考核评比单位:四个班组.车间具体绩效考核标准参见:《车间和班组绩效考核标准》.如《车间和班组绩效考核标准》所列奖罚分数、钱数与厂部公司的规定有冲突，则按公司厂部规定执行。2、奖金分配计算:1、《制胶车间各班组考核分数表》项目分值安全管理35

　　设备管理20纪律及其他25工艺指标20总分1002.绩效奖金的计算班组产量奖:第一名的班组拿总奖金(厂部分配到车间的总奖金扣除车间主任、工段长、车间管理人员奖金后)10%的33%;第二名拿总奖金10%的27％;第三名拿总奖金10%的23%;第四名拿总奖金10％的17％。班组收率奖：第一名的班组拿总奖金(厂部分配到车间的总奖金扣除车间主任、工段长、车间管理人员奖金后）10%的33％;第二名拿总奖金10％的27％；第三名拿总奖金10％的23％;第四名拿总奖金10%的17％。各班组总奖金=(本班班组考核得分/各班组考核得分总和)*班组应发奖金总额（厂部分配到车间的总奖金扣除、工段长、车间管理人员奖金后的80%)+班组产量奖+班组收率奖个人绩效奖金=（个人KPI考核得分/本班所有人员KPI考核得分之和)*应发到本班的奖金总和—个人罚款项+个人奖励项《车间和班组绩效考核标准》（一)安全管理绩效考核方案一、每月安全生产考核1、月安全生产无任何未遂以上安全事故2、月出现危及安全的事故按照以下要求考核(特指车间内部处理）：1)一般未遂事故（指由于个人责任原因造成的事故，但没有或险些造成人身伤害的事故)，不影响生产的扣5分,影响生产的扣10分（或由上级部门处理)；2）未遂事故（指由于个人责任原因造成的可能造成对人员伤害,但实际上未产生后果的事件,但对于人身已经造成不留后遗症伤害的事故)，扣20分；3）隐瞒、迟报一般未遂事故、未遂事故者，不影响生产的扣10分，影响生产的扣20分（或由上级部门处理）；

　　3、分公司、厂部查出的个人违章的责任人将承担必要的相应考核金额。同时对当班班长考核10元,人次。

　　二、日常安全考核序号考核内容考核分数每20元11公司、厂部查出的个人违章的责任人将承担相应考核金额和分数分2劳保品不规范、不齐全，1次-14班前或班中饮酒。1次-5扣班长505班中有酒后上岗现象但班长或代班长不阻拦。元12高处作业不系安全带,1次;（作业人、监护人共同承担）—213室内外卫生器具未定置摆放；-114乱用消防器材或使用后不及时汇报—215未及时落实车间布置的隐患整改、安全学习等安全工作—216无故缺席厂部或车间、轮班组织的安全学习、安全会议等活动，—217班前会、学习日活动出现班组员工精力不集中,纪律松懈不认真等情况，-218对车间班组的规定或指令，贯彻执行不力、流于形式或逾期未完成的责任人。-319消防器材卫生差，有积灰，结疤，1次-120室内卫生不清洁或未按照要求及时整改，1次；-12作业现场有外来施工人员睡觉、不穿工作服、不戴安全帽等而不阻拦，1次；—123厂房、生产区域有无关生产人员进入，岗位人员不管不问或不加劝阻的,1次-127班组交接班未及时交接安全有关文件和通知；—228未处理完问题（包括卫生）强行下班一次—229生产工艺、设备、安全问题未处理完下班，一次230班中干与工作无关的事，一次—231班组台帐不妥善保存，表面脏污、有油渍，台帐内由胡写乱画现象者.-132现场施工作业不规范而不纠正—233多次在安全管理上出现同一问题-534违反操作规程-335能够及时发现大的安全隐患的+336积极整改现场隐患,表现突出的+337对于轮班在安全管理中探索、使用新的方法，得到上级有关部门的肯定或表扬的+5

　　推广现代安全科学管理方法,实现管理创新，改善生产条件、避免或抢救一般、+538重大或特大事故发生，取得显著效果的

　　大型检修、抢修项目奖励：对于大型的清理检修工作，能够合理组织，预案、措+539施到位，现场作业有序、无违章现象，保证在安全前提下圆满完成任务

　　安全活动奖励：对于上级组织的各种安全活动,能够积极踊跃参加，根据活动大

　　小加本班5-10分。获得名次的再追加奖励，厂部第一名加本班5分、第二名加本

　　班3分、第三名加本班2分.获得分公司第一名（或一等奖）奖励10分，获得分40公司第二名(或二等奖）奖励5分，获得分公司第三名(或三等奖)奖励3分.

　　对于车间未列出但被厂部考核的将由负责班和个人承担，以上虽未列出但属于违

　　反安全管理规定的将严肃考核，对于未明确列出的安全生产上的好人好事车间将41根据情况予以奖励

　　序号考核内容考核分数28有能力治理的泄漏点，未及时治理，一个点—130工艺操作不当引起设备检修-231室内物品，操作台上乱-139未按时领用备品、备件、材料—140设备运行、备用情况交接不清-341各种记录未按规定填写-142地面积水、积料结疤、杂物-143油面镜不清-244备用阀门，管道，设备没有定置摆放，—245备品备件区没有定置摆放-246楼梯门窗积灰积料—148车辆未在规定区域摆放—149未按规定开、关现场和室内照明设备1次-150卫生工具等现场物品乱扔乱放,未定置-151岗位乱放杂物、杂品-152责任人未及时清点公用工具，造成丢失1件次，照价赔偿，另外，—253刷地水管用后未盘好-154工具箱、更衣柜卫生差、物品杂乱、未定置-155操作室严禁乱贴乱

　　画，除车间安排外，墙上严禁张贴各类物品-256室内严禁私拉电源—257室内地面脏，有杂物—158室内未按定置图摆放-159门窗玻璃脏，—1

　　序号考核项目内容责任人1交接班不认真者，一次-2。52当班期间，走出操作室，无故联系不上,脱岗1次—2.53出现问题隐瞒不汇报，一次-26及时联系、汇报、处理生产设备隐患及问题，否则、一次—39原始记录不及时、规范、准确填写，内容漏记、谎记等,一项次-127车间指令或晨会安排的工作未执行，又未及时汇报;一次-528车间临时指令执行不力，又未及时汇报，一次—529出现重大责任事故（或按照上级规定处理)30各班组严禁将废油倒入地沟，否则—2

　　若低值易耗品丢失，个人可以自己配齐或由车间给配齐（当事人支付车间工具31单价的五倍）—132迟到-1.534早退—2.535串岗—2.536现场卫生区内有烟头，一个—0.537听音乐—2。538看杂书—2。541上班时间打闹—1。542吃零食-2.549睡岗—1050玩手机-2。551

　　开拓性工作(只加分不减分)1车间安排加班2小时以上(干自己未完工作的除外）1—53接班人员紧张留人，一人次15合理化建议（属首次建议）被采纳512每班每月交稿件3篇，未完成扣本班5分，多一篇加1分(质量必须高）.13稿件上《*＊月刊》的1篇214稿件上《＊*报》1篇315板报展评等活动中获奖的，车间将奖励相应分数对于台帐填写规范、认真，内容真实、切合工作实际,受到车间、分厂表扬、1-516嘉奖的，17班组建设方面态度积极主动，有突出成绩，获得车间和厂部表扬的奖励。1-518全月没有违纪情况的219当月设备方面无1项次考核，维护、保养良好220对出现问题,及时主动处理，并完成良好的1—321积极修旧利废，降低班

　　组成本者，确有实效的1项222设备维护工作突出的1-223积极参与班组管理，效果良好的，奖励有关人员1-324执行非职责范围内的临时性指令125及时制止坏人坏事，保护国家公司企业财产不受损失1起532现场卫生维护保持良好的233工作积极主动的,每人次234

　　对于车间未列出但被厂部考核的将由负责班和个人承担，以上虽未列出但属于违反安全管理规定的将严肃考核，对于未明确列出的安全生产上的好人好事车间将根据情况予以奖励。本方案自2010年3月1日开始执行。

篇二：考核方案解读

　　财政预算绩效工作开展情况

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　　按照省厅关于推进预算绩效管理的工作要求，我县紧紧围绕预算绩效管理工作中心任务，扎实推进预算绩效评价工作有序开展。财政绩效管理工作是财政工作的一项重要的工作，其核心是实施绩效预算。做好财政绩效管理工作是进一步加强财政预算支出管理；优化财政支出结构；实现财政管理科学化、精细化管理的有效手段。为了做好绩效管理工作，将绩效评价工作由事后评价逐步转变为“事前、事中、事后”的预算管理全过程，使之与预算编制、预算执行、预算监督成为预算管理的组成部分，逐步建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。按照黑龙江省财政厅处（局）便函《关于报送预算绩效管理工作有关情况的通知》（黑财绩函[2015]2号）及按照黑龙江省财政厅处（局）便函《关于报送2016年度财政同步监督和会计监督工作自查自评资料的通知》（黑财监函[2016]19号）文件要求，现将绩效评价工作整体开展情况汇报如下：

　　一、预算绩效管理工作开展情况1、加强领导，提高预算绩效管理工作的认识。根据《黑龙江省市县财政预算绩效管理工作考核办法（试行）》的通知要求，同时结合全省财政预算绩效管理的新要求、新部署，不断强化绩效管理理念，我们将预算绩效管理作为一项重要的、

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　　常规性的工作纳入工作日程，由局长主抓预算绩效管理工作,一名主任科员具体负责财政预算绩效管理工作。建立了完善的财政预算绩效管理工作机制、制定了绩效评价的相应工作流程、评价内部工作规程和评价指标体系，全面夯实了预算绩效管理的工作基础。

　　2、健全完善财政预算绩效管理制度和办法。根据《黑龙江省市县财政预算绩效管理工作考核办法（试行）》要求，进一步调整工作思路，完善工作程序、扩大绩效管理范围、重点选择民生项目进行评价。为了加快我县财政预算绩效评价工作的开展，根据所评价的项目由相关成员组成财政绩效评价工作组，对工作环节和项目情况进行详细分工，明确了预算绩效管理工作任务，落实了责任。同时根据(财预［2011］285)文件精神制定了《望奎县财政支出绩效评价管理暂行办法》，印发了《关于做好财政支出绩效评价工作的通知》、《望奎县财政局关于加强财政支出绩效评价结果应用的实施意见》、《望奎县财政支出预算绩效管理工作考核办法》和《望奎县财政支出绩效评价专家管理办法（试行）》等文件，以确保绩效评价工作的质量。3、稳步推进预算绩效管理工作。一是依据《黑龙江省市县财政预算绩效管理工作考核办法（试行）》的通知（黑财绩[2012]5号）文件规定，认真完成了望奎县2016年度预算绩效管理工作，并在2015年度全省市县财政绩效管理工作考核中取得了“优秀”的好成绩。二是对重点项目开展绩效评价，绩效评价范围涉及“三

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　　农”、教育、医疗卫生、水利、交通、社保、城建等重点民生支出，评价项目17个，评价金额51929.20万元。具体是：（1）望奎县2015年“两大平原”涉农整合资金财政专项扶贫资金（发展资金）项目，金额1020万元；（2）望奎县2015年“两大平原”涉农整合资金财政专项扶贫资金（发展资金）项目金额800万元；（3）望奎县2015年新型农村合作医疗资金项目，金额10637.20万元；（4）望奎县2015年常规产粮大县奖励资金项目，金额6325.00万元；（5）望奎县2015年新增产粮（油）大县奖励资金，金额1675.00万元；（6）望奎县2015年“两大平原”涉农整合资金车辆购置税用于一般公路建设项目，金额8423.00万元；（7）望奎县2014年“两大平原”涉农整合资金车辆购置税用于一般公路建设项目，金额5768万元；（8）望奎县2015年节水增粮行动项目，金额2465.00万元；（9）望奎县2015年农村饮水安全项目，金额3227.00万元（10）望奎县2015年城乡居民基本养老保险财政补助资金项目，金额3478.00万元；（11）望奎县人民医院2015年县级公立医院综合改革财政补助资金项目，金额1497.50万元；（12）望奎县中医院2015年县级公立医院综合改革城财政助资金项目，金额1046.50万元；（13）望奎县2015年城镇保障性安居工程项目，金额1650.70万元；（14）望奎县2015年城镇居民基本医疗保险补助资金项目，金额1720.90万元；（15）望奎县2015年农村义务教育学生营养改善计划补助资金项目，金额1122.00万元；（16）望奎县2015年集中连片特困地区乡村教师生活补助

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　　资金项目，金额740.00万元；（17）望奎县2015年人民法院案件审判专项资金项目，金额333.00万元。以上项目的评价对促进项目单位对财政资金使用、管理及项目实施起到监督作用，提高了对“花钱必问效、无效必问责”的绩效管理理念的认识。三是加强绩效管理的业务培训工作。2016年组织较大规模预算绩效管理工作业务培训1次，培训人员208人，参加人员有各主管部门和部分预算单位负责绩效的工作人员、各乡镇财政所所长和局内相关业务股室工作人员。同时，我局还组织了全局干部参加的绩效评价业务知识培训2次，培训人员80人次。

　　二、财政绩效管理工作取得的成效推进预算绩效管理工作，是建设高效、廉洁、责任政府的核心内容。最终目的是提高财政工作管理水平。因此我们把预算绩效评价工作作为预算绩效管理工作重中之重来抓，扩大项目评价范围和数量，并且每一项评价工作完成后都充分利用评价结果，为领导决策提供参考依据，同时，促使被评价单位及时进行整改，进一步提高了项目资金的使用效果，达到了项目资金使用效益的最大化，发挥其应有的作用。预算绩效管理工作得以有效开展，一是树立了正确的绩效理念，加深了对财政绩效管理工作重要性的认识，增强了完成财政绩效管理工作的信心。二是建立了较完善的绩效指标分类体系和绩效指标数据库，选好共性指标数量、量化个性指标分类，建立健全了易于操作的考评指标体系。三是通过自我评价结果和指标

篇三：考核方案解读

　　项目及考核内容评分质保量按时完成任质保量提前完成任务25291525在指导下偶尔能完成任15以下处理能力10理解力极强对事判断极准确处事能力极强10理解力强对事判断准确处事能力理解判断力一般处理事务不常有错误迟钝理解判断力不良经常无法处理事务以下工作技能10在工作作业改善方面经常有创意性报告并被采纳20有时在作业方法上有改工作技能无改善勉强能完成任以下工作协调20与人协调无间为工作顺利完成尽最大努力20爱护团体常协助别他人要求帮助别人1012仅在必要与人协调的工作上与人合作710精神散漫不肯与人合作10以下责任感20任劳任怨竭尽所能完成任20工作努力能较好完成分内工作1314有责任心能自主自完成工作1012交付工作需要督促方能完成710敷衍了事态度傲慢无责任心做事粗心大10以下工作勤惰10不浪费时间不畏劳苦交付工作抢先完成10守时守规不偷懒勤奋工作偶有迟到但上班后工作兢兢借故逃避繁重工作不守工作岗位以下招聘专员的考核指标类别指标项权重考评主体考核方法15人力资源负责人制度的执行效果意00招聘人员的数量15人力资源负责人参加初人员的数量招聘人15人力资源负责人用效果人力资源需求调查10人力资源负责人及时性全面性招聘成本控制5人力资源负责人实际开销金额招聘职位到职所需10人力资源负责人小于等于的天数帄均天数招聘渠道畅通10人力资源负责人渠道建设与维护频率5人力资源负责人完整性科学性职位说明书的制订10人力资源负责人客观性合理性事务性工作完成率5人力资源负责人及时性有效性指标类别指标项权重考评主体考核方法30人力资源负责人及时性完整性合理30人力资源负责人培训情况效果分析下一步工作的建15人力资源负责人制度的可行性执行跟进100培训内外部资源的建立15人力资源负责人资源情况及建培训档案的整理10人力资源负责人档案的建立更新训专员的考核人事专员的考核指标类别权重考核方法考评主10020人力资源负责人入职离职率以及做事的有效员工劳动合同及保密协议20人力资源负责人签订合同的及时性员工合同争寡以及对相关资料的保护程度人事信息系统运行25人力资源负责人及时性完整性准确性工的出勤及各种休假情况的审核10人力资源负责人员工的出勤率审核的及人事档案保管的完好性20人力资源负责人档案建立完整程度更新进是否科学事务性工作完成率5人力资源负责人为员工提供的生活后勤保障培训服务等基础性工作的完成情况2财务部绩效考核方姓名岗位费用会计任务期间

　　附录1

　　企业关键部门绩效考核方案

　　1．人力资源部绩效考核方案

　　人力资源部员工考核表

　　岗位名称：姓名：考核日期：

　　项目及考核内容

　　评分

　　自评

　　上级考核

　　能保质保量、按时完成任务

　　30

　　能保质保量、提前完成任务工作任务30%在监督下能完成任务

　　25～29

　　15～25

　　在指导下偶尔能完成任务

　　15以下

　　理解力极强，对事判断极准确，处事能力极强

　　10

　　理解力强，对事判断准确，处事能力强处理能力10%理解判断力一般，处理事务不常有错误

　　8～9

　　7

　　工作能力20%

　　理解较迟钝，对复杂事务判断力不够

　　5～6

　　迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务

　　5以下

　　在工作作业改善方面，经常有创意性报告并被采纳

　　20

　　工作技能有时在作业方法上有改进10%偶尔有改进建议，能完成任务

　　8～9

　　5～7

　　工作技能无改善，勉强能完成任务

　　5以下

　　工作协调20%

　　与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力

　　20

　　爱护团体，常协助别人

　　13～14

　　岗位名称：

　　姓名：

　　考核日期：

　　项目及考核内容

　　评分

　　自评

　　上级考核

　　肯应他人要求帮助别人

　　10～12

　　仅在必要与人协调的工作上与人合作

　　7～10

　　精神散漫，不肯与别人合作

　　10以下

　　任劳任怨，竭尽所能完成任务

　　20

　　工作努力，能较好完成分内工作

　　13～14

　　责任感20%

　　有责任心，能自主自发完成工作

　　10～12

　　交付工作需要督促方能完成

　　7~10

　　敷衍了事，态度傲慢，无责任心，做事粗心大意

　　10以下

　　不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成

　　10

　　守时守规不偷懒，勤奋工作工作勤惰10%偶有迟到，但上班后工作兢兢业业

　　8～9

　　6～7

　　借故逃避繁重工作，不守工作岗位

　　5以下

　　招聘专员的考核

　　指标类别指标项权重考评主体考核方法

　　任招聘制度完整性、规15%务范性绩效

　　100%

　　人力资源负责人

　　制度的执行效果、意见反馈

　　招聘人员的数量

　　15%

　　人力资源负责人

　　参加初试人员的数量

　　招聘人员的质量

　　15%

　　人力资源负责人

　　新员工试用效果

　　人力资源需求调查

　　10%

　　人力资源负责人

　　及时性、全面性

　　招聘成本控制

　　5%

　　人力资源负责人

　　实际开销金额

　　招聘职位到职所需平均天数

　　10%

　　人力资源负责人

　　小于等于的天数

　　招聘渠道畅通

　　10%

　　人力资源负责人

　　渠道建设与维护频率、质量

　　求职人员档案管理水平

　　5%

　　人力资源负责人

　　完整性、科学性

　　职位说明书的制订

　　10%

　　人力资源负责人

　　客观性、合理性

　　事务性工作完成率

　　5%

　　人力资源负责人

　　及时性、有效性

　　培训专员的考核

　　指标类别指标项权重考评主体考核方法

　　任务绩效

　　培训计划

　　30%

　　人力资源负责人

　　及时性、完整性、合理性

　　任务绩效

　　100%培训实施报告30%人力资源负责人培训情况、效果分析、下一步工作的建议培训制度的制定与完善15%人力资源负责人制度的可行性、执行、跟进及改造建议100%培训内外部资源的建立15%人力资源负责人资源情况及建议培训档案的整理10%人力资源负责人档案的建立、更新

　　指标类别

　　指标项

　　权重

　　考评主体

　　考核方法

　　人事专员的考核

　　指标类别指标项权重考评主体考核方法

　　任务员工入职、离职等的办理绩效

　　100%

　　20%

　　人力资源负入职、离职率，以及做事的有效责人性、及时性

　　员工劳动合同及保密协议的签订

　　20%

　　人力资源负责人

　　签订合同的及时性，员工合同争议的多寡，以及对相关资料的保护程度

　　人事信息系统运行

　　25%

　　人力资源负责人

　　及时性、完整性、准确性

　　对员工的出勤及各种休假情况的审核

　　10%

　　人力资源负员工的出勤率，审核的及时性、责人客观性

　　人事档案保管的完好性

　　20%

　　人力资源负档案建立完整程度、更新进度以责人及存管是否科学

　　事务性工作完成率

　　5%

　　人力资源负责人

　　为员工提供的生活、后勤保障、培训服务等基础性工作的完成情况

　　2．财务部绩效考核方案

　　财务部岗位绩效考核表

　　姓名

　　岗位

　　费用会计

　　任务期间评分标准考核结果得分考核数据者来源

　　考核项目

　　考核指标

　　指标定义

　　考核目标分值

　　财务费用财务费用/控制率用×100%部门费用费用控制率控制部门发生费用/部门预算费用×100%全面预算控制率公司发生费用/销售收入×100%

　　100%，及时反映100%，超出预算及时反映

　　预算财务费超出预算

　　10

　　每超出3个百分点扣1分，每降低3个百分点加1分

　　财务经理

　　10

　　每超出3个百分点扣1分，每降低3个百分点加1分每超出3个百分点

　　财务经理

　　22%，超出预算及时反映

　　20扣1分，每降低3个百分点加1分

　　财务经理

　　工资发放工资发放及时性

　　每月16日前要及时发放100%工资5每延迟一次扣1分

　　财务经理

　　工资发放发放工资金准确性额要准确

　　100%

　　10

　　每出现一次错误扣2分

　　财务经理

　　账务账务处理处理出错率

　　出错的制单数/当月制单数×100%

　　控制在5%以内

　　15每超过1%扣1分

　　财务经理

　　财务报表的及时性财务报表财务报表的准确率

　　要求报送的报表要及时及时报送提交10每延迟一次扣2分

　　财务经理

　　出错报表数/财务报表总100%准确数×100%10每错误一次扣2分

　　财务经理

　　综合评价

　　评价工作态度和工作能力10

　　工作态度积极，各项工作能够及时完成

　　财务经理

　　直接上级给予

　　书面评价：

　　姓名

　　岗位

　　费用会计

　　任务期间评分标准考核结果得分考核数据者来源

　　考核项目

　　考核指标

　　指标定义

　　考核目标分值

　　3．采购部绩效考核方案

　　采购部绩效考核方案

　　被考核者考核指标量化标准权重定义标准具体事例扣分所属部门职位名称

　　指标分类

　　制度的15执行力%

　　违反公司规定扣1分/次；违反规定且造成损失的，直接责任扣5～10分，间接责任扣3～5～105分

　　采购的15及时性%

　　未按照要求完成采购，根据延误时间，扣2～5分/日

　　2～8

　　货物入库的及工作业绩时性

　　15%

　　采购物料验收手续办理不及时，扣2～5分/次

　　2～8

　　采购系统录入及时性

　　10%

　　采购物料验收手续办理不及时，扣2～5分/次

　　1～7

　　开具普通发票须在采购后7日内提供发票并发票是取得传递到财务部，开具增值税发票的须在采购延误，扣2～5分/日；如发票所带附件不齐，扣3～5分/份否按时5%后30日内提供发票并传递到财务部；如有1～7

　　被考核者

　　所属部门

　　职位名称

　　指标分类

　　考核指标

　　量化标准权重定义标准具体事例扣分

　　采购差错的控制程度

　　10%

　　采购的物料发生数量、质量等差异，根据差异扣5~10分/次

　　5～10

　　工作业绩

　　供应商10管理%

　　供应商评估到位，管理有序，如发生供应商投诉，经查实后，视情节轻重，扣5~10分/5～10次

　　价格比对和成本控制

　　10%

　　采购价格经过严格比对，有效地管理和控制价格和成本。经抽查，如发现同品质物料采购价5～10格明显高于市场标准，扣5～10分

　　责任感5%工作态度团队意识

　　有明确的工作目标和工作热情，对自己的岗位职责有很强的责任感，执行力强

　　0～5

　　能够与部门内外的同事真诚协作，为团队利5%益做贡献，无收受贿赂或其他因私利损害公0～5司的行为

　　扣分小计

　　总分

　　100

　　被考核者签字：

　　日期：

　　4．生产部绩效考核方案

　　生产部季度绩效考核方案

　　考核项目指标/评分办法权重检查方法实测考核数据得分领导审核分

　　任务完成率

　　当期生产作计划业计划

　　部门各业务工作均按计划执行，或领导交办的各项临时任务按时、按要求完成，若有未完成事项，酌情

　　40%

　　查看部门记录

　　考核项目

　　指标/评分办法

　　权重

　　检查方法实测考核数据得分

　　领导审核分

　　进行扣分临时任务咨询主管领导

　　部门员工出勤率

　　出勤率应＞95%，未达到要求的，酌情进行扣分

　　5%

　　查看考勤记录

　　各项费用（生产成本、制造费用）各项费用控制率控制应在预算范围内，如超出预算5%范围，酌情进行扣分

　　查看财务部记录

　　生产现场6S管重点强化并实施现场6S管理，如未理执行情况达到要求，酌情进行扣分

　　10%

　　咨询主管领导

　　质量目标的完成情况

　　把关制造质量，产品一次交验合格率应＞95%（达到公司制订的质量10%目标）；低于要求，酌情进行扣分

　　查看质检科记录

　　严格执行《公司安全生产管理制安全生产度》，要求无重大安全事故，如出10%现一次重大安全事故扣5分

　　咨询主管领导

　　按照质量体系要求，加工图纸、工艺文件、技术通知书等技术文件资工作规范化要求准确、完善，如未达到要求，酌情进行扣分查看部门咨询品质管理部料要妥善保管，原始记录、台账等10%记录

　　不定期对员工进行培训，提高员工员工培训的安全生产意识和质量意识，如未10%达到要求，酌情进行扣分

　　查看部门记录

　　合计

　　100%

　　考核项目

　　指标/评分办法

　　权重

　　检查方法实测考核数据得分

　　领导审核分

　　考核周期内其他奖惩记录

　　总分合计

　　评定等级

　　5．销售部绩效考核方案

　　销售部门考核方案

　　姓名部门职位

　　考核项目

　　权重

　　自我评价自评分

　　考核分

　　客如：完成每日客户拜访量，并按要求完成客户5开户单位无盲区。（每周经营分析会汇报）发

　　如：完成每周的新客户开发，及每月至少两次外埠市场拜访。（每月总结汇总）

　　5

　　销是否当月完成销售任务售指标当月有效成交量是否达到

　　10

　　10

　　销售增长率

　　10

　　销售毛利率/净利润率

　　10

　　客新增客户数、老客户流失等资料的更新5户管理新老客户基本信息、签单合同等档案资料的5保管以及定期更新状况

　　按时完成所负责的客户服务工作，客户满意度

　　10

　　姓名

　　部门

　　职位

　　考核项目

　　权重

　　自我评价自评分

　　考核分

　　回款率

　　应收账款完成率

　　10

　　工工作积极主动，能按时、圆满地完成各项工作态作度

　　敬业、认真，有责任心，工作无差错

　　5

　　5

　　专业务熟练，技能娴熟，掌握必要的岗位知识，业技满足基本工作要求能

　　能积极主动学习与本职有关的知识，并帮助团队一起进步

　　5

　　5

　　其他工作或未完成的工作（其他积分或减分项目）

　　月度考核结果

　　绩效评价/评估

　　总分

　　评定

　　优秀良好

　　及格

　　待改进不及格

　　分值

　　85分80～以上84分

　　70～80分

　　60～69分

　　60分以下

　　奖金

　　考核者签字：日期：

　　建议及改进计划

　　被考核人签字：日期：

　　附录2

　　知名企业绩效考核方案

　　一、IBM：PBC业绩管理系统

　　IBM是国际商业机器公司（InternationalBusinessMachinesCorporation）的简称。总公司设在纽约州阿蒙克市，托马斯·沃森创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，在全球拥有雇员30多万人，业务遍及全球160多个国家和地区。在IBM，一谈起业绩考核，人们常说的一句话就是：“PerformanceSays（让业绩说话）。”这也是IBM企业文化的精髓：“尊重每个人，追求卓越，激发员工潜能，达到高绩效。”IBM实施的是“新绩效管理制度”，又叫“个人业务承诺（PBC）”，这是以一个称为“个人业务承诺”的项目为中心展开和运作的考核体系。个人业务承诺的制订是一个互动的过程，即通过员工个人与直属上司不断的沟通，根据自身的条件、能力而制定的一份承诺书。其中，这个体系中提出了4个承诺，分别如下。承诺1：承诺必胜（win），赢得市场地位，高效率运作，快速做出反应，准确无误地执行，发挥团队优势，取得有利形势。这个承诺要求每个人都要求自己必须完成在PBC中制定的承诺，无论遇到多大的困难，都要努力向前。大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。承诺2：承诺执行（execute），在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行。执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质，业务流程的改进和执行能力的加强，而且不断地、无止境的挑战自我，在管理上敢于创新。承诺3：承诺团队精神（team），即各个单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，一个项目或一项业务往往会涉及很多部门，且需要跨部门的沟通和协作，充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源。同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从各个单位和部门那里获得帮助。承诺4：承诺团队精神（team），即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门，需要跨部门的沟通和协作，才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源，同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助。值得一提的是，这不是简单的任务分解和对上级命令的执行。这种做法可以大大使员工个人的业务目标与整个部门的、整个企业的业绩目标充分结合合，在保证其目标得到切实的执行的同时。进而提高员工个人的参与感，调动了员工工作的主动性。必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。PBC的考核方式最大优势就是，可由直接上级经理负责对员工工作情况进行评定，再上一级经理进行总的调整。PBC这种绩效考核方法，对一般工作人员意义很大，不仅体现在奖金分配、薪资调整上有直接的影响，还影响到其未来职业生涯的发展，如职位晋升等。对于哪些对被赋予管理责任的管理人员则还要在PBC的基础上，配以员工意见调查高级主管面谈反馈作为业绩评价的补充衡量指标。

　　不同的人会有不同的待遇。具体的评估结果如下。

　　PBC1：优

　　（超出所有的要求）出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献

　　PBC2：良

　　（达到所有的要求）员工完成或部分超过了承诺的要求

　　PBC3：中

　　（没有达到所有的要求）员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果

　　PBC4：差

　　（结果不满意）员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职

　　PBC是一个业绩管理系统，即要求所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定自己的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。一言概之：IBM的PBC绩效管理模式要求每一名员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。

　　二、惠普：双层绩效管理

　　惠普公司（Hewlett-PackardDevelopmentCompany，L.P.），简称HP，美国著名的高科技公司，以生产、销售打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务为主。1939年，由两位年轻的发明家比尔·休利特（BillHewlett）和戴维·帕卡德（DavidPackard）创立，总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（PaloAlto）。惠普的绩效管理目标是，让所有的员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则精神。惠普实行的是双层绩效管理制度，即两个关键点：一是绩效管理循环，二是关键绩效指标（KPI）。

　　1．绩效管理循环

　　整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。具体的循环括5个步骤：

　　企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。具体如表所示。

　　企业战略的制定是惠普绩效管理循环的基础。企业战略的制定为企业的发展提供了明确的目标，绩效管理循环中的其他环节都是为了1企业战略的制定达成企业战略目标服务的。惠普根据其愿景和价值观确定战略目标及达成战略目标的关键成功要素，从而为关键绩效指标和目标的制定提供了方向和基础

　　关键绩效指标和目标的制定是惠普绩效管理循环的起点和核心。关2关键绩效指标和目标的制定键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，一旦战略目标确定，关键绩效指标就可以为惠普提供明确而直观的方法，以衡量各项战略目标达成与否。同时，惠普管理层需要对关键绩效指标和目标进行定期复审，针对公司的发展战略目标和存在问题，做出相应调整为了达到绩效目标，惠普绩效管理循环的第三步是制订绩效计划。3绩效计划的制订绩效计划不仅为各层级提供具体的行动计划，也为每一个绩效目标与执行的最后达成作阶段性分解。同时，绩效计划为现有资源的分配和未来资源的投入提供了基础

　　监控与绩效评估是根据绩效目标对各部门和流程的实际绩效表现进行衡量和考核，及时了解企业内部的运行情况和发现存在的问题。为了均衡各项绩效目标，使绩效管理能公平地反映每一个评估单位4监控与绩效评估的绩效情况，有必要采用平衡计分卡作为监控与绩效评估的工具之一。平衡计分卡设定的重点是确定各项绩效目标在某一评估单位中的权重。权重的选择，是惠普管理层把握企业整体发展、鼓励部门和员工正确行为的重要手段

　　奖励与绩效改进是惠普绩效管理循环的最后一个环节。通过奖励，5奖励与绩效改进鼓励惠普内部的正确行为，激励惠普员工为达到企业目标而共同努力。同时，通过绩效改进对惠普内部运作中出现的问题进行绩效改进和纠正，以推动企业的整体进步

　　2．关键绩效指标（KPI）

　　惠普用4个关键绩效指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、客户指标、流程指标和财务指标。为了达到绩效目标，惠普绩效管理循环的第三步“制订绩效计划”，不仅为各层级提供具体的行动计划，也为每一个绩效目标的最后达成作阶段性分解。（1）员工指标：

　　员工指标即员工的满意度。惠普十分重视员工的满意度。除薪资需求外，员工的绩效表现还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中做记录，点点滴滴，都可以汇成大海。（2）客户指标：客户指标包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。（3）流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期4个因素。（4）财务指标：财务指标包括销售收入、经营利润和经济附加值3个因素。惠普衡量这些指标的要求，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性3个方面用具体的可比较的数据做出衡量，比如员工对目前岗位的认可度、对直接老板的认同度、对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较。这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。

　　三、波导股份公司：由上而下的梯级考核法

　　波导股份有限公司是专业从事移动通讯产品开发、制造和销售的高科技上市公司，是通过国家科技部和中国科学院的高新技术企业评审的国家级重点高新技术企业。公司位于浙江省宁波市，创立于1992年10月，主要产品有移动电话、掌上电脑、系统设备等。波导公司的绩效考核，尤其是销售绩效方案在业界也是极具代表性的，即由上而下的梯级考核法。波导公司针对不同岗位、不同职务的工作性质和工作要求，由直接上级与被考核员工沟通后，确定绩效考核的内容。（1）处级及以上管理干部，适用《员工工作绩效季度考核表》模式一，主要考核内容包括岗位职责、工作目标、行为表现，其权重分别为40%、40%、20%。（2）一般职员，岗位工作侧重于静态性、常规性、例行性的工作，适用《员工工作绩效季度考核表》模式二，主要考核内容包括岗位职责、行为表现，其权重分别为80%、20%。（3）一般职员，岗位工作侧重于动态性、阶段性、一次性的工作，适用《员工工作绩效季度考核表》模式三，主要考核内容包括工作目标、行为表现，其权重分别为80%、20%。（4）基层作业人员，适用《基层作业人员考核表》，主要考核内容包括工作技能、工作效率、工作态度、工作纪律、服从意识，其权重分别为20%。说明：对处级及以上管理干部的季度考核，特殊部门可以根据工作实际情况，经部门经理审批，调整《员工工作绩效季度考核表》中“岗位职责”与“工作目标”在考核得分中所占的权重；调整结果必须同时报人力资源部

　　备案。一般职员，指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。对职员的季度考核，各部门可以根据工作需要，经直接上级审核，上上级批准，添加对员工季度工作目标的考核，考核内容及权重设定参照处级及以上管理干部的考核模式，权重如需调整按上款执行。对于确定采取考核模式三的一般职员，必须将人员名单在绩效期间开始之前报人力资源部备案。基层作业人员，包括工人、技术员、食堂组、环卫组、花木组、经警、工人宿舍管理员、库管员、物料员、拆机员、发货员、收货员及其他类似岗位；原则上统一采用基层作业人员的考核办法，少数岗位可以选择适用一般职员的考核办法。

　　1．考核权限

　　考核者被考核者一般职员

　　处级主管

　　部门经理

　　副总经理

　　总经理

　　考评

　　审核

　　—

　　—

　　处级主管

　　—

　　考评

　　审核

　　—

　　部门经理

　　—

　　—

　　考评

　　审核

　　副总经理

　　—

　　—

　　—

　　考评

　　说明：如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核。

　　2．考核程序

　　（1）季度绩效考核流程（主要环节）。

　　（2）考核的具体操作过程。A．直接上级和跨级上级共同评价。共同商定被考核者的分数；也可以由直接上级和跨级上级分别评价、然后加权确定最终分数。B．员工进行自我评价，不打分，只对自己的工作绩效作简要描述。C．直接上级据员工自评发现不一致的地方并加以纠正，提出解决方案。

　　3．设定绩效计划（包括岗位职责和工作目标）

　　（1）所有员工在每季度首月5日前，根据考核模式的选择，填写本季度本岗位《员工工作绩效季度考核表》

　　中的相关内容。（2）直接上级对《员工工作绩效季度考核表》中第一部分（岗位职责）的关键考核要项、考核标准、权重及第二部分（工作目标）的工作目标内容、起止时间、预期效果、权重等项内容进行审定。（3）直接上级在进行绩效面谈时，与员工共同讨论本季度《员工工作绩效季度考核表》，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。（4）对于处级及以上管理干部的考核，要求考核双方每月月初就季度工作目标进行一次回顾与沟通：如果部门需要对季度工作目标进行分解，实施月度考核，可依据月度工作目标进行考核。月度目标的考核分数，由直接上级作为对季度工作目标完成情况进行审核评分的参考。（5）在职责和目标的执行过程中，若出现岗位职责或工作目标的重大调整，须重新填写《员工工作绩效季度考核表》；直接上级须及时掌握下级员工职责和目标的执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

　　四、通用电气：群策群力、权力下放的激励机制

　　通用电气公司，总部设在美国康涅狄格州的电器制造业巨人，其经营范围包罗万象，小到生产价格不足1美元的灯泡，大到设计建造10亿美元的发电厂。在董事长杰克·韦尔奇统率下，不断创造着一个个销售新纪录，年销售额高达600多亿美元。韦尔奇和公司全体员工之所以能够不断创造一个个新辉煌，原因是依靠了一种全新的经营核心管理模式，该模式由三个关键部分组成：群策群力、充分实践、工作过程定位。从根本上讲，韦尔奇的这种新型核心管理模式就是一种绩效激励制度，通过调动员工的积极性，参与公司决策过程，从而激发出他们用之不竭的工作干劲。按韦尔奇自己所说的就是：“我们以全新的管理理念赢得人心，而非依靠强制性手段。”如今，韦尔奇创立的这一经营管理模式已被无数企业争相仿效。

　　1．群策群力

　　是指公司定期们在特定的地点，召开一个为期相对固定的研讨会，地点设在会议中心或饭店。参加人员包括各基层的人员，公司高层、股东，管理人员，以及其负责从挑选的基层工作人员40～100名员工，组成研讨团。大会为期一般是3天，参加研讨的员工分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。大会组织人员听取每组代表的发言。在听完建议后，只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。群策群力这种方式集思广益，大大提高你工作效率，同时为公司节省了大量的时间和金钱。

　　2．深入实践

　　这个模式的主要目的在于，针对成绩突出的公司进行专门研究，藉以发现其成功之道。最初，通用电气公

　　司追踪研究了8家公司。它们是福特公司、惠普公司、施乐公司、查帕罗尔钢铁公司、AMP公司以及3家日本公司。这8家公司的生产增长速度曾一度是同类行业中最杰出的代表，至少在10年内保持增长势头，甚至更长的时间。为了与这些公司交流管理经验，通用电气公司同意和这些公司共享研究成果，并为对方提供研究上的便利。

　　3．工作过程定位

　　韦尔奇曾说：“只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此之外，别无他法。这就是说，我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层领导者那里。”其实，这就是实施“工作过程定位”模式的精髓所在，可使参与者某项工作的人时常保持同一类工作，并保持自始至终。这对员工的专业性提高是非常有效的，同时还可以搞清楚管理人员的指令在工作过程中所起的真正作用。参与这一项目的小组的人员包括经理和员工，还包括客户和供应商。比如公司曾用这一方法，对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪，特地绘制工作流程图。最终贴在研究室的墙上一共研究，最终攻关组终于突破了制约生产过程的瓶颈，一举攻克了难关。这使得涡轮叶片的制造时间缩短了一半，节省下400万美元的资金。韦尔奇的这一做法将公司最高领导者的因素排除在外，这意味着在当今时代，优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理模式，即放弃以计划、组织、实施、评价为核心的旧管理模体系，担当起新的管理角色，成为员工的工作顾问，为他们的好建议提供向上传递的快捷途径，送上急需的工作资料。

　　五、摩托罗拉：与薪资挂钩的绩效评估

　　摩托罗拉（MotorolaInc），原名：GalvinManufacturingCorporation，成立于1928年，1947年改名为Motorola。总部设在美国伊利诺伊州绍姆堡。世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者。摩托罗拉的业绩评估的成绩报告表（scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。目的是达到：个人、团队业务和公司目标的密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEYWORKPARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间也有紧密联系，使考核达到360度的平衡。摩托罗拉员工制订的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。

　　1．摩托罗拉的绩效评估形式

　　摩托罗拉要求员工在执行制订的目标时，除一线员工外，其直接负责人也必须参与。而且每3个月要考核一次执行情况。摩托罗拉年终评估在一月份进行，年底对业务进行总结。根据scorecard的情况，决定员工个人薪水的涨幅，或是否晋升。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年二三月份，公司挑选管理精英到总部去考核学习，到五六月份会定下管理人才来。如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。

　　2．与绩效评估挂钩的薪酬

　　在摩托罗拉，薪水的标准往往是从业绩入手，由于业绩的差异，同一个职位可能会有很大的差距。对于从国外招聘来的国际人才，薪水永远跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。（1）薪酬结构合理。摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，其次是奖金。2000年，摩托罗拉实行的还是固定工资，后来意识到固定工资不利于激发员工的积极性，于是改革工资结构，适当增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放，以前奖金与全球市场挂钩。（2）不断地调节薪酬。在摩托罗拉如果员工对自己的薪酬不满，可向人力资源部提出来，相关人员会进行调查。如果调查发现反映属实，真的比市场水平低，摩托罗拉会普调工资。在摩托罗拉还有一点，学历、经验等不会限制工资的增长幅度，例如研究生和本科生本会有差别。单在实际考核后，本科生比研究生高是非常可能的。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。（3）培训机会多，晋升空间大。摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。这为员工的晋升的提供巨大空间。同时，由于附有强有力的培训机制，从而给许多人提供了成长的机会。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置。在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。

　　六、博能：MBO考核制度

　　博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一

　　般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。博能绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。整个考核体系由每月的MBO（ManagementbyObject，目标管理），评估全体员工，针对优秀员工评选，针对中、高层管理人员的年终考核，针对部门经理年度优秀经理人评选。无论对哪个阶层人士的评估，必须以每月一次的MBO为基础。博能建立了一个很完善的“三联单”式MBO计划书，即一式三份，分别由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。这份计划书是由员工与其直接经理沟通，共同制订的，内容主要涉及自己上个月工作的完成情况，下个月的工作目标（逐项量化），并进行打分。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩，如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。MBO是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。这种管理方法主要被欧美企业采用。博能实施MBO考核制度以来一直在不断完善，并使内容和形式与本土优势资源相机结合。博能提出“结果导向”，这也是它的一个核心价值观，就是说在博能公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。

　　1．MBO考核的好处

　　博能的一些普通员工说：“MBO教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成，逐项分解，落实到每天每月的工作中去。MBO不只对公司有利，也促进了个人进步，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。”博能的MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通的；二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15%，这就是超越。虽然每个人的工作不同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。

　　2．博能的MBO规程

　　（1）目标的制订。①公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位）。②个人岗位目标制订的原则及要点目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等）综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能达成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制订，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。③个人岗位目标制订的步骤上级向下级说明自己当月的目标；上级请下级设立自己的重点目标；上级请下

　　级设定目标计划书；检查下级目标书；与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。④目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容）。（2）目标执行。①目标执行过程中应注意事项（总结起来是：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报）。②目标执行中的问题处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法）。（3）目标完成情况评估。①评估步骤（员工先作自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定）。②评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆有细则）。（4）评估结果的兑现（MBO奖金实得额＝基本工资×40%×目标完成率）。（5）对目标监督人的监督（如果目标监督人对下属的MBO监管不力，则有相应的处罚细则）。

　　读书的好处

　　1、行万里路，读万卷书。2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。3、读书破万卷，下笔如有神。4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文5、少壮不努力，老大徒悲伤。6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。8、读书要三到：心到、眼到、口到9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。10、一日无书，百事荒废。——陈寿11、书是人类进步的阶梯。12、一日不读口生，一日不写手生。13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿17、学习永远不晚。——高尔基18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

　　20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根

篇四：考核方案解读

　　财政预算绩效工作开展情况

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　　按照省厅关于推进预算绩效管理的工作要求，我县紧紧围绕预算绩效管理工作中心任务，扎实推进预算绩效评价工作有序开展。财政绩效管理工作是财政工作的一项重要的工作，其核心是实施绩效预算。做好财政绩效管理工作是进一步加强财政预算支出管理；优化财政支出结构；实现财政管理科学化、精细化管理的有效手段。为了做好绩效管理工作，将绩效评价工作由事后评价逐步转变为“事前、事中、事后”的预算管理全过程，使之与预算编制、预算执行、预算监督成为预算管理的组成部分，逐步建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。按照黑龙江省财政厅处（局）便函《关于报送预算绩效管理工作有关情况的通知》（黑财绩函[2015]2号）及按照黑龙江省财政厅处（局）便函《关于报送2016年度财政同步监督和会计监督工作自查自评资料的通知》（黑财监函[2016]19号）文件要求，现将绩效评价工作整体开展情况汇报如下：

　　一、预算绩效管理工作开展情况1、加强领导，提高预算绩效管理工作的认识。根据《黑龙江省市县财政预算绩效管理工作考核办法（试行）》的通知要求，同时结合全省财政预算绩效管理的新要求、新部署，不断强化绩效管理理念，我们将预算绩效管理作为一项重要的、

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　　常规性的工作纳入工作日程，由局长主抓预算绩效管理工作,一名主任科员具体负责财政预算绩效管理工作。建立了完善的财政预算绩效管理工作机制、制定了绩效评价的相应工作流程、评价内部工作规程和评价指标体系，全面夯实了预算绩效管理的工作基础。

　　2、健全完善财政预算绩效管理制度和办法。根据《黑龙江省市县财政预算绩效管理工作考核办法（试行）》要求，进一步调整工作思路，完善工作程序、扩大绩效管理范围、重点选择民生项目进行评价。为了加快我县财政预算绩效评价工作的开展，根据所评价的项目由相关成员组成财政绩效评价工作组，对工作环节和项目情况进行详细分工，明确了预算绩效管理工作任务，落实了责任。同时根据(财预［2011］285)文件精神制定了《望奎县财政支出绩效评价管理暂行办法》，印发了《关于做好财政支出绩效评价工作的通知》、《望奎县财政局关于加强财政支出绩效评价结果应用的实施意见》、《望奎县财政支出预算绩效管理工作考核办法》和《望奎县财政支出绩效评价专家管理办法（试行）》等文件，以确保绩效评价工作的质量。3、稳步推进预算绩效管理工作。一是依据《黑龙江省市县财政预算绩效管理工作考核办法（试行）》的通知（黑财绩[2012]5号）文件规定，认真完成了望奎县2016年度预算绩效管理工作，并在2015年度全省市县财政绩效管理工作考核中取得了“优秀”的好成绩。二是对重点项目开展绩效评价，绩效评价范围涉及“三

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　　农”、教育、医疗卫生、水利、交通、社保、城建等重点民生支出，评价项目17个，评价金额51929.20万元。具体是：（1）望奎县2015年“两大平原”涉农整合资金财政专项扶贫资金（发展资金）项目，金额1020万元；（2）望奎县2015年“两大平原”涉农整合资金财政专项扶贫资金（发展资金）项目金额800万元；（3）望奎县2015年新型农村合作医疗资金项目，金额10637.20万元；（4）望奎县2015年常规产粮大县奖励资金项目，金额6325.00万元；（5）望奎县2015年新增产粮（油）大县奖励资金，金额1675.00万元；（6）望奎县2015年“两大平原”涉农整合资金车辆购置税用于一般公路建设项目，金额8423.00万元；（7）望奎县2014年“两大平原”涉农整合资金车辆购置税用于一般公路建设项目，金额5768万元；（8）望奎县2015年节水增粮行动项目，金额2465.00万元；（9）望奎县2015年农村饮水安全项目，金额3227.00万元（10）望奎县2015年城乡居民基本养老保险财政补助资金项目，金额3478.00万元；（11）望奎县人民医院2015年县级公立医院综合改革财政补助资金项目，金额1497.50万元；（12）望奎县中医院2015年县级公立医院综合改革城财政助资金项目，金额1046.50万元；（13）望奎县2015年城镇保障性安居工程项目，金额1650.70万元；（14）望奎县2015年城镇居民基本医疗保险补助资金项目，金额1720.90万元；（15）望奎县2015年农村义务教育学生营养改善计划补助资金项目，金额1122.00万元；（16）望奎县2015年集中连片特困地区乡村教师生活补助

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　　资金项目，金额740.00万元；（17）望奎县2015年人民法院案件审判专项资金项目，金额333.00万元。以上项目的评价对促进项目单位对财政资金使用、管理及项目实施起到监督作用，提高了对“花钱必问效、无效必问责”的绩效管理理念的认识。三是加强绩效管理的业务培训工作。2016年组织较大规模预算绩效管理工作业务培训1次，培训人员208人，参加人员有各主管部门和部分预算单位负责绩效的工作人员、各乡镇财政所所长和局内相关业务股室工作人员。同时，我局还组织了全局干部参加的绩效评价业务知识培训2次，培训人员80人次。

　　二、财政绩效管理工作取得的成效推进预算绩效管理工作，是建设高效、廉洁、责任政府的核心内容。最终目的是提高财政工作管理水平。因此我们把预算绩效评价工作作为预算绩效管理工作重中之重来抓，扩大项目评价范围和数量，并且每一项评价工作完成后都充分利用评价结果，为领导决策提供参考依据，同时，促使被评价单位及时进行整改，进一步提高了项目资金的使用效果，达到了项目资金使用效益的最大化，发挥其应有的作用。预算绩效管理工作得以有效开展，一是树立了正确的绩效理念，加深了对财政绩效管理工作重要性的认识，增强了完成财政绩效管理工作的信心。二是建立了较完善的绩效指标分类体系和绩效指标数据库，选好共性指标数量、量化个性指标分类，建立健全了易于操作的考评指标体系。三是通过自我评价结果和指标

篇五：考核方案解读

　　北京市义务教育体育与健康考核评价方案政策解读

　　政策文件：北京市教育委员会关于印发义务教育体育与健康考核评价方案的通知

　　一、改革方案的总体考虑是什么？无体育，不教育。体育与健康考核评价改革虽然看似是增加分数和考试次数，但应试和分数绝不是目的。而是以此为契机，撬动改变应试教育倾向，切实减轻学生过重负担，引导孩子形成良好的健康生活习惯，调动孩子自主自愿、积极参与，养成习惯、终身坚持，激发内生动力，真正实现在体育运动中享受乐趣、增强体质、健全人格、锤炼意志。因此我们想，切不可把体育与健康考核评价改革仅仅看作具体项目、方式的改革，或者仅仅看作被动督促同学们进行体育锻炼、获取分数的手段等，而要看作推动健康中国和体育强国建设的有力支撑，培养孩子更加健康的生活状态，以体育人、融通互育，促进学生德智体美劳五育并举、全面发展。

　　二、改革的目标是什么？针对体育中考过去一直被诟病的“现场考试应试体育倾向严重”、“过程性考核导向性弱”、“体育考试内容供给类型不足”、“学生自主选择空间小”等突出问题，遵循孩子成长规律，尊重孩子兴趣需求，注重科学性、基础性和公平性，考虑选择的多样性和个体的差异性。一方面增加过程性考核积累，体现中小衔接，带动和督促孩子从小坚持锻炼；适当增加分值并加大过程性考核权重，重在培育过程；鼓励孩子积极参与，参与就能得分，引导孩子养

　　成锻炼习惯。另一方面扩大现场考试项目数量，平衡难度，增加实用性、兴趣度和学生获得感。通过这样的设计，带动孩子乃至家庭和全社会重视健康、重视并参与体育锻炼，关注孩子的健康状态，构建关注孩子健康生活、健康成长的家庭、学校、社会协同育人共同体，让增加的项目和分数成为孩子健康生活理念养成和健康体魄形成的助推器，而不是选拔器。

　　三、改革的实施策略是什么？强调合格性、弱化选拔性；强化过程，鼓励重在参与。鼓励同学们更加自主、快乐地坚持体育锻炼，扭转体育运动中学生的应试倾向，着眼于义务教育阶段全员、全过程、全方位。全员，是强化全员参与，丰富体育教学形式内容，鼓励各区、中小学广泛开展班级、年级、校级体育运动，人人参与，普及惠及，带动每一名同学主动锻炼身体，自觉养成终身体育锻炼习惯，甚至涉及到全体学校老师和家长。近期，我们还要组织召开全市首届小学生运动会，除了擅长和有体育优势的孩子参与之外，我们还有整班全员都参加的项目，比如接力跑、跳绳等，既是对学校全员运动情况和效果的一个验证，更为全市所有小学生搭建平台，参与快乐体育，激发锻炼兴趣。全过程，是贯穿义务教育全过程，从小学抓起，实现中小衔接、以测促练、抓早抓小、以下促上。全方位，是在每一天、每一课、每一个场景，从学校体育文化、环境建设到干部教师健康理念，再到课程供给，要全方位贯彻健康生活、科学锻炼的理念。

　　四、方案的主要内容是什么？

　　义务教育体育与健康考核评价包括过程性考核与现场考试两部分。过程性考核体现中小衔接、以测促练、抓早抓小；现场考试增加供给、丰富选择、兼顾差异。

　　(一)过程性考核，包括学生体质健康考核和体育与健康知识考核两部分。

　　一是体质健康考核，这部分考核内容实际上就是目前运行多年的《国家学生体质健康标准(2014年修订)》，包括体重指数、肺活量、50米跑、坐位体前屈、1分钟跳绳、1分钟仰卧起坐等，家长和同学们应该都很熟悉、在学校日常体育锻炼中经常练习的项目，不同学段有具体的单项指标和权重，体现循序渐进的过程。考核时间是四年级、六年级、八年级第一学期，由各区负责组织。因此，并非是新增内容，只是更加强调过程的积累和国家基本健康标准的达成。这部分占分是30分，每次10分(达到良好及以上就可以得满分，而且很多同学都能达到良好以上)，重在引导孩子和家长尽早就关注孩子体质健康的目标达成度。

　　二是体育与健康知识考核，这部分是开卷的，孩子通过机考的方式来完成，考核时间是八年级第二学期。各区按照全市统一要求组织孩子参加考核。目的是让孩子们了解必要的健康安全和体育运动常识。喜欢锻炼并能坚持是好的，但更重要的是要学会科学锻炼、健康生活。比如如何控制运动强度，避免运动伤害，准备活动和拉伸运动的必要性，再比如科学合理的营养膳食结构、作息生活习惯等，这些都是孩子应知应会，而且做好体育锻炼必须的基础，这部分占10分。

　　此次改革主要增分的部分，就是以上介绍的这两部分。总体看，过程性考核重过程、强参与、要积累、降低分差和区分度，就是想让孩子们点点滴滴积累每天的健康生活成果。达到基本健康标准、了解基本健康运动常识、认真坚持参与就能得高分、得满分。这40分的获得不是突击锻炼或报一两个体育培训班就能达到的，需要扎扎实实从每一天做起。

　　(二)现场考试

　　考试的分值、时间、年级、组织方式与以往相同，分值仍为30分，还是在九年级考，考试方式是市级统考，由各区负责组织实施，考试的具体时间一般为春季4-5月。

　　但是考试内容有较大调整，打破了以往过于集中限定考试项目的弊端，比如说除了中长跑以外，力量、技术选项较为单一，可选择性不强。在这一次的方案中我们进一步扩大了项目数，不仅能让更多的体育资源和体育活动服务于孩子们的爱好，更让更多的孩子能有机会用自己最喜爱、最擅长的项目来参与考试，拿高分、拿满分，也体现了此次改革快乐体育的导向。具体来说，采取分类限选的方式，把内容划分了四类，设置22项考试内容(比以往增加了14项)，每名同学可挑选4项。

　　第一类素质项目1，是必选的，考耐力，也是被称为“运动之王”的中长跑项目，这个与以往相比没有变化。之所以保留这个项目，是因为中长跑有利于孩子身体综合素质的提升、心肺功能的提高，还能锻炼孩子的意志品质，是保持健康最便捷、最广泛、最基础的运动。前面介绍的过程性考核中体质健康

　　考核的体重、肺活量等单项指标都可以通过跑步来提升。具体包括女生800米，男生1000米，一共2项。此项占8分。

　　第二类到第四类，是可选的，由同学们在每类里自主选择1项即可。

篇六：考核方案解读

　　《中国医院协会临床药师师资培训项目招生与考核实施方案（试行）》的解读

　　作者：游蠡卞婧徐彦贵王卓赵庆春黄欣刘静陆进甄健存来源：《中国药房》2021年第21期

　　中圖分类号R951文献标志码A文章编号1001-0408（2021）21-2561-06DOI10.6039/j.issn.1001-0408.2021.21.01摘要目的：解读中国医院协会2021年9月正式公布的新版《中国医院协会临床药师师资培训项目招生与考核实施方案（试行）》（以下简称“新方案”），为顺利推动新方案的落地与执行、实现改革初衷提供指导与参考。方法：从新方案制定的背景、呈现的主要特征、创新之处与下一步执行中需注意的问题共4个方面对新方案进行解读。结果与结论：新方案制定与发布标志着中国医院协会临床药师师资培训项目新一轮改革拉开序幕。其主要以现行临床药师师资培训体系在运行中遇到的现实问题、临床药师师资培养本身的重要性以及时代发展给我

　　国临床药学事业带来的机遇与挑战为背景，在研究立基、问题导向、专业论证方面呈现了重要特征。与原方案相比，新方案增设了针对专业的实质性选拔机制，意在实现招生环节必要的“严”;重构了对标项目整体培养目标、三位一体的考核体系，意在实现考核环节合理的“宽”;取消了异地培训的限制、提倡专业宽口径对接，提升了培养制度及过程管理的弹性。新方案的执行与落地是涉及多方的复杂工作，受到诸多因素的影响，需要多个团队各司其职、协同推进——师资培训基地与专家团队要领会改革精神，实现新方案的平稳落地;同时，项目工作组与师资基地和专家的沟通要加强，最终实现培养更多高素质临床药学带教师资的改革初衷和目标。

　　关键词临床药师;师资培训;招生;考核;实施方案;解读

　　ABSTRACTOBJECTIVE：TointerpretthenewversionoftheImplementationPlanforEnrollmentandAssessmentofClinicalPharmacistTeacherTrainingProjectofChineseHospitalAssociation（Trial）（hereinafterreferredtoasthe“NewPlan”）officiallyannouncedbytheChineseHospitalAssociationinSept.2021，inordertoprovideguidanceandreferenceforsmoothlypromotingtheimplementationoftheNewPlanandrealizingtheoriginalintentionofthereform.METHODS：TheNewPlanwasinterpretedfromfouraspects，includingthebackgroundoftheformulationoftheNewPlan，themainfeaturespresented，theinnovationsandtheissuesthatneedtobepaidattentiontointhenextimplementation.RESULTS&CONCLUSIONS：TheformulationandreleaseoftheNewPlanmarksthebeginningofanewroundofreformoftheclinicalpharmacistteachertrainingprogramoftheChineseHospitalAssociation.Itismainlybasedontheactualproblemsencounteredintheoperationofthecurrentclinicalpharmacistteachertrainingsystem，theimportanceofclinicalpharmacistteachertrainingitself，andtheopportunitiesandchallengesthatthedevelopmentofthetimeshasbroughttoourcountry’sclinicalpharmacybusiness.Researchfoundation，problemorientationandprofessionaldemonstrationpresentimportantcharacteristics.Comparedwiththeoldplan，theNewPlanaddsasubstantiveselectionmechanismformajors，whichintendstoachievethenecessary“strictness”intheenrollmentprocess;itreconstructstheoveralltraininggoalofthebenchmarkingprojectandthethree-in-oneassessmentsystem，whichintendstoachieveareasonable“lax”ofassessmentlink;itremovesrestrictionsonoff-sitetraining，advocateswide-rangingprofessionaldocking，andimprovestheflexibilityofthetrainingsystemandprocessmanagement.TheimplementationoftheNewPlanisacomplexworkinvolvingmultiplepartiesandisaffectedbymanyfactors.Itrequiresmultipleteamstoperformtheirdutiesandpromotetogether.TheteachertrainingbaseandexpertteammustunderstandthespiritofreformandachievethestableimplementationoftheNewPlan;atthesametime，thecommunicationbetweentheprojectworkinggroupandtheteachingbaseandexpertsshouldbestrengthened，andfinallyrealizetheoriginalintentionofthereformofcultivatingmorehigh-qualityclinicalpharmacyteachers.

　　KEYWORDSClinicalpharmacist;Teachertraining;Enrollment;Assessment;Implementationplan;Interpretation

　　2021年9月，中国医院协会正式公布《中国医院协会临床药师师资培训项目招生与考核实施方案（试行）》（以下简称“新方案”）[1]。此次新方案的制定工作是中国医院协会现行临床药师师资培训体系第一阶段改革任务的重要内容之一。此轮体系改革由中国医院协会药事专业委员会（以下简称“专委会”）组织来自药学、医学及教育学等方面的专业力量，以设立项目工作组（以下简稱“项目组”）和课题委托立项等形式推进相关工作，计划3年完成。其中，第一阶段改革聚焦于体系中招生与考核两个环节。

　　新方案的整个制定工作从改革动议到审批发布历时一年半，通过调研、分析、论证、总结，形成相应的改革措施和建议。在调研阶段，项目组先后发放两轮次针对师资带教、师资学员的调查问卷，组织了3场覆盖全国17家师资基地、线上线下相结合的调研座谈会。在此基础上，项目组进一步组织核心专家团队编订新版方案，经反复论证后报送专设审议小组和专委会常委会审议，通过后经协会审批备案，最终形成目前的新方案。

　　新方案的制定、发布只是第一阶段招生与考核环节改革的前奏，也是整个3年期师资培训项目改革“万里长征”的第一步。下一步的工作重点是新方案的实施与监测，工作的主力则转为协会下辖各临床药师师资培训基地和业内专家。按计划，专委会将于2021年12月正式启动2022年师资项目招生的报名筛选工作，即从2022年春季师资培训起全面施行新的招生与考核方案。从顺利推动新方案落地进而实现改革初衷的角度看，项目组认为有必要从政策制定者的立场和视角为新方案提供一些必要的解读，供各师资培训基地及专家参考和指正。

　　1新方案制定的背景

　　2005年，专委会受原卫生部委托，开展了临床药师培训试点工作。16年来，全国范围内已构建起完整的临床药师培训体系：建立了275家临床药师培训基地和17家师资培训基地，共培养了17089名临床药师与2256名临床药师带教师资，极大地满足了“新医改”对医院药学人才转型发展的现实需求，为中国临床药学事业的发展做出了巨大贡献。

　　作为整个培训体系的“母机”，中国医院协会临床药师师资培训项目（以下简称“项目”）于2010年启动了首批试点工作，初衷就是为了解决当时临床药师基地培训所面临的师资匮乏问题。在培训模式方面，项目采取为期2个月的脱产学习方式，要求师资学员在完成8周的集中培训后，应具备带教参加临床药师培训学员的相应能力，能够独立开展临床带教工作。培训不分专业，内容主要涉及“教学查房”“病例讨论教学”“文献阅读报告指导”“培训作业批改与指导”“考试考核设计”等核心带教项目。出口考核则以“病例分析写作”“案例考核设计”“理论考核试题设计”共3项师资作业为主，3项作业均合格方视为培训合格。合格者受颁“临床药师带教师资岗位培训证书”，获得临床药学带教资格。

　　经过十余年运行，上述培训体系与制度安排较好地支撑了“为培训基地输送合格带教师资”的培训目标，其中的某些理念、措施在当时来看是非常先进甚至超前的，但在运行过程中，旧有体系的一些问题与不足也逐渐暴露出来。为持续提升临床药师师资培训工作质量，培养更多

　　高素质的带教师资，针对这些问题与不足，结合对新时期中国医院药学高质量发展形势的判断，2020年初，专委会正式提出进一步改进、完善中国医院协会现行临床药师师资培训体系的动议。总体来说，整个师资培训体系的改革主要基于以下三方面背景的考虑。

　　1.1现行临床药师师资培训体系在运行中遇到的现实问题

　　如前文所述，现行临床药师师资培训体系经过十余年的发展，在运行过程中遭遇了一系列现实问题，包括师资作业通过率低、入口招生环节缺乏必要的实质性筛选、培养过程中师资学员与师资带教专业无法完全匹配给临床带教及作业指导带来一定困难等。具体到招生与考核这一头一尾两大环节上来，经调研发现，目前最关键的问题有两个：一是入口招生缺乏实质性筛选，导致招录进来的部分师资学员由于专业基础薄弱、自身临床药学实践能力尚不扎实，还需进行专业部分的“补习”。短短2个月的培训时间里，师资学员既要学习临床带教，又要补习临床基础，时间显然非常紧张，精力常常难以集中，最终往往导致师生皆惫，而原本最为核心的带教学习的效果大打折扣，也影响了师资作业的完成与通过。二是目前的出口考核项目设置无法完全支撑培养合格带教师资这一项目核心培训目标的实现，考查的只是师资学员考核设计这部分的能力，而在以三项师资作业完成情况考查其考核设计的能力方面，近年来由于种种原因，师资作业通过率不断下降，最终导致整个带教学习过程有异化为“学员写作业、带教改作业”的不良趋势。

　　1.2临床药师师资培养本身的重要性

　　在普通教育领域，有句话叫“师范教育是教育中的教育，是学校教育的母机”，要培养一流的学生，就要有一流的师资[2]。这个道理同样适用于行业教育领域。作为临床药学毕业后教育的“母机”，合格的临床带教师资的培养就是临床药学行业教育中的教育，是新时期提升临床药学人才培养质量的重要抓手之一。而对于培养合格的临床带教师资，项目招生与考核的重要性不言而喻。某种意义上甚至可以说，育才的成功与否端赖选才，考核标准如何设定则直接决定其是否是成功的育才。

　　1.3时代发展给我国临床药学事业带来的机遇与挑战

　　自从党的十九大报告提出要“实施‘健康中国’战略，完善国民健康政策，为人民群众提供全方位、全周期的健康服务”以来，我国医院药学也迈入了新的历史发展时期。在这一时期，临床药学蓬勃发展，药学门诊、药物重整、精准药学、居家药学服务等新兴药学服务项目的出现给我国的临床药学人才培养提出了新要求[3]。在临床药学毕业后教育这方面，整个培训体系本身也正经历着一个“版本升级”的过程，尤其是“国家卫生健康紧缺人才（临床药师）培训项目”的实施，为未来临床药学毕业后教育向临床医学住院医师规范化培训形式的逐步靠拢奠定了基础[4]。临床药学教育的这些新动态，连同整个中国临床药学事业的新发展，对于临床药学带教师资的培养而言，既是挑战，更是机遇。此次改革正是对这些新命题、新形势的探索与回应，现阶段师资培训体系招生与考核环节的改革也不能脱离这一大的背景。

　　KEYWORDSClinicalpharmacist;Teachertraining;Enrollment;Assessment;Implementationplan;Interpretation

　　2021年9月，中国医院协会正式公布《中国医院协会临床药师师资培训项目招生与考核实施方案（试行）》（以下简称“新方案”）[1]。此次新方案的制定工作是中国医院协会现行临床药师师资培训体系第一阶段改革任务的重要内容之一。此轮体系改革由中国医院协会药事专业委员会（以下简称“专委会”）组织来自药学、医学及教育学等方面的专业力量，以设立项目工作组（以下简称“项目组”）和课题委托立项等形式推进相关工作，计划3年完成。其中，第一阶段改革聚焦于体系中招生与考核两个环节。

　　新方案的整个制定工作从改革动议到审批发布历时一年半，通过调研、分析、论证、总结，形成相应的改革措施和建议。在调研阶段，项目组先后发放两轮次针对师资带教、师资学员的调查问卷，组织了3场覆盖全国17家师资基地、线上线下相结合的调研座谈会。在此基础上，项目组进一步组织核心专家团队编订新版方案，经反复论证后报送专设审议小组和专委会常委会审议，通过后经协会审批备案，最终形成目前的新方案。

　　新方案的制定、发布只是第一阶段招生与考核环节改革的前奏，也是整个3年期师资培训项目改革“万里长征”的第一步。下一步的工作重点是新方案的实施与监测，工作的主力则转为协会下辖各临床药师师资培训基地和业内专家。按计划，专委会将于2021年12月正式启动2022年师资项目招生的报名筛选工作，即从2022年春季师资培训起全面施行新的招生与考核方案。从顺利推动新方案落地进而实现改革初衷的角度看，项目组认为有必要从政策制定者的立场和视角为新方案提供一些必要的解读，供各师资培训基地及专家参考和指正。

　　1新方案制定的背景

　　2005年，专委会受原卫生部委托，开展了临床药师培训试点工作。16年来，全国范围内已构建起完整的临床药师培训体系：建立了275家临床药师培训基地和17家师资培训基地，共培养了17089名临床药师与2256名临床药师带教师资，极大地满足了“新医改”对医院药学人才转型发展的现实需求，为中国临床药学事业的发展做出了巨大贡献。

　　作为整个培训体系的“母机”，中国医院协会临床药师师资培训项目（以下简称“项目”）于2010年启动了首批试点工作，初衷就是为了解决当时临床药师基地培训所面临的师资匮乏问题。在培训模式方面，项目采取为期2个月的脱产学习方式，要求师资学员在完成8周的集中培训后，应具备带教参加临床药师培训学员的相应能力，能够独立开展临床带教工作。培训不分专业，内容主要涉及“教学查房”“病例讨论教学”“文献阅读报告指导”“培训作业批改与指导”“考试考核设计”等核心带教项目。出口考核则以“病例分析写作”“案例考核设计”“理论考核试题设计”共3项师资作业为主，3项作业均合格方视为培训合格。合格者受颁“临床药师带教师资岗位培训证书”，获得临床药学带教资格。

　　经过十余年运行，上述培训体系与制度安排较好地支撑了“为培训基地輸送合格带教师资”的培训目标，其中的某些理念、措施在当时来看是非常先进甚至超前的，但在运行过程中，旧有体系的一些问题与不足也逐渐暴露出来。为持续提升临床药师师资培训工作质量，培养更多高素质的带教师资，针对这些问题与不足，结合对新时期中国医院药学高质量发展形势的判断，2020年初，专委会正式提出进一步改进、完善中国医院协会现行临床药师师资培训体系的动议。总体来说，整个师资培训体系的改革主要基于以下三方面背景的考虑。

　　1.1现行临床药师师资培训体系在运行中遇到的现实问题

　　如前文所述，现行临床药师师资培训体系经过十余年的发展，在运行过程中遭遇了一系列现实问题，包括师资作业通过率低、入口招生环节缺乏必要的实质性筛选、培养过程中师资学员与师资带教专业无法完全匹配给临床带教及作业指导带来一定困难等。具体到招生与考核这一头一尾两大环节上来，经调研发现，目前最关键的问题有两个：一是入口招生缺乏实质性筛选，导致招录进来的部分师资学员由于专业基础薄弱、自身临床药学实践能力尚不扎实，还需进行专业部分的“补习”。短短2个月的培训时间里，师资学员既要学习临床带教，又要补习临床基础，时间显然非常紧张，精力常常难以集中，最终往往导致师生皆惫，而原本最为核心的带教学习的效果大打折扣，也影响了师资作业的完成与通过。二是目前的出口考核项目设置无法完全支撑培养合格带教师资这一项目核心培训目标的实现，考查的只是师资学员考核设计这部分的能力，而在以三项师资作业完成情况考查其考核设计的能力方面，近年来由于种种原因，师资作业通过率不断下降，最终导致整个带教学习过程有异化为“学员写作业、带教改作业”的不良趋势。

　　1.2临床药师师资培养本身的重要性

　　在普通教育领域，有句话叫“师范教育是教育中的教育，是学校教育的母机”，要培养一流的学生，就要有一流的师资[2]。这个道理同样适用于行业教育领域。作为临床药学毕业后教育的“母机”，合格的临床带教师资的培养就是临床药学行业教育中的教育，是新时期提升临床药学人才培养质量的重要抓手之一。而对于培养合格的临床带教师资，项目招生与考核的重要性不言而喻。某种意义上甚至可以说，育才的成功与否端赖选才，考核标准如何设定则直接决定其是否是成功的育才。

　　1.3时代发展给我国临床药学事业带来的机遇与挑战

　　自从党的十九大报告提出要“实施‘健康中国’战略，完善国民健康政策，为人民群众提供全方位、全周期的健康服务”以来，我国医院药学也迈入了新的历史发展时期。在这一时期，临床药学蓬勃发展，药学门诊、药物重整、精准药学、居家药学服务等新兴药学服务项目的出现给我国的临床药学人才培养提出了新要求[3]。在临床药学毕业后教育这方面，整个培训体系本身也正经历着一个“版本升级”的过程，尤其是“国家卫生健康紧缺人才（临床药师）培训项目”的实施，为未来临床药学毕业后教育向临床医学住院医师规范化培训形式的逐步靠拢奠定

　　了基础[4]。临床药学教育的这些新动态，连同整个中国临床药学事业的新发展，对于临床药学带教师资的培养而言，既是挑战，更是机遇。此次改革正是对这些新命题、新形势的探索与回应，现阶段师资培训体系招生与考核环节的改革也不能脱离这一大的背景。

　　KEYWORDSClinicalpharmacist;Teachertraining;Enrollment;Assessment;Implementationplan;Interpretation

　　2021年9月，中国医院协会正式公布《中国医院协会临床药师师资培训项目招生与考核实施方案（试行）》（以下简称“新方案”）[1]。此次新方案的制定工作是中国医院协会现行临床药师师资培训体系第一阶段改革任务的重要内容之一。此轮体系改革由中国医院协会药事专业委员会（以下简称“专委会”）组织来自药学、医学及教育学等方面的专业力量，以设立项目工作组（以下简称“项目组”）和课题委托立项等形式推进相关工作，计划3年完成。其中，第一阶段改革聚焦于体系中招生与考核两个环节。

　　新方案的整个制定工作从改革动议到审批发布历时一年半，通过调研、分析、论证、总结，形成相应的改革措施和建议。在调研阶段，项目组先后发放两轮次针对师资带教、师资学员的调查问卷，组织了3场覆盖全国17家师资基地、线上线下相结合的调研座谈会。在此基础上，项目组进一步组织核心专家团队编订新版方案，经反复论证后报送专设审议小组和专委会常委会审议，通过后经协会审批备案，最终形成目前的新方案。

　　新方案的制定、发布只是第一阶段招生与考核环节改革的前奏，也是整个3年期师资培训项目改革“万里长征”的第一步。下一步的工作重点是新方案的实施与监测，工作的主力则转为协会下辖各临床药师师资培训基地和业内专家。按计划，专委会将于2021年12月正式启动2022年师资项目招生的报名筛选工作，即从2022年春季师资培训起全面施行新的招生与考核方案。从顺利推动新方案落地进而实现改革初衷的角度看，项目组认为有必要从政策制定者的立场和视角为新方案提供一些必要的解读，供各师资培训基地及专家参考和指正。

　　1新方案制定的背景

　　2005年，专委会受原卫生部委托，开展了临床药师培训试点工作。16年来，全国范围内已构建起完整的临床药师培训体系：建立了275家临床药师培训基地和17家师资培训基地，共培养了17089名临床药师与2256名临床药师带教师资，极大地满足了“新医改”对医院药学人才转型发展的现实需求，为中国临床药学事业的发展做出了巨大贡献。

　　作为整个培训体系的“母机”，中国医院协会临床药师师资培训项目（以下简称“项目”）于2010年启动了首批试点工作，初衷就是为了解决当时临床药师基地培训所面临的师资匮乏问题。在培训模式方面，项目采取为期2个月的脱产学习方式，要求师资学员在完成8周的集中培训后，应具备带教参加临床药师培训学员的相应能力，能够独立开展临床带教工作。培训不分专业，内容主要涉及“教学查房”“病例讨论教学”“文献阅读报告指导”“培训作业批改与指

　　导”“考试考核设计”等核心带教项目。出口考核则以“病例分析写作”“案例考核设计”“理论考核试题设计”共3项师资作业为主，3项作业均合格方视为培训合格。合格者受颁“临床药师带教师资岗位培训证书”，获得临床药学带教资格。

　　经过十余年运行，上述培训体系与制度安排较好地支撑了“为培训基地输送合格带教师资”的培训目标，其中的某些理念、措施在当时来看是非常先进甚至超前的，但在运行过程中，旧有体系的一些问题与不足也逐渐暴露出来。为持续提升临床药师师资培训工作质量，培养更多高素质的带教师资，针对这些问题与不足，结合对新时期中国医院药学高质量发展形势的判断，2020年初，专委会正式提出进一步改进、完善中国医院协会现行临床药师师资培训体系的动议。总体来说，整个师资培训体系的改革主要基于以下三方面背景的考虑。

　　1.1现行临床药师师资培训体系在运行中遇到的现实问题

　　如前文所述，现行临床药师师资培训体系经过十余年的发展，在运行过程中遭遇了一系列现实问题，包括師资作业通过率低、入口招生环节缺乏必要的实质性筛选、培养过程中师资学员与师资带教专业无法完全匹配给临床带教及作业指导带来一定困难等。具体到招生与考核这一头一尾两大环节上来，经调研发现，目前最关键的问题有两个：一是入口招生缺乏实质性筛选，导致招录进来的部分师资学员由于专业基础薄弱、自身临床药学实践能力尚不扎实，还需进行专业部分的“补习”。短短2个月的培训时间里，师资学员既要学习临床带教，又要补习临床基础，时间显然非常紧张，精力常常难以集中，最终往往导致师生皆惫，而原本最为核心的带教学习的效果大打折扣，也影响了师资作业的完成与通过。二是目前的出口考核项目设置无法完全支撑培养合格带教师资这一项目核心培训目标的实现，考查的只是师资学员考核设计这部分的能力，而在以三项师资作业完成情况考查其考核设计的能力方面，近年来由于种种原因，师资作业通过率不断下降，最终导致整个带教学习过程有异化为“学员写作业、带教改作业”的不良趋势。

　　1.2临床药师师资培养本身的重要性

　　在普通教育领域，有句话叫“师范教育是教育中的教育，是学校教育的母机”，要培养一流的学生，就要有一流的师资[2]。这个道理同样适用于行业教育领域。作为临床药学毕业后教育的“母机”，合格的临床带教师资的培养就是临床药学行业教育中的教育，是新时期提升临床药学人才培养质量的重要抓手之一。而对于培养合格的临床带教师资，项目招生与考核的重要性不言而喻。某种意义上甚至可以说，育才的成功与否端赖选才，考核标准如何设定则直接决定其是否是成功的育才。

　　1.3时代发展给我国临床药学事业带来的机遇与挑战

　　自从党的十九大报告提出要“实施‘健康中国’战略，完善国民健康政策，为人民群众提供全方位、全周期的健康服务”以来，我国医院药学也迈入了新的历史发展时期。在这一时期，临

　　床药学蓬勃发展，药学门诊、药物重整、精准药学、居家药学服务等新兴药学服务项目的出现给我国的临床药学人才培养提出了新要求[3]。在临床药学毕业后教育这方面，整个培训体系本身也正经历着一个“版本升级”的过程，尤其是“国家卫生健康紧缺人才（临床药师）培训项目”的实施，为未来临床药学毕业后教育向临床医学住院医师规范化培训形式的逐步靠拢奠定了基础[4]。临床药学教育的这些新动态，连同整个中国临床药学事业的新发展，对于临床药学带教师资的培养而言，既是挑战，更是机遇。此次改革正是对这些新命题、新形势的探索与回应，现阶段师资培训体系招生与考核环节的改革也不能脱离这一大的背景。

篇七：考核方案解读

　　激励员工的考核方案

　　激励员工的考核方案为了加强员工的考核管理工作，提高工作积极性和增强员工竞争力，进而准确、客观的评价员工履行岗位职责和完成工作任务情况，特制定本制度。

　　一、考核的目的和用途1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到公司的经营目标，并提高员工工作积极性和竞争力。2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职位晋升和工作改进。二、考核的原则㈠“三公”原则公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。㈡“四严”原则严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要

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　　认真，反对好人主义和不负责任的态度。三、考核范围与公司签订正式劳动合同的在职员工。四、考核的内容考核的内容分为成绩考核、能力考核和态度考核三部分：㈠成绩考核所谓成绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面

　　进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。

　　㈡能力考核能力考核，就是对具体岗位所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。能力考核的构成要素是：担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能；工作中积累和表现出的经验性能力，如理解力、判断力、计划力、表现力、指导和监督力等。㈢态度考核态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。不同性质的工作岗位考核的指标不同，具体内容及评价标准见该岗位对应的《绩效考核表》。（四）、考核方法及评分标准说明1.人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级（可以是一个集团）评定，复核由上级的上级评定。最终考

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　　核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%。2季度考核时使用《绩效考核表》，根据所列考核项目及评分标准

　　将分值填入对应栏中。填写完分数后，各级评分人要填写自己的真实姓名。

　　3.年度考核时除填写《绩效考核表》外，还要填写《岗位自评表》。个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确。同时负责人要在个人的《岗位自评表》上填写部门意见，即负责人定义的该员工的工作职责和工作完成情况。4.

　　注：每1分10元。五、考核结果处理及使用考核结果作为员工奖金分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据之一（简称“五挂钩”）。（二）考核结果与职务晋升3.工资晋等与职位晋升保持一致。六、考核时间考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行，具体时间由负责人安排.七、考核的一般程序㈠一般员工的考核程序1.（负责人）整理被考核者与考核者资料，决定每个人的初核和复核由谁担任。2.（负责人）分发考核表给被考核者，被考核人填写

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　　《绩效考核表》；年度考核时还要填写《岗位自评表》。3.主管填写《绩效考核表》，完成初核并填写初核评语；年度考

　　核时还要填写《岗位自评表》上的部门意见。4.高一级主管复核，填写复核评语。5.（负责人）汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复

　　核差距10分以上，则需由主管重新考核。6.（负责人）统计成绩、评等。7.直接主管将考核结果告之员工，提出改进意见；员工如对考核

　　结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果。8.（负责人）将考核表归档列入员工资料.

　　附表1：一般人员绩效考核表附表2：班组长绩效考核表生产部（绩效管理）（绩效考核）（绩效考核表）员工考核激励方案2016-08-3012:52|#2楼为了深化公司人事制度改革，，加强员工考核管理工作提高员工工作积极性和员工竞争力，从而准确、客观的评价员工履行岗位职责和工作任务的情况，特制定本制度。一、考核的目的和用途绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到公司的经营

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　　目标，并提高员工工作积极性和竞争力。2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作

　　改进。二、考核的原则㈠“三公”原则公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。㈡“四严”原则严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的`要

　　求。严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作

　　有法可依、有章可循。严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。

　　三、考核范围与公司签订正式劳动合同的在职员工。财务人员及业务人员进行考核。四、考核的内容考核的内容分为成绩考核、能力考核和态度考核三部分：㈠成绩考核所谓成绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面

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　　进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。

　　㈡能力考核能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。能力考核的构成要素是：担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能；工作中积累和表现出的经验性能力，如理解力、判断力、计划力、表现力、指导和监督力等。㈢态度考核态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。不同性质的工作岗位考核的指标不同，具体内容及评价标准见该岗位对应的《绩效考核表》。（四）、考核方法及评分标准说明1.绩效考核表分两类：，财务人员，业务人员。2.人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级（可以是一个集团）评定，复核由上级的上级评定。最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%。3.季度考核时使用《绩效考核表》，根据所列考核项目及评分标准将分值填入对应栏中。填写完分数后，各级评分人要填写自己的真实姓名。4.年度考核时除填写《绩效考核表》外，还要填写《岗位自评表》。个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确。同时负责人要在

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　　个人的《岗位自评表》上填写部门意见，即负责人定义的该员工的工作职责和工作完成情况。5.

　　五、考核结果处理及使用考核结果作为员工奖金分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据之一（简称“五挂钩”）。（一）考核结果与工资调整1.工资微调例：员工A假定其上季度的工资额为1500元，则下季度的工资额为1500×0.9=1350元。2.工资升/降级工资等级每半年升降一次，每1分1级；升级至该等20级为止。3.工资晋等与职位晋升保持一致。六、考核时间考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行，具体时间由负责人（人力资源部）安排，其中12月下旬的考核即为年度考核。七、考核的一般程序㈠一般员工的考核程序1.（负责人）人力资源部整理被考核者与考核者资料，决定每个人的初核和复核由谁担任。2.（负责人）人力资源部召开考核工作说明会。

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　　3.（负责人）人力资源部分发考核表给被考核者，被考核人填写《绩效考核表》；年度考核时还要填写《岗位自评表》。

　　4.主管填写《绩效考核表》，完成初核并填写初核评语；年度考核时还要填写《岗位自评表》上的部门意见。

　　5.高一级主管复核，填写复核评语。6.（负责人）人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，则需由主管重新考核。7.（负责人）人力资源部统计成绩、评等。8.总经理召集考核协调会确定考绩。9.直接主管将考核结果告之员工，提出改进意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果。10.（负责人）人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知薪资管理部门加/扣年终奖金或薪资。[一]制度解读：不同的工作岗位需要员工具备的素质不同、完成的工作内容及要求也不同，考核的指标体系及权重分配自然也应不同。须特别说明的是，本制度中对业务员考核的指标主要是定性指标，由于其工作任务完成情况的定量考核主要和其薪酬挂钩，因此该部分在《薪酬制度》会有详细说明。[二]制度解读：自评、初核、复核三个步骤，既保证了考核结果的真实客观，同时又尽可能的使员工参与到了考核工作中。这样一方面可以提高员工对考核工作的重视，另一方面也能帮助员工更好的接

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　　受考核结果。[三]制度解读：由于业务人员的薪资主要取决于利润指标完成情

　　况，因此本考核制度所指的工资调整主要针对公司的一般管理人员即行政工作人员。以往行政人员的工资一是水平偏低，二是缺乏科学、有说服力的发放依据。尤其是其奖金的发放，完全与业务人员的总体业绩挂钩，这样一方面会造成业务人员的不满，认为行政人员是坐享其成；另一方面也会使行

　　政人员缺乏干劲，觉得自己干好干坏也影响不了结果。因此，本制度的目的之一就在于建立相对完善的行政工作考核体系，并直接与其工资、晋升挂钩，从而在公司内部形成管理类和业务类两条工资及晋升路线，即复线制的职业生涯规划。员工考核激励方案2016-08-3017:24|#3楼

　　为了更好的加强生产现场管理、质量管理和人员管理；加强员工考核管理工作，提高员工工作积极性和员工竞争力，从而准确、客观的评价员工履行岗位职责和工作任务的情况，特制定本方案。

　　一、考核的目的和用途绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。1、考核的最终目的是为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理能力，提高工作绩效，发觉员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

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　　2、本考核方案将主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。

　　二、考核的原则㈠“三公”原则公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。㈡“四严”原则严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。三、考核范围考核内容适用于与公司签订正式劳动合同的所有生产工人。四、考核的内容1.人员的考核分为笔试、自评分、初核、复核四步，初核由该员工的直接上级评定，复核由上级的上级评定。最终考核分数为，试卷占25%,，自评占5%，初核分占45%，复核分占25%。2.考勤分数及工作嘉奖分直接综合到总分值中。五、《员工绩效考核表》内容

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　　考核的内容分为工作能力，工作态度，质量意识，现场管理四部分：

　　㈠工作能力（30分）能力考核的构成要素是：担当职务所需要的基本能力，即知识、技能和效率；工作中积累和表现出的经验性能力，如学习能力，创新能力，逻辑思维能力，共同表达能力等。能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。㈡工作态度（25分）态度考核是对工作态度和工作热情的评价，是考核员工在完成工作任务过程中，为提高组织效能，保持良好组织运行状态和不断发展所作表现出的行为表现。具体包括本职工作内的组织纪律，敬业精神，工作责任心，工作积极性，团队协作，工作服程度等。㈢质量意识（20分）质量意识是指人们对产品质量，工作质量，服务质量的认识、了解、掌握质量的程度，它体现在每一个员工的工作岗位中。质量意识包含三个部分，基础是思维质量，过程是生产过程质量，而结果便是产品质量。㈢现场管理（25分）现场管理师执行7S现场管理方案，重点考核员工在生产过程中对现场工作环境的整理维护和生产过程的执行。目的是为了确保工作环境整洁干净，安全舒适，从而减少浪费，提高效率。具体内容包括整理，整顿，清扫，清洁，素养，安全，节约七个方面。㈣考核方法及评分标准说明1.绩效考核对象：车间员工。

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　　2.人员的考核分为笔试、自评分、初核、复核四步，初核由该员工的直接上级评定，复核由上级的上级评定。最终考核分数为，试卷占25%,，自评占5%，初核分占50%，复核分占20%。

　　3.6月份考核时使用员工考核激励方案，根据所列考核项目及评分标准将分值填入对应栏中。填写完分数后，各级评分人要填写自己的真实姓名。

　　4.年度考核时除使用员工考核激励方案外，同时将个人年终总结报告纳入考核范畴之内。5.出勤奖励

　　六、考核结果处理及使用考核结果作为员工奖金分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据之一（简称“五挂钩”）。（一）考核结果与工资调整1.工资微调例：员工A上半年度考核等级为D级，则其所对应的工资等级系数为0.9。假定其上半年度的工资额为1500元，则下季度的工资额为1500×0.9=1350元。2.工资升/降级3.工资晋等与职位晋升保持一致。七、考核时间考核半年进行一次，原则上在6月30日和12月31日进行，具体时间由负责人（人力资源部）安排，其中12月下旬的考核即为年度考核。八、考核实行

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　　本考核方案由生产部制定，并由生产部及公司共同修订。自2011年5月1日起实行。本考核最终解释权归南京赛恩克机械工程有限公司生产部。

　　九、考核的一般程序㈠一般员工的考核程序1.人力资源部整理被考核者与考核者资料，决定每个人的试卷、初核和复核由谁担任。2.人力资源部分发考核试卷及考核表给被考核者，被考核人进行笔试答题并填写《绩效考核表》；年度考核时还要附上年终总结。4.人力资源部进行试卷批阅，车间主管填写《绩效考核表》，完成初核并填写初核评语；5.高一级主管复核，填写复核评语。6.人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距20分者，则需由主管重新考核。8.总经理召集考核协调会确定考核成绩。9.直接主管将考核结果告之员工，提出改进意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果。10.人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知财务部加/扣年终奖金或薪资。十、>十一、附奖分内容：凡是在以下方面有突出贡献的给予奖分：

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　　1.在车间生产看板上被评为“季度生产之星”或其他先进事迹的员工。（加2分）2.改变原有工作方式，大大提高生产效率或生产质量的。（加2分）

　　3.发现公司生产过程中或管理过程中存在质量或安全隐患，并及时报告的。（加2分）4.凡在本公司工作满一年可增加一分，满两年增加两分，以此类推。5.其他加分项目请共同参照本考核制度和“车间生产奖惩制度”。

　　备注：[一]制度解读：不同的工作岗位需要员工具备的素质不同、完成的工作内容及要求也不同，考核的指标体系及权重分配自然也应不同。[二]制度解读：笔试、自评、初核、复核四个步骤，既保证了考核结果的真实客观，同时又尽可能的使员工参与到了考核工作中。这样一方面可以提高员工对考核工作的重视，另一方面也能帮助员工更好的接受考核结果。[三]制度解读：由于车间管理人员的薪资主要取决于生产任务完成情况和车间事物管理情况，因此本考核制度所指的工资调整主要针对公司的一般工作人员。[四]本考核制度将不断改进完善，以适应公司及社会需求。员工绩效考核结果处理表编号：SAK-11-05员工考核激励方案2016-08-3011:19|#4楼为了深化公司人事制度改革，，加强员工考核管理工作提高员工工作积极性和员工竞争力，从而准确、客观的评价员工履行岗位职责

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　　和工作任务的情况，特制定本制度。一、考核的目的和用途绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、

　　测量员工在职务上的工作行为和工作效果。1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到公司的经营

　　目标，并提高员工工作积极性和竞争力。2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作

　　改进。二、考核的原则㈠“三公”原则公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。㈡“四严”原则严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作

　　有法可依、有章可循。严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。

　　三、考核范围与公司签订正式劳动合同的在职员工。财务人员及业务人员进行考核。

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　　四、考核的内容考核的内容分为成绩考核、能力考核和态度考核三部分：㈠成绩考核所谓成绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。㈡能力考核能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。能力考核的构成要素是：担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能；工作中积累和表现出的经验性能力，如理解力、判断力、计划力、表现力、指导和监督力等。㈢态度考核态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。不同性质的工作岗位考核的指标不同，具体内容及评价标准见该岗位对应的《绩效考核表》。（四）、考核方法及评分标准说明1.绩效考核表分两类：，财务人员，业务人员。2.人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级（可以是一个集团）评定，复核由上级的上级评定。最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%。3.季度考核时使用《绩效考核表》，根据所列考核项目及评分标准将分值填入对应栏中。填写完分数后，各级评分人要填写自己的真

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　　实姓名。4.年度考核时除填写《绩效考核表》外，还要填写《岗位自评表》。

　　个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确。同时负责人要在个人的《岗位自评表》上填写部门意见，即负责人定义的该员工的工作职责和工作完成情况。5.

　　五、考核结果处理及使用考核结果作为员工奖金分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据之一（简称“五挂钩”）。（一）考核结果与工资调整1.工资微调月基准工资每季度微调一次，微调依据为考核结果及其工资系数。例：员工A上季度考核等级为C级，则其所对应的工资等级系数为0.9。假定其上季度的工资额为1500元，则下季度的工资额为1500×0.9=1350元。2.工资升/降级（二）考核结果与职务晋升3.工资晋等与职位晋升保持一致。六、考核时间考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行，具体时间由负责人（人力资源部）安排，其中12月下旬的考核即为年度考核。七、考核的一般程序㈠一般员工的考核程序

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　　1.（负责人）人力资源部整理被考核者与考核者资料，决定每个人的初核和复核由谁担任。

　　2.（负责人）人力资源部召开考核工作说明会。3.（负责人）人力资源部分发考核表给被考核者，被考核人填写《绩效考核表》；年度考核时还要填写《岗位自评表》。4.主管填写《绩效考核表》，完成初核并填写初核评语；年度考核时还要填写《岗位自评表》上的部门意见。5.高一级主管复核，填写复核评语。6.（负责人）人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，则需由主管重新考核。7.（负责人）人力资源部统计成绩、评等。8.总经理召集考核协调会确定考绩。9.直接主管将考核结果告之员工，提出改进意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果。10.（负责人）人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知薪资管理部门加/扣年终奖金或薪资。[一]制度解读：不同的工作岗位需要员工具备的素质不同、完成的工作内容及要求也不同，考核的指标体系及权重分配自然也应不同。须特别说明的是，本制度中对业务员考核的指标主要是定性指标，由于其工作任务完成情况的定量考核主要和其薪酬挂钩，因此该部分在《薪酬制度》会有详细说明。

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　　[二]制度解读：自评、初核、复核三个步骤，既保证了考核结果的真实客观，同时又尽可能的使员工参与到了考核工作中。这样一方面可以提高员工对考核工作的重视，另一方面也能帮助员工更好的接受考核结果。

　　[三]制度解读：由于业务人员的薪资主要取决于利润指标完成情况，因此本考核制度所指的工资调整主要针对公司的一般管理人员即行政工作人员。以往行政人员的工资一是水平偏低，二是缺乏科学、有说服力的发放依据。尤其是其奖金的发放，完全与业务人员的总体业绩挂钩，这样一方面会造成业务人员的不满，认为行政人员是坐享其成；另一方面也会使行政人员缺乏干劲，觉得自己干好干坏也影响不了结果。因此，本制度的目的之一就在于建立相对完善的行政工作考核体系，并直接与其工资、晋升挂钩，从而在公司内部形成管理类和

　　业务类两条工资及晋升路线，即复线制的职业生涯规划。

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篇八：考核方案解读

　　绩效考核及奖金分配方案［详细讲解］

　　1、根据厂部、各科室和车间制定的相关考核标准,严格按照制度进行考评。安全管理实行“一票否决”制，即本月某班组如果出现一例工伤,本月的班组安全考评分数全部扣除；同时劳动纪律管理延续原有的罚款规定，按原考核细则执行，罚款数额按照每20元1分转换为分值在“其他”项中进行折扣.厂部及各科室下发的考核中，厂部的罚款由相关责任人承担，同时考核分数计入其班组。车间各项检查的通报,在对相关责任人罚款的同时，考核分数计入其班组。安全管理、设备管理和其他管理对班组实行过失扣分,指标管理根据细则进行奖分或罚分，实行月考核，月统计的考核方式.各个单项的考评分数扣完为止,不出现负分。每月对班组的考核得分结果由车间进行统计，并根据得分结果排出名次,在宣传栏上公布。考核结果作为每个班组工作业绩,年底作为评选先进个人的依据。每月闪光人物在先进班组中产生考核评比单位：四个班组。车间具体绩效考核标准参见：《车间和班组绩效考核标准》。如《车间和班组绩效考核标准》所列奖罚分数、钱数与厂部公司的规定有冲突，则按公司厂部规定执行。2、奖金分配计算：1、《制胶车间各班组考核分数表》项目分值安全管理35

　　设备管理20纪律及其他25工艺指标20总分1002.绩效奖金的计算班组产量奖：第一名的班组拿总奖金（厂部分配到车间的总奖金扣除车间主任、工段长、车间管理人员奖金后)10%的33％；第二名拿总奖金10％的27%；第三名拿总奖金10%的23％;第四名拿总奖金10%的17%。班组收率奖：第一名的班组拿总奖金（厂部分配到车间的总奖金扣除车间主任、工段长、车间管理人员奖金后）10％的33％;第二名拿总奖金10%的27％；第三名拿总奖金10％的23%；第四名拿总奖金10%的17％。各班组总奖金=（本班班组考核得分/各班组考核得分总和)＊班组应发奖金总额（厂部分配到车间的总奖金扣除、工段长、车间管理人员奖金后的80%）+班组产量奖+班组收率奖个人绩效奖金=（个人KPI考核得分/本班所有人员KPI考核得分之和）＊应发到本班的奖金总和—个人罚款项+个人奖励项《车间和班组绩效考核标准》(一）安全管理绩效考核方案一、每月安全生产考核1、月安全生产无任何未遂以上安全事故2、月出现危及安全的事故按照以下要求考核（特指车间内部处理）:1）一般未遂事故（指由于个人责任原因造成的事故，但没有或险些造成人身伤害的事故）,不影响生产的扣5分，影响生产的扣10分（或由上级部门处理）；2）未遂事故(指由于个人责任原因造成的可能造成对人员伤害，但实际上未产生后果的事件，但对于人身已经造成不留后遗症伤害的事故），扣20分;3）隐瞒、迟报一般未遂事故、未遂事故者,不影响生产的扣10分，影响生产的扣20分(或由上级部门处理)；

　　3、分公司、厂部查出的个人违章的责任人将承担必要的相应考核金额.同时对当班班长考核10元，人次。

　　二、日常安全考核序号考核内容考核分数每20元11公司、厂部查出的个人违章的责任人将承担相应考核金额和分数分2劳保品不规范、不齐全，1次—14班前或班中饮酒。1次—5扣班长505班中有酒后上岗现象但班长或代班长不阻拦.元12高处作业不系安全带，1次；（作业人、监护人共同承担)-213室内外卫生器具未定置摆放；-114乱用消防器材或使用后不及时汇报—215未及时落实车间布置的隐患整改、安全学习等安全工作—216无故缺席厂部或车间、轮班组织的安全学习、安全会议等活动,—217班前会、学习日活动出现班组员工精力不集中,纪律松懈不认真等情况，—218对车间班组的规定或指令，贯彻执行不力、流于形式或逾期未完成的责任人。-319消防器材卫生差,有积灰，结疤，1次—120室内卫生不清洁或未按照要求及时整改,1次；—12作业现场有外来施工人员睡觉、不穿工作服、不戴安全帽等而不阻拦,1次；—123厂房、生产区域有无关生产人员进入，岗位人员不管不问或不加劝阻的，1次-127班组交接班未及时交接安全有关文件和通知；-228未处理完问题(包括卫生）强行下班一次-229生产工艺、设备、安全问题未处理完下班，一次—230班中干与工作无关的事，一次—231班组台帐不妥善保存，表面脏污、有油渍，台帐内由胡写乱画现象者.-132现场施工作业不规范而不纠正-233多次在安全管理上出现同一问题—534违反操作规程—335能够及时发现大的安全隐患的+336积极整改现场隐患，表现突出的+337对于轮班在安全管理中探索、使用新的方法,得到上级有关部门的肯定或表扬的+5

　　推广现代安全科学管理方法，实现管理创新，改善生产条件、避免或抢救一般、+538重大或特大事故发生，取得显著效果的

　　大型检修、抢修项目奖励：对于大型的清理检修工作,能够合理组织，预案、措+539施到位，现场作业有序、无违章现象,保证在安全前提下圆满完成任务

　　安全活动奖励：对于上级组织的各种安全活动，能够积极踊跃参加,根据活动大

　　小加本班5—10分。获得名次的再追加奖励，厂部第一名加本班5分、第二名加本

　　班3分、第三名加本班2分。获得分公司第一名(或一等奖）奖励10分，获得分40公司第二名（或二等奖）奖励5分,获得分公司第三名（或三等奖）奖励3分。

　　对于车间未列出但被厂部考核的将由负责班和个人承担,以上虽未列出但属于违

　　反安全管理规定的将严肃考核,对于未明确列出的安全生产上的好人好事车间将41根据情况予以奖励

　　序号考核内容考核分数28有能力治理的泄漏点，未及时治理,一个点—130工艺操作不当引起设备检修-231室内物品,操作台上乱—139未按时领用备品、备件、材料—140设备运行、备用情况交接不清—341各种记录未按规定填写—142地面积水、积料结疤、杂物—143油面镜不清—244备用阀门,管道，设备没有定置摆放,—245备品备件区没有定置摆放—246楼梯门窗积灰积料—148车辆未在规定区域摆放—149未按规定开、关现场和室内照明设备1次-150卫生工具等现场物品乱扔乱放，未定置—151岗位乱放杂物、杂品—152责任人未及时清点公用工具,造成丢失1件次，照价赔偿，另外，—253刷地水管用后未

　　盘好-154工具箱、更衣柜卫生差、物品杂乱、未定置-155操作室严禁乱贴乱画，除车间安排外,墙上严禁张贴各类物品—256室内严禁私拉电源-257室内地面脏，有杂物—158室内未按定置图摆放—159门窗玻璃脏，—1

　　序号考核项目内容责任人1交接班不认真者,一次-2。52当班期间，走出操作室，无故联系不上，脱岗1次-2.53出现问题隐瞒不汇报，一次—26及时联系、汇报、处理生产设备隐患及问题,否则、一次—39原始记录不及时、规范、准确填写,内容漏记、谎记等，一项次—127车间指令或晨会安排的工作未执行，又未及时汇报；一次—528车间临时指令执行不力，又未及时汇报，一次—529出现重大责任事故(或按照上级规定处理)30各班组严禁将废油倒入地沟，否则—2

　　若低值易耗品丢失，个人可以自己配齐或由车间给配齐（当事人支付车间工具31单价的五倍）-132迟到-1。534早退-2。535串岗—2。536现场卫生区内有烟头，一个—0。537听音乐-2。538看杂书—2。541上班时间打闹—1。542吃零食-2。549睡岗-1050玩手机—2.551

　　开拓性工作(只加分不减分)1车间安排加班2小时以上（干自己未完工作的除外）1-53接班人员紧张留人，一人次15合理化建议(属首次建议）被采纳512每班每月交稿件3篇,未完成扣本班5分,多一篇加1分(质量必须高）.13稿件上《＊＊月刊》的1篇214稿件上《*＊报》1篇315板报展评等活动中获奖的,车间将奖励相应分数对于台帐填写规范、认真，内容真实、切合工作实际，受到车间、分厂表扬、1—516嘉奖的，17班组建设方面态度积极主动,有突出成绩,获得车间和厂部表扬的奖励。1—518全月没有违纪情况的219当月设备方面无1项次考核，维护、保养良好220对出现问题，及时主动处理，并完成良好的1—321积极修旧利废，降低班

　　组成本者，确有实效的1项222设备维护工作突出的1—223积极参与班组管理，效果良好的,奖励有关人员1-324执行非职责范围内的临时性指令125及时制止坏人坏事，保护国家公司企业财产不受损失1起532现场卫生维护保持良好的233工作积极主动的,每人次234

　　对于车间未列出但被厂部考核的将由负责班和个人承担，以上虽未列出但属于违反安全管理规定的将严肃考核，对于未明确列出的安全生产上的好人好事车间将根据情况予以奖励。本方案自2010年3月1日开始执行。

篇九：考核方案解读

　　附录1

　　企业关键部门绩效考核方案

　　１.人力资源部绩效考核方案

　　人力资源部员工考核表岗位名称：

　　姓名:

　　考核日期:

　　项目及考核内容能保质保量、按时完成任务

　　评分30

　　自评上级考核

　　能保质保量、提前完成任务工作任务30％

　　在监督下能完成任务

　　25～２915~25

　　在指导下偶尔能完成任务

　　1５以下

　　理解力极强,对事判断极准确,处事能力１0

　　极强

　　理解力强,对事判断准确，处事能力强

　　处理能力

　　10％

　　理解判断力一般,处理事务不常有错误

　　８～97

　　工

　　理解较迟钝，对复杂事务判断力不够

　　５～6

　　作

　　能迟钝，理解判断力不良,经常无法处理事务5以下

　　力

　　20

　　%

　　在工作作业改善方面,经常有创意性报告并被

　　20

　　采纳

　　工作技能有时在作业方法上有改进10％

　　偶尔有改进建议，能完成任务

　　8～95~７

　　工作技能无改善，勉强能完成任务

　　5以下

　　与人协调无间,为工作顺利完成尽最大努力工作协调2０%

　　爱护团体,常协助别人

　　2013～14

　　岗位名称：

　　姓名:项目及考核内容

　　考核日期:

　　评分

　　自评上级考核

　　肯应他人要求帮助别人

　　1０~１2

　　仅在必要与人协调的工作上与人合作

　　7～１０

　　精神散漫,不肯与别人合作

　　10以下

　　任劳任怨，竭尽所能完成任务

　　２0

　　工作努力，能较好完成分内工作

　　13～14

　　责任感20%有责任心,能自主自发完成工作

　　1０~1２

　　交付工作需要督促方能完成

　　7～10

　　敷衍了事，态度傲慢,无责任心,做事粗心大意10以下

　　不浪费时间，不畏劳苦,交付工作抢先完成1０

　　守时守规不偷懒，勤奋工作工作勤惰1０%

　　偶有迟到，但上班后工作兢兢业业

　　8~９6～7

　　借故逃避繁重工作，不守工作岗位

　　５以下

　　招聘专员的考核

　　指标类别

　　指标项

　　权重

　　考评主体

　　任招聘制度完整性、规

　　务

　　1５%人力资源负责人

　　绩范性

　　效

　　10%

　　０

　　招聘人员的数量

　　15％人力资源负责人

　　考核方法

　　制度的执行效果、意见反馈

　　参加初试人员的数量

　　招聘人员的质量

　　1５％人力资源负责人

　　新员工试用效果

　　人力资源需求调查1０%人力资源负责人

　　及时性、全面性

　　招聘成本控制

　　5％人力资源负责人

　　实际开销金额

　　招聘职位到职所需10％

　　平均天数

　　人力资源负责人

　　小于等于的天数

　　招聘渠道畅通

　　10%人力资源负责人

　　渠道建设与维护频率、质量

　　求职人员档案管理５%

　　水平

　　人力资源负责人

　　完整性、科学性

　　职位说明书的制订１0%人力资源负责人

　　客观性、合理性

　　事务性工作完成率５%人力资源负责人

　　及时性、有效性

　　培训专员的考核

　　指标类别

　　指标项

　　10

　　任务培训计划绩效

　　０

　　％培训实施报告

　　权重

　　考评主体

　　30%人力资源负责人

　　3０％人力资源负责人

　　1%

　　任务培训制度的制定与完善绩效００

　　培训内外部资源的建立

　　15%15%

　　人力资源负责人人力资源负责人

　　考核方法

　　及时性、完整性、合理性

　　培训情况、效果分析、下一步工作的建议

　　制度的可行性、执行、跟进及改造建议

　　资源情况及建议

　　培训档案的整理

　　１人力资源负责人０%

　　档案的建立、更新

　　指标类别

　　指标项

　　权重

　　考评主体

　　考核方法

　　人事专员的考核

　　指标类别

　　指标项

　　权重考评主体

　　考核方法

　　任务员工入职、离职等的办理绩效

　　人力资源负入职、离职率,以及做事的有效

　　20%

　　责人

　　性、及时性

　　100%

　　员工劳动合同及保密协议２

　　的签订

　　0%

　　签订合同的及时性,员工合同争人力资源负

　　议的多寡,以及对相关资料的保责人

　　护程度

　　人事信息系统运行

　　2人力资源负及时性、完整性、准确性

　　５％责人

　　对员工的出勤及各种休假

　　人力资源负员工的出勤率，审核的及时性、

　　10％

　　情况的审核

　　责人

　　客观性

　　人事档案保管的完好性

　　人力资源负档案建立完整程度、更新进度以

　　20%

　　责人

　　及存管是否科学

　　事务性工作完成率

　　为员工提供的生活、后勤保障、

　　人力资源负

　　5％

　　培训服务等基础性工作的完成

　　责人

　　情况

　　2．财务部绩效考核方案

　　财务部岗位绩效考核表

　　姓名

　　考核项目

　　考核指标

　　岗位

　　费用会计

　　任务期间

　　指标定义

　　考核目标分值

　　评分标准

　　得

　　考核考核数据

　　分

　　结果

　　者来源

　　财务费用财务费用／10０%，10

　　控制率预算财务费超出预算用×10０%及时反映

　　每超出3个百分点扣１分,每降低3个百分点加１分

　　部门发生

　　1０

　　部门费用

　　100％，

　　每超出3个百分点

　　费用／部门

　　费用控制率

　　超出预算

　　扣1分，每降低3

　　预算费用

　　控制

　　及时反映

　　个百分点加１分

　　×１0０％

　　公司发生费2２%,超全面预算

　　用/销售收入出控制率

　　×10０％预算及时反映

　　每超出3个百分点2０扣1分,每降低3个百

　　分点加１分

　　每月16日前

　　工资发放

　　要及时发放100%

　　及时性

　　工资

　　工资

　　发放

　　工资发放发放工资金100%

　　准确性额要准确

　　5每延迟一次扣1分每出现一次错误扣

　　102分

　　财务经理

　　财务经理

　　财务经理

　　财务经理

　　财务经理

　　出错的制单

　　账务账务处理

　　控制在5％

　　数／当月制

　　15每超过1%扣1分

　　处理出错率

　　以内

　　单数×100％

　　财务经理

　　要求报送的财务报表

　　报表要及时及时报送的及时性

　　提交财务

　　10每延迟一次扣2分

　　报表

　　出错报表数/

　　财务报表

　　10０%准

　　财务报表总

　　1０每错误一次扣2分

　　的准确率

　　确

　　数×1００%

　　财务经理

　　财务经理

　　综合评价

　　评价工作态度和工作能力

　　书面评价:

　　工作态度积极,10

　　各项工作能够及时完成

　　直接财务

　　上级经理

　　给予

　　姓名

　　考核项目

　　考核指标

　　岗位

　　费用会计

　　任务期间

　　指标定义

　　考核目标分值

　　评分标准

　　得

　　考核考核数据

　　分

　　结果

　　者来源

　　3.采购部绩效考核方案

　　采购部绩效考核方案被考所属部门核者

　　考核

　　指标

　　权重

　　指标

　　分类

　　职位名称

　　量化标准定义

　　标准

　　具体事例

　　扣分

　　制度的15执行力%

　　违反公司规定扣1分/次；违反规定且造成损失的,直接责任扣5~１0分，间接责任扣3～55～１0分

　　采购的15未按照要求完成采购，根据延误时间，2～8

　　及时性％扣２~5分/日

　　货物入15

　　库的及%

　　时性工作

　　采购物料验收手续办理不及时,扣2~5分/次2～8

　　业绩

　　采购系１

　　统录入0%

　　及时性

　　采购物料验收手续办理不及时，扣2～5分/1~7

　　次

　　开具普通发票须在采购后7日内提供发票并

　　发票是

　　传递到财务部,开具增值税发票的须在采购

　　否按时5％后３０日内提供发票并传递到财务部；如有1~７

　　取得

　　延误,扣２~5分／日;如发票所带附件不齐，

　　扣3~５分/份

　　被考所属部门核者

　　考核

　　指标

　　权重

　　指标

　　分类

　　职位名称

　　量化标准定义

　　标准

　　具体事例

　　扣分

　　采购差

　　１采购的物料发生数量、质量等差异,根据差异

　　错的控

　　5~1０

　　0％扣5~10分/次

　　制程度

　　工作业绩

　　供应商１管理0%

　　供应商评估到位，管理有序，如发生供应商投诉，经查实后，视情节轻重，扣5～1０分5~10／次

　　价格比10

　　对和成%

　　本控制

　　采购价格经过严格比对,有效地管理和控制价格和成本.经抽查,如发现同品质物料采购价格5～1０明显高于市场标准，扣5~１０分

　　有明确的工作目标和工作热情，对自己的岗

　　责任感5%

　　0~5

　　位职责有很强的责任感,执行力强

　　工作

　　态度团队

　　意识

　　能够与部门内外的同事真诚协作,为团队利5％益做贡献,无收受贿赂或其他因私利损害公0~5

　　司的行为

　　扣分小计

　　总分

　　10０

　　被考核者签字:

　　日期:

　　４．生产部绩效考核方案

　　生产部季度绩效考核方案

　　考核项目

　　指标／评分办法

　　权重

　　检查方法

　　领导实测考核

　　审核数据得分

　　分

　　任当务期生产作完计成划业计划率

　　部门各业务工作均按计划执行，或

　　查看部门

　　40％

　　领导交办的各项临时任务按时、按

　　记录

　　要求完成，若有未完成事项,酌情进

　　考核项目

　　指标／评分办法

　　行扣分

　　临时任务

　　权重

　　检查方法

　　领导实测考核

　　审核数据得分

　　分

　　咨询主管领导

　　出勤率应＞95%，未达到要求的，

　　查看考勤

　　部门员工出勤率

　　5%

　　酌情进行扣分

　　记录

　　各项费用（生产成本、制造费用)控查看财务

　　各项费用控制率制应在预算范围内,如超出预算范５%部记录

　　围，酌情进行扣分

　　生产现场６S管重点强化并实施现场6S管理,如未

　　咨询主管

　　10%

　　理执行情况达到要求，酌情进行扣分

　　领导

　　把关制造质量，产品一次交验合格

　　质量目标的完成

　　１查看质检

　　率应>９5％(达到公司制订的质量

　　情况

　　0%科记录

　　目标);低于要求，酌情进行扣分

　　安全生产

　　严格执行《公司安全生产管理制度》,1咨询主管

　　要求无重大安全事故，如出现一次０%领导

　　重大安全事故扣5分

　　工作规范化

　　按照质量体系要求,加工图纸、工艺

　　文件、技术通知书等技术文件资料

　　查看部门

　　1

　　要妥善保管,原始记录、台账等要求

　　记录

　　０%

　　准确、完善,如未达到要求,酌情进行

　　咨询品质

　　扣分

　　管理部

　　员工培训

　　不定期对员工进行培训,提高员工的查看部门

　　安全生产意识和质量意识，如未达10％记录

　　到要求,酌情进行扣分

　　合计

　　１00％

　　考核项目

　　指标／评分办法

　　考核周期内其他奖惩记录

　　总分合计

　　权重

　　检查方法

　　领导实测考核

　　审核数据得分

　　分

　　评定等级

　　5．销售部绩效考核方案

　　销售部门考核方案

　　姓名

　　部门

　　职位

　　考核项目

　　权重自我评价自评分考核分

　　客如:完成每日客户拜访量,并按要求完成客户

　　户

　　5

　　开单位无盲区。（每周经营分析会汇报)

　　发

　　如:完成每周的新客户开发,及每月至少两次5

　　外埠市场拜访。(每月总结汇总）

　　销是否当月完成销售任务

　　10

　　售

　　指

　　标

　　当月有效成交量是否达到

　　１0

　　销售增长率

　　10

　　销售毛利率／净利润率

　　10

　　客新增客户数、老客户流失等资料的更新5户管理

　　新老客户基本信息、签单合同等档案资料的5

　　保管以及定期更新状况

　　按时完成所负责的客户服务工作，客户满意10

　　度

　　姓名

　　部门

　　职位

　　考核项目

　　权重自我评价自评分考核分

　　回

　　应收账款完成率

　　10

　　款

　　率

　　工工作积极主动，能按时、圆满地完成各项工

　　作

　　5

　　态作

　　度

　　敬业、认真,有责任心，工作无差错

　　５

　　专业务熟练，技能娴熟,掌握必要的岗位知识，

　　业

　　5

　　技满足基本工作要求

　　能

　　能积极主动学习与本职有关的知识,并帮助5

　　团队一起进步

　　其他工作或未完成的工作（其他积分或减分项目)

　　月度考核结果

　　绩效评价/评估

　　总分

　　评定优秀良好及格待改进不及格

　　分值

　　85分80～70～60～６0分以上84分８0分６9分以下

　　奖金建议及改进计划

　　考核者签字:日期：

　　被考核人签字:日期:

　　附录2

　　知名企业绩效考核方案

　　一、IBＭ：PBＣ业绩管理系统

　　IBM是国际商业机器公司（InｔernａtｉonａlＢusiｎｅssMachinesCorpｏratｉon）的简称。总公司设在纽约州阿蒙克市，托马斯·沃森创立于1９11年,是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，在全球拥有雇员３0多万人，业务遍及全球1６0多个国家和地区。

　　在IBM,一谈起业绩考核,人们常说的一句话就是：“PerfoｒmanｃｅSays（让业绩说话）。”这也是IＢＭ企业文化的精髓:“尊重每个人，追求卓越，激发员工潜能，达到高绩效。”

　　IＢM实施的是“新绩效管理制度”,又叫“个人业务承诺(ＰＢＣ)"，这是以一个称为“个人业务承诺”的项目为中心展开和运作的考核体系。个人业务承诺的制订是一个互动的过程，即通过员工个人与直属上司不断的沟通,根据自身的条件、能力而制定的一份承诺书.其中,这个体系中提出了4个承诺,分别如下。

　　承诺１:承诺必胜（ｗin)，赢得市场地位，高效率运作,快速做出反应，准确无误地执行，发挥团队优势，取得有利形势。这个承诺要求每个人都要求自己必须完成在PBC中制定的承诺,无论遇到多大的困难,都要努力向前。大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。

　　承诺２:承诺执行(ｅxecute）,在ＩＢＭ永远强调三个词，即执行、执行、执行,不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行。

　　执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质,业务流程的改进和执行能力的加强,而且不断地、无止境的挑战自我，在管理上敢于创新。

　　承诺3：承诺团队精神（ｔeam),即各个单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，一个项目或一项业务往往会涉及很多部门，且需要跨部门的沟通和协作,充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源。同样,如果在业务中遇到了麻烦,也能从各个单位和部门那里获得帮助。承诺4:承诺团队精神（team),即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通,共同合作。IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门,需要跨部门的沟通和协作，才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源,同样，如果在业务中遇到了麻烦,也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助.值得一提的是，这不是简单的任务分解和对上级命令的执行。这种做法可以大大使员工个人的业务目标与整个部门的、整个企业的业绩目标充分结合合,在保证其目标得到切实的执行的同时。进而提高员工个人的参与感,调动了员工工作的主动性。必须清晰了解自己部门的业绩目标,抓住工作的中心,充分发挥团队合作优势,并强调切实执行。PＢC的考核方式最大优势就是,可由直接上级经理负责对员工工作情况进行评定，再上一级经理进行总的调整。PBＣ这种绩效考核方法,对一般工作人员意义很大,不仅体现在奖金分配、薪资调整上有直接的影响,还影响到其未来职业生涯的发展，如职位晋升等。对于哪些对被赋予管理责任的管理人员则还要在PBC的基础上,配以员工意见调查高级主管面谈反馈作为业绩评价的补充衡量指标。不同的人会有不同的待遇。

　　具体的评估结果如下。

　　（超出所有的要求）出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目标的PBC1：优

　　要求，并对公司目标的达成做出重大贡献

　　PBC２:良（达到所有的要求）员工完成或部分超过了承诺的要求

　　（没有达到所有的要求)员工达到了多数目标要求,但仍然需要增加相应的PBC3:中

　　经验并改善其原有的结果

　　（结果不满意）员工离既定目标相去甚远,须通过相应的努力来提高，如在PＢC4:差

　　既定的期限内没有改善将导致离职

　　PBC是一个业绩管理系统，即要求所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神"的价值观设定自己的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。

　　一言概之:IBM的PBＣ绩效管理模式要求每一名员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点,发挥团队优势，并彻底执行。

　　二、惠普:双层绩效管理

　　惠普公司（Hｅwletｔ—PａcｋardDevｅlopmentCompanｙ，L．P。），简称HP，美国著名的高科技公司，以生产、销售打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务为主。193９年,由两位年轻的发明家比尔·休利特（BilｌＨewlett)和戴维·帕卡德(DaｖidPａcｋard)创立，总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（PaloAlto)．

　　惠普的绩效管理目标是，让所有的员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则精神.

　　惠普实行的是双层绩效管理制度，即两个关键点：一是绩效管理循环,二是关键绩效指标(KPI)。

　　1.绩效管理循环

　　整个惠普绩效管理循环以回路相连,以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。具体的循环括５个步骤:

　　企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。具体如表所示。

　　企业战略的制定是惠普绩效管理循环的基础.企业战略的制定为企业的发展提供了明确的目标，绩效管理循环中的其他环节都是为了达1企业战略的制定成企业战略目标服务的。惠普根据其愿景和价值观确定战略目标及达成战略目标的关键成功要素,从而为关键绩效指标和目标的制定提供了方向和基础

　　关键绩效指标和目标的制定是惠普绩效管理循环的起点和核心。关

　　键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标,

　　关键绩效指标和

　　２

　　一旦战略目标确定，关键绩效指标就可以为惠普提供明确而直观的

　　目标的制定

　　方法,以衡量各项战略目标达成与否。

　　同时，惠普管理层需要对关键绩效指标和目标进行定期复审，针对

　　公司的发展战略目标和存在问题,做出相应调整

　　为了达到绩效目标，惠普绩效管理循环的第三步是制订绩效计划。

　　绩效计划的制订绩效计划不仅为各层级提供具体的行动计划，也为每一个绩效目标

　　3

　　与执行

　　的最后达成作阶段性分解.同时,绩效计划为现有资源的分配和未来

　　资源的投入提供了基础

　　监控与绩效评估是根据绩效目标对各部门和流程的实际绩效表现进行衡量和考核,及时了解企业内部的运行情况和发现存在的问题。为了均衡各项绩效目标,使绩效管理能公平地反映每一个评估单位的4监控与绩效评估绩效情况,有必要采用平衡计分卡作为监控与绩效评估的工具之一。平衡计分卡设定的重点是确定各项绩效目标在某一评估单位中的权重.权重的选择,是惠普管理层把握企业整体发展、鼓励部门和员工正确行为的重要手段

　　奖励与绩效改进是惠普绩效管理循环的最后一个环节。通过奖励,鼓励惠普内部的正确行为，激励惠普员工为达到企业目标而共同努力。5奖励与绩效改进同时，通过绩效改进对惠普内部运作中出现的问题进行绩效改进和纠正，以推动企业的整体进步

　　2．关键绩效指标（KPI)

　　惠普用4个关键绩效指标来衡量组织绩效管理,分别是员工指标、客户指标、流程指标和财务指标。为了达到绩效目标,惠普绩效管理循环的第三步“制订绩效计划＂,不仅为各层级提供具体的行动计划,也为每一个绩效目标的最后达成作阶段性分解。

　　(1)员工指标:

　　员工指标即员工的满意度.惠普十分重视员工的满意度。除薪资需求外,员工的绩效表现还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外,还有优才流失率和员工生产率等因素,这些因素看起来无法衡量,但却可以从平时的工作中做记录,点点滴滴，都可以汇成大海。

　　（２）客户指标:客户指标包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。(3）流程指标:流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期4个因素。（4）财务指标:财务指标包括销售收入、经营利润和经济附加值3个因素。惠普衡量这些指标的要求,对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性3个方面用具体的可比较的数据做出衡量，比如员工对目前岗位的认可度、对直接老板的认同度、对工作前景的展望,公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较。这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的,具有非常高的有效性和可靠性。

　　三、波导股份公司:由上而下的梯级考核法

　　波导股份有限公司是专业从事移动通讯产品开发、制造和销售的高科技上市公司，是通过国家科技部和中国科学院的高新技术企业评审的国家级重点高新技术企业。公司位于浙江省宁波市,创立于1９９２年10月，主要产品有移动电话、掌上电脑、系统设备等。

　　波导公司的绩效考核,尤其是销售绩效方案在业界也是极具代表性的，即由上而下的梯级考核法。波导公司针对不同岗位、不同职务的工作性质和工作要求，由直接上级与被考核员工沟通后，确定绩效考核的内容。（1）处级及以上管理干部,适用《员工工作绩效季度考核表》模式一,主要考核内容包括岗位职责、工作目标、行为表现，其权重分别为40％、40%、20％。（2)一般职员，岗位工作侧重于静态性、常规性、例行性的工作，适用《员工工作绩效季度考核表》模式二,主要考核内容包括岗位职责、行为表现,其权重分别为８0%、20％．（3）一般职员,岗位工作侧重于动态性、阶段性、一次性的工作,适用《员工工作绩效季度考核表》模式三,主要考核内容包括工作目标、行为表现，其权重分别为80%、2０%。(4）基层作业人员，适用《基层作业人员考核表》，主要考核内容包括工作技能、工作效率、工作态度、工作纪律、服从意识,其权重分别为20％.说明:对处级及以上管理干部的季度考核,特殊部门可以根据工作实际情况，经部门经理审批，调整《员工工作绩效季度考核表》中“岗位职责”与“工作目标"在考核得分中所占的权重;调整结果必须同时报人力资源部备案。

　　一般职员,指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。对职员的季度考核，各部门可以根据工作需要,经直接上级审核，上上级批准,添加对员工季度工作目标的考核,考核内容及权重设定参照处级及以上管理干部的考核模式，权重如需调整按上款执行。对于确定采取考核模式三的一般职员,必须将人员名单在绩效期间开始之前报人力资源部备案.

　　基层作业人员，包括工人、技术员、食堂组、环卫组、花木组、经警、工人宿舍管理员、库管员、物料员、拆机员、发货员、收货员及其他类似岗位;原则上统一采用基层作业人员的考核办法，少数岗位可以选择适用一般职员的考核办法。

　　1.考核权限

　　考核者被考核者

　　一般职员

　　处级主管考评

　　部门经理审核

　　副总经理—

　　总经理-

　　处级主管

　　—

　　考评

　　审核

　　—

　　部门经理

　　—

　　—

　　考评

　　审核

　　副总经理

　　—

　　—

　　—

　　考评

　　说明:如上述表中出现职位空缺,考核权限向上越一级;基层作业人员的考核由其直接上级考评,由上上级审核。

　　２．考核程序

　　(1）季度绩效考核流程（主要环节)。

　　（2)考核的具体操作过程。A.直接上级和跨级上级共同评价。共同商定被考核者的分数；也可以由直接上级和跨级上级分别评价、然后加权确定最终分数。B.员工进行自我评价，不打分，只对自己的工作绩效作简要描述。C．直接上级据员工自评发现不一致的地方并加以纠正，提出解决方案。

　　3．设定绩效计划(包括岗位职责和工作目标）

　　（1)所有员工在每季度首月5日前，根据考核模式的选择，填写本季度本岗位《员工工作绩效季度考核表》中的相关内容.

　　(2)直接上级对《员工工作绩效季度考核表》中第一部分（岗位职责)的关键考核要项、考核标准、权重及第二部分(工作目标)的工作目标内容、起止时间、预期效果、权重等项内容进行审定.

　　（３)直接上级在进行绩效面谈时，与员工共同讨论本季度《员工工作绩效季度考核表》,确定后，双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。

　　（4）对于处级及以上管理干部的考核，要求考核双方每月月初就季度工作目标进行一次回顾与沟通：如果部门需要对季度工作目标进行分解，实施月度考核,可依据月度工作目标进行考核.月度目标的考核分数,由直接上级作为对季度工作目标完成情况进行审核评分的参考.

　　（5）在职责和目标的执行过程中，若出现岗位职责或工作目标的重大调整,须重新填写《员工工作绩效季度考核表》;直接上级须及时掌握下级员工职责和目标的执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。

　　四、通用电气：群策群力、权力下放的激励机制

　　通用电气公司，总部设在美国康涅狄格州的电器制造业巨人，其经营范围包罗万象，小到生产价格不足1美元的灯泡，大到设计建造10亿美元的发电厂.在董事长杰克·韦尔奇统率下，不断创造着一个个销售新纪录，年销售额高达600多亿美元。

　　韦尔奇和公司全体员工之所以能够不断创造一个个新辉煌,原因是依靠了一种全新的经营核心管理模式,该模式由三个关键部分组成：群策群力、充分实践、工作过程定位.

　　从根本上讲,韦尔奇的这种新型核心管理模式就是一种绩效激励制度,通过调动员工的积极性,参与公司决策过程，从而激发出他们用之不竭的工作干劲。按韦尔奇自己所说的就是:“我们以全新的管理理念赢得人心，而非依靠强制性手段。”如今,韦尔奇创立的这一经营管理模式已被无数企业争相仿效。

　　１．群策群力

　　是指公司定期们在特定的地点，召开一个为期相对固定的研讨会,地点设在会议中心或饭店。参加人员包括各基层的人员，公司高层、股东,管理人员,以及其负责从挑选的基层工作人员４０~１０0名员工,组成研讨团。

　　大会为期一般是3天,参加研讨的员工分成5~7个小组,每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程,然后开始为期一天半的研讨。大会组织人员听取每组代表的发言.在听完建议后，只能做出三种选择,即：当场同意,当场否决,或进一步询问情况.

　　群策群力这种方式集思广益，大大提高你工作效率，同时为公司节省了大量的时间和金钱.

　　2．深入实践

　　这个模式的主要目的在于,针对成绩突出的公司进行专门研究，藉以发现其成功之道。最初,通用电气公司追踪研究了8家公司。它们是福特公司、惠普公司、施乐公司、查帕罗尔钢铁公司、ＡＭP公司以及3家日本公司。这8家公司的生产增长速度曾一度是同类行业中最杰出的代表,至少在10年内保持增长势头,甚至更长的时间.

　　为了与这些公司交流管理经验，通用电气公司同意和这些公司共享研究成果，并为对方提供研究上的便利。

　　3.工作过程定位

　　韦尔奇曾说:“只有那些经过实践检验,真正发挥作用的想法才是一流的创意.除此之外，别无他法。这就是说,我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了,一流的创意就会传达到最高层领导者那里。"

　　其实,这就是实施“工作过程定位”模式的精髓所在,可使参与者某项工作的人时常保持同一类工作，并保持自始至终．这对员工的专业性提高是非常有效的，同时还可以搞清楚管理人员的指令在工作过程中所起的真正作用。参与这一项目的小组的人员包括经理和员工,还包括客户和供应商.

　　比如公司曾用这一方法，对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪,特地绘制工作流程图。最终贴在研究室的墙上一共研究,最终攻关组终于突破了制约生产过程的瓶颈，一举攻克了难关.这使得涡轮叶片的制造时间缩短了一半,节省下4０0万美元的资金。

　　韦尔奇的这一做法将公司最高领导者的因素排除在外，这意味着在当今时代，优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理模式,即放弃以计划、组织、实施、评价为核心的旧管理模体系,担当起新的管理角色,成为员工的工作顾问，为他们的好建议提供向上传递的快捷途径，送上急需的工作资料.

　　五、摩托罗拉:与薪资挂钩的绩效评估

　　摩托罗拉(ＭotｏｒolaIｎc),原名:ＧａlｖinManufacｔuringCoｒporaｔiｏｎ，成立于１９2８年，194７年改名为Mｏtoｒoｌａ。总部设在美国伊利诺伊州绍姆堡.世界财富百强企业之一,是全球芯片制造、电子通讯的领导者.

　　摩托罗拉的业绩评估的成绩报告表(sｃorｅｃard）是参照美国国家质量标准制定的。目的是达到:个人、团队业务和公司目标的密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点．

　　员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴,摩托罗拉称之为KＥYWORKPＡＲTNEＲ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间也有紧密联系,使考核达到360度的平衡.

　　摩托罗拉员工制订的工作目标包括两个方面:一个是战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。

　　1.摩托罗拉的绩效评估形式

　　摩托罗拉要求员工在执行制订的目标时,除一线员工外，其直接负责人也必须参与。而且每3个月要考核一次执行情况.

　　摩托罗拉年终评估在一月份进行,年底对业务进行总结．根据scoｒecaｒd的情况，决定员工个人薪水的涨幅,或是否晋升。摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每年二三月份,公司挑选管理精英到总部去考核学习,到五六月份会定下管理人才来。

　　如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字,所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来,了解其中情况,解决存在的问题。

　　2.与绩效评估挂钩的薪酬

　　在摩托罗拉,薪水的标准往往是从业绩入手，由于业绩的差异,同一个职位可能会有很大的差距。对于从国外招聘来的国际人才,薪水永远跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。

　　（1）薪酬结构合理.摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资,占的百分比很大,其次是奖金。２0０0年，摩托罗拉实行的还是固定工资,后来意识到固定工资不利于激发员工的积极性,于是改革工资结构,适当增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放,以前奖金与全球市场挂钩。(2)不断地调节薪酬.在摩托罗拉如果员工对自己的薪酬不满,可向人力资源部提出来，相关人员会进行调查。如果调查发现反映属实,真的比市场水平低,摩托罗拉会普调工资.在摩托罗拉还有一点,学历、经验等不会限制工资的增长幅度,例如研究生和本科生本会有差别。单在实际考核后，本科生比研究生高是非常可能的.对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。摩托罗拉,中专毕业的工人也有达到部门经理的。(3)培训机会多,晋升空间大。摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。这为员工的晋升的提供巨大空间.同时,由于附有强有力的培训机制,从而给许多人提供了成长的机会。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的,做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置.在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等.摩托罗拉共有13７７名有摩托罗拉内部职称的专业人员,分布在8个不同的事业单位。

　　六、博能：MＢO考核制度

　　博能顾问公司成立于1９92年,是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构,现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外,博能的特色是以市场研究作为前期的切入点,帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题,提出相应的解决方案。

　　博能绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平,评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出,对大多数人要求循序渐进,同时淘汰不适合的人员。

　　整个考核体系由每月的ＭＢO（ＭanａｇｅmentbｙObject，目标管理），评估全体员工，针对优秀员工评选,针对中、高层管理人员的年终考核,针对部门经理年度优秀经理人评选。无论对哪个阶层人士的评估，必须以每月一次的ＭＢO为基础。

　　博能建立了一个很完善的“三联单”式MBO计划书，即一式三份，分别由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。这份计划书是由员工与其直接经理沟通,共同制订的,内容主要涉及自己上个月工作的完成情况，下个月的工作目标（逐项量化)，并进行打分。

　　ＭBO的评估结果与当月奖金直接挂钩,如果ＭBO所列的各项目标全部完成,该员工即可得到相当于其基本工资40％的奖金.

　　MBO是以目标为导向，以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法.这种管理方法主要被欧美企业采用。博能实施MBO考核制度以来一直在不断完善,并使内容和形式与本土优势资源相机结合。博能提出“结果导向”,这也是它的一个核心价值观,就是说在博能公司重视功劳,而不看重苦劳,着眼的是结果,而不是过程。

　　１．MBＯ考核的好处

　　博能的一些普通员工说：“MBO教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成，逐项分解，落实到每天每月的工作中去。MBO不只对公司有利,也促进了个人进步,充分地调动了个人的能动性。在这个过程中,我们每达成一个目标都很有成就感,个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。”

　　博能的MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素:一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通的;二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化．而最根本的,是这套考核制度与其价值观相适应。

　　MBO有两种性质的指标:质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBＯ就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到1５%，这就是超越。虽然每个人的工作不同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成.

　　2．博能的ＭＢO规程

　　（1)目标的制订。①公司年度总目标、部门目标及其分解(分解到每一层、每个岗位）。②个人岗位目标制订的原则及要点目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等)综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可对比,同一岗位、不同的人有可比性,体现公平；挑战性，目标需要努力才能达成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制订，上下目标保持一致性,避免目标重复或断层。③个人岗位目标制订的步骤上级向下级说明自己当月的目标;上级请下级设立自己的重点目标;上级请下级设定目标计划书；检查下级目标书;与下级谈话,决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。④目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容)。(２)目标执行。①目标执行过程中应注意事项（总结起来是:目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标

　　执行人应主动汇报)。②目标执行中的问题处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法)。（３)目标完成情况评估。①评估步骤（员工先作自我评估,并在目标书后附每项目标的完成情况报告;直接经理审核、谈话后确定)。②评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面,皆有细则)。(4)评估结果的兑现(MＢＯ奖金实得额=基本工资×４0%×目标完成率)。(５)对目标监督人的监督（如果目标监督人对下属的MBＯ监管不力，则有相应的处罚细则）。

　　读书的好处

　　1、行万里路,读万卷书。２、书山有路勤为径,学海无涯苦作舟.3、读书破万卷,下笔如有神。４、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。—-达尔文5、少壮不努力,老大徒悲伤.６、黑发不知勤学早,白首方悔读书迟。—-颜真卿7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。8、读书要三到：心到、眼到、口到９、玉不琢、不成器,人不学、不知义。10、一日无书,百事荒废。——陈寿1１、书是人类进步的阶梯。１2、一日不读口生，一日不写手生。13、我扑在书上,就像饥饿的人扑在面包上．——高尔基１4、书到用时方恨少、事非经过不知难。－—陆游15、读一本好书,就如同和一个高尚的人在交谈——歌德１6、读一切好书,就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿１7、学习永远不晚．－—高尔基18、少而好学,如日出之阳;壮而好学，如日中之光;志而好学,如炳烛之光。—-刘向19、学而不思则惘，思而不学则殆.-—孔子20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根

篇十：考核方案解读

　　软件项目研发人员绩效考核激励方案

　　(草稿)第一条方案设计1．公司基本现状及当前面临的主要问题

　　目前，公司面临的主要问题包括：1）软件项目开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增2）维护工作与项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订3）原有的年终绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落4）由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增由此，公司管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解

　　企业在软件开发中出现的问题。2．基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案

　　根据公司项目开发的实际情况，以项目考核代替部门考核更适应公司现状，并易以实施制定项目考核方案。第二条项目团队整体考核方案对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案：

　　项目总奖金=P*B*项目合同成本项目管理层奖金=R*项目总奖金

　　第1页

　　项目成员奖金总额=(1-R)*项目总奖金

　　项目成员个人奖金=S*项目成员奖金总额

　　在本方案中，B=(1~10)%，R=(1~50)%公司决策层将根据项

　　目规模，项目难度等因素确定B的具体取值。

　　有关P,S的计算方案如下，

　　1．项目团队考核实施

　　根据公司实际情况，项目团队考核具体方案如下所述：

　　考核目标：为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研

　　发项目按照预定的项目

　　考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项

　　目团队的考核。

　　考核方案：表1

　　权重考核系考核方法取值范推荐计算方法

　　数

　　围

　　W1P1

　　工时考核0~1.5P1=项目计划工时/项目实

　　际发生工时

　　W2P2

　　完成质量0~2P2=考核核定错误/实际发

　　生错误

　　W3P3

　　项目总进0~1.2P3=项目预期耗时/项目实

　　度

　　际耗时

　　项目团队绩效综合考核P=W1*P1+W2*P2+W3*P3

　　为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准

　　第2页

　　确性，方案对工时考核系数P1与项目总进度考系数P3分员设置了最高值1.5，1.2;另一方面，从研发与测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。上表中各系数权重值为(0~1),并保证如下等式：W1+W2+W3=12．考核频率方案主要采用如下的考核频次：1）项目结项，并实现用户项目回款后进行2）按照公司认可的预设项目周期进行考核第三条项目团队个人考核实施项目个人考核主要由项目经理完成，该考核应纳入公司整体绩效考核体系，并得到公司批准。具体实施方案如下所述。考核目标：为了更好的完善研发中心项目管理与部门管理机制，保证研发项目的按期，高效，高质完成，并促进公司内员工自身的发展，特制订该考核方案。该方案将以项目考核为主要目标与主要方法。考核目确定由核心考核目标与辅助考核目标两部分组成。考核指标体系：从考核方式的角度对该方案的实施，即指标体系进行说明。从考核可操作性角度分析，方案将上述考目标按照指标的获得方式分为客观定量考核与主观定量考核，并希望通过随着公司研发项目管理的逐渐成熟，考核经验的逐渐累积，各考

　　第3页

　　核指标可逐步采用客观定量考核获得，对于核心考核目标尤为如此。受现阶段发展情况所限，方案中只有“工时考核”采用客观定量考核方法，具体公式参见下文。而对于辅助考核目标，则主要由项目经理或其他相关人员依据员工的工作表现，以主观评价打分方式获得。对于核心考核目标中的“完成质量”目标，目前因无法完全采用客观定量考核方法获得，则以主观评价为主，客观数据为辅的方式获得。各指标的具体计算方式如下。1．工时考核

　　表2权重考核系计算方法

　　数W1C1C1=考核期间完成任务工时/考核工

　　时/有效工时比例说明：i.C1=考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例ii.考核工时：按照每天8小时计算的考核期间的完成标准工时

　　考核工时=8*考核期间考勤天数iii.考核期间完成任务工时=项目工时+任务工时

　　项目工时：由项目经理根据在项目考核期内，项目成员完成的任务的核定工时，核定方法将采用经验法或类比法（即估

　　第4页

　　算值）

　　任务工时：由部门经理根据项目成员在本月完成的非项目

　　工作，如日常软件维护，软件变更，软件实施等部门安排的任

　　务单工时，上述工作应以任务单为准。若任务工时包含必须通

　　过加班方式来完成的任务，则该部分工时需乘以相应的加班系

　　数。加班工时系数如下表所示：

　　表3

　　加班时间

　　加班工时系数

　　法定节假日

　　3

　　双休日

　　2

　　上述以外的加班工时

　　1.5

　　iv.有效工时比例：在本考核中取固定值75%（该数值为理论数值）

　　考虑到公司研发具体情况与管理现状，特设该常数，主要用

　　于平衡在现有管理水平下，员工考核期间实际工时不足考核

　　工时的情况（即一般情况下项目工时的估算值较大），所以员

　　工只要完成考核工时的一定额度（本方案为75%），即认为

　　员工在该项目考核期间的工作量符合考核要求。

　　2．工作质量考核

　　研发项目“工作质量”定量考核公式：

　　C2=考核核定错误/实际发生错误

　　鉴于目前公司发展所处阶段，尚无法完全采用定量计算方

　　法，为了降低管理难度，在实际考核中，以主观定量评价方法

　　第5页

　　为主，考核标准与方法如下表所示。

　　表4

　　考评内考评标准

　　容

　　工作质根据考核方案要求确定起评分，按起评分进

　　量

　　行考评，若当月工作中因出现质量问题，按

　　期轻重酌情按次扣减分数

　　例，研发中心可根据质量部的质量代码评价与研发中心内部代

　　码，文档抽查作为考核指标：

　　i.代码抽查发现编者按码不规范，一处扣一分

　　ii.代码返测次数，一次扣一分

　　“质量考核”C2结果将纳入主观定量考核范畴。主观定量考

　　核以“综合考核系数”C3为计算系数，详细计算方法如下，

　　iii.主观定量考核

　　为计算方便，本方案将所有采用主观定量考核的指标以“综

　　合考核系数”表，对员工针对核心考核目标“工作质量”与辅

　　助考核目标的工作表现予以评价与确认。

　　3．综合考核

　　表5

　　权重考核系数

　　计算方法

　　W3

　　C3

　　C3=∑（各指标评估值）/100

　　综合系数C3，可通过如下的考核体系获得，如表5所示，

　　第6页

　　W3为C3在本次考核中的权重，由考核实施者或公司决策层根据项目实际情况予以确定。

　　表6

　　考评内考评标准分值范

　　标准描述

　　容

　　围

　　任劳任怨，勇挑重担，工作积

　　26~30极主动，并能对大局，总体工

　　作提出建设性意见

　　工作认真，尽心尽责，能够承

　　工作态（0分~3021~25担重任，并能对本职工作提出

　　度

　　分）

　　建设性意见

　　工作踏实，能够比较顺利的完10~20

　　成本职工作

　　工作责任心不足，有时耽误工0~9

　　作正常进行

　　工作质

　　起评分为30分，若当月工作

　　量（0分~30

　　中因出现质量问题，按其轻重

　　≤30

　　（上述分）

　　酌情按次扣减分数

　　C2）

　　综合满意度

　　（0分~20分）

　　≤20

　　起评分为20分，若当月出现客户投诉，点名批评，合作伙伴指责，同事不满等现象，酌

　　第7页

　　情按次扣减分数，若当月出以下情况，可将综合满意度分值扣为0分乐于关心帮助他人，与人合作16~20融洽，有很强的团队精神，能够主动分享技术，业务经验

　　交流协作

　　能够关心他人，并建立良好关

　　（0分~2011~15系，注重集体利益，能够在各

　　分）方面做到取长补短

　　能与人建立合作关系，服从集6~10

　　体利益

　　0~6难以与人共事，人际关系紧张

　　能处理工作中频繁出现的新

　　情况，新问题，能持续学习，16~20

　　不断创新，并帮助公司提高技

　　术水平，提升软件思想等

　　自学创（0分~20

　　能处理工作中时常出现的新

　　新

　　分）

　　情况，新问题，能通过学习实

　　11~15

　　现创新，愿意为公司软件或产

　　品提出想法及见解

　　能通过学习解决工作中遇到6~10

　　一般问题，具有一定的学习，

　　第8页

　　应变及创新能力

　　学习少，应变及创新能力差，

　　0~6无法顺利解决工作中遇到的

　　常见问题

　　起评分为0分，部门经理根据

　　工作压（0分~10

　　员工本月工作内容的轻重缓

　　≥0

　　力

　　分）

　　急，难易程度酌情调增分数，

　　达到激励员工的作用

　　由部门经理根据员工其它方

　　面的综合表现进行评价

　　日常表现

　　（0分~10分）

　　起评分5分

　　15~20本月有突出表现10~14优秀5~9良好

　　3~4一般

　　0~2较差

　　注（综合满意度示例）：

　　1．出现严重的客户投诉

　　2．由于个人表现严重影响研发各项目工作正常进展

　　3．团队其它成员拒绝与之合作

　　4．相关部门连续出现投诉或指责

　　4．项目团队人个考核计算公式

　　基于上述分析，本考核中，员工项目考核系数C为：

　　第9页

　　C=W1*C1+W3*C3

　　W1+W3=1

　　说明：

　　1）综合系数范围C3为0.5~1.5(0.5以下判定为不合格)

　　2）综合系数可通过如下方法进行归一化处理

　　C3=∑（各指标评估值）/100

　　3）W1，W3分别为项目工时考核系数，综合考核系数的权重，

　　可由考核人根据项目实际情况及企业管理要求调节各部分

　　考核内容在整个考核体系中所占比重

　　4）项目人个奖金考核系数S计算方案

　　根据已经确定的员工项目考核系数C，结合员工在项目中

　　的重要性，可确定员工的项目个人奖金考核系数S，具体

　　方法如下：

　　S’=C*N

　　N:员工在项目中的重要性系数，由项目经理根据员工的工

　　作性质与个人在项目中的作用确定其在项目中的重要性，

　　如表7所示

　　对其进行归一化处理即得员工项目个人奖金考核系数S

　　S=S’/∑S’

　　通过该系数，即可求得团队成员的个项目奖金金额

　　表7

　　考核系数

　　计算方法

　　第10页

　　员工项目重要性由项目经理根据员工在项目中的工作

　　指标N

　　性质及在项目中的作用确定其在项目

　　中的重要性

　　读书的好处

　　1、行万里路，读万卷书。

　　2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

　　3、读书破万卷，下笔如有神。

　　4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——

　　达尔文

　　5、少壮不努力，老大徒悲伤。

　　6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

　　7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

　　8、读书要三到：心到、眼到、口到

　　9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

　　10、一日无书，百事荒废。——陈寿

　　11、书是人类进步的阶梯。

　　12、一日不读口生，一日不写手生。

　　13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

　　14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

　　15、读一本好书，就如同与一个高尚的人在交谈——歌德

　　16、读一切好书，就是与许多高尚的人谈话。——笛卡儿

　　17、学习永远不晚。——高尔基

　　第11页

　　18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根

　　第12页

篇十一：考核方案解读

P>　　《湖北省二级公立医院绩效考核实施方案》解读

　　一、文件制定的背景

　　为深化公立医院改革，建立现代医院管理制度，进一步健全公立医院绩效考核机制，在总结三级公立医院绩效考核工作经验的基础上，根据国家卫生健康委办公厅和国家中医药管理局办公室《关于加强二级公立医院绩效考核工作的通知》精神，结合我省实际，制定了《湖北省二级公立医院绩效考核实施方案》。

　　二、文件的主要内容

　　文件从工作目标、工作内容和组织实施等方面部署了全省的二级公立医院绩效考核工作。一是工作目标。2020年，全省正式启动二级公立医院绩效考核工作，并组织第一批二级公立医院参加全国二级公立医院绩效考核。到2022年，全省二级公立医院均参加全国二级公立医院绩效考核，建立较为完善的二级公立医院绩效考核体系。二是工作内容。绩效考核步骤分为医院自查自评和省级考核两部分。考核指标在国家卫生健康委《关于加强二级公立医院绩效考核工作的通知》中发布的28个指标的基础上，结合我省实际增加了社会效益等指标（指标29-31）。三是组织实施。要求各地要按照属地化管理原则，切实加强组织领导，建立部门协同推进机制，明确职责分工，形成工作合力，及时出台配套政策措施。二级公立中医医院由省中医药管理部门组织实施。

　　三、下一步推动落实的具体措施

　　二级公立医院绩效考核与三级公立医院绩效考核是加强公立医院管理的一项重要举措，是一项系统工程。下一步，省卫生健康委将进一步发挥多部门公立医院绩效考核协调推进、信息共享和结果应用机制的作用，会同相关部门加强统筹协调，形成工作合力。拓展省三级公立医院绩效考核信息系统功能，支持二级公立医院绩效考核工作，充分运用超算技术和大数据技术，推进公立医院绩效考核的标准化、信息化、精准化。及时总结公立医院绩效考核工作经验，挖掘并宣传好绩效考核的典型经验。

　　（非正式文本，仅供参考。若下载后打开异常，可用记事本打开）

篇十二：考核方案解读

P>　　精品文档

　　电气工程与自动化系职业技能鉴定考核工作实施方案

　　为了贯彻落实国务院《关于大力发展职业教育的决定》，进一步推动我校实施学历证书和职业资格证书“双证”制度，全面提高毕业生的综合素质和就业能力，现就做好我系毕业生职业技能鉴定工作，提出如下实施方案：

　　一、服务重点我校毕业生的职业技能鉴定工作，在省劳动保障行政部门的领导下，以专项职业能力活动为导向，以专项职业技能为核心。由我校职业技能鉴定所组织实施，围绕同级职业技能鉴定中心的工作重点和服务范围开展工作，并接受同级劳动保障行政部门的监督管理和职业技能鉴定中心的业务指导。我校的鉴定所，在同级职业技能鉴定中心的业务指导下，首先要负责本院校毕业生的职业技能鉴定工作。同时，发挥资源优势，积极面向社会、行业、企业提供职业技能鉴定服务，逐步形成院校加社会的服务模式。

　　二、鉴定工作的开展我校职业技能鉴定所为加快建立我校“双证书”制度，方便我校学生职业技能鉴定工作而设立。对于我系主要是承担建材电气维修电工的职业技能鉴定考核。对于该项工作的开展首先在入学开设的就业指导课中，教师从目前的就业趋势分析“双证书”的重要性及必要性，

　　精品文档

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　　引导学生树立专业技能的重要性；对于在校课程的设置上，我系从加强基本素质及能力、电气设备维修与维护能力、生产过程电气系统管理能力、电气系统巡检能力方面的培养着手，制订相应的课程教学计划，其中除基础课外不仅包含电工基础、电子技术这些专业基础课，还涵盖了具有实际应用的电力电子及变频技术、电机与电气拖动、可编程控制器、过程控制、企业供电、组态软件控制技术等专业课，通过专业理论知识的学习，为以后的专业技能培养奠定了坚实的基础；为提高学生实际操作能力，加大职业技能鉴定的力度，建设了符合鉴定标准要求的鉴定考核场地、设备、检测仪器及相应设施：PLC实训室、电子电工实训室、维修电工实训室等，同时也可作为课堂教学的实验场所；从师资方面，我系配有21名专任教师，双师型教师10名，可以对学生进行全面的专业技能指导，还有7名考评员对学生进行专业技能鉴定考评。在每年的鉴定考核前夕，我系组织专业教师对学生技能鉴定理论知识和实际操作方面进行考前培训，设置模拟考场，针对毕业生职业技能鉴定的考试，设立了职业技能鉴定题库，以增加学生的应试能力。

　　三、鉴定工作程序和规范要求

　　我系毕业生职业技能鉴定按照统一标准、统一试卷、统一考务、统一证书核发的原则有计划、有组织地进行。

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　　（一）报名条件：高等职业院校、高级技工学校高级班毕业生，可申报高级及以下等级职业资格鉴定；中等职业学校学制三年以上（含三年）以及招收高中毕业生学制为一年以上的毕业生，可申报中级及以下等级职业资格鉴定。

　　（二）我系申报职业（工种）为建材电器维修工。

　　（三）试题管理：毕业生职业技能鉴定的试题，由省职业技能鉴定中心依据国家职业标准组织命题，试卷统一由省职业技能鉴定中心印制，在印刷、传递过程中严格保密工作。

　　（四）鉴定考核时间：为方便毕业生就业，我系在学生毕业前一个学期的11月份，向我校职业技能鉴定所提出申请，从当年12月至次年6月底组织毕业生参加技能鉴定。

　　（五）证书核发：专项职业能力证书是劳动者熟练掌握并应用某项实用职业技能的证明。表明证书持有人具备了从事某职业岗位所必需的基础工作能力。其中，高技能人才的专项职业能力证书表明了证书持有人掌握某职业岗位独特技术能力或绝招绝技水平。专项职业能力证书是国家职业资格证书的重要组成部分,该证书在国内通用。参加鉴定的毕业生，技能鉴定分应用知识理论测试和应用技能鉴定两个方面进行。其中，应用技能鉴定由PLC应用技术、电气故障排除、电子应用技能、电气控制线路安装调试四个模块构成，学生需要用四个

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　　小时的时间完成。理论知识考试和操作技能鉴定成绩均达到60分以上，由省、市劳动保障行政部门核发相应等级的《职业资格证书》。参加与所学专业直接相关的中级及以下等级职业资格鉴定时，凡修完全部理论课并成绩合格者，可免除技能鉴定理论考试，只进行操作技能考核。

　　（六）鉴定考核收费：严格按照省物价局、省财政厅批准的标准收取鉴定费用。对家庭确有困难的毕业生，我校可适当减免。

　　四、质量管理和监督制度

　　实行责任制管理，按照“谁管理的机构谁监督，谁办的业务谁把关，谁发的证书谁负责”原则，落实责任管理制度。严格按照国家职业标准命题、严肃考场纪律。组织的考核鉴定，由省、市劳动保障行政部门委托同级职业技能鉴定中心派遣考评人员和质量督导人员进行质量监督，其中校外成员不低于考评人员的三分之二。本校任课教师实行回避制度。对考场作弊考生，质量督导人员可取消其考试资格。

　　劳动保障行政部门、职业技能鉴定中心按照责任分工，组织专人对每批次试卷（件）进行随机抽查，初、中级资格考核的抽查比例不低于5%，高级的抽查比例不低于10%。经抽查发现问题的，不予核发职业资格证书，凡不合格人数超过20%的，要重新进行考核鉴定，全部费用由原鉴定机构负担；凡三次出现重新鉴定问题的鉴定所，要

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　　予以撤销。对违规考核乱发证、集体舞弊等行为，一经发现，严肃查处。

　　五、推动我校技能鉴定工作各部门高度重视，加强领导，认真履行职责，积极推动我校职业技能鉴定工作，努力提高毕业生的“双证”率。就我系而言要按照国家标准制定专业教学计划、教学大纲，强化技能操作训练，提高学生的实操和就业能力。各位教师要各尽其职，主动工作，加强配合，凝聚合力，共同推动我系技能鉴定工作快速、健康、有序发展。

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篇十三：考核方案解读

P>　　软件项目研发人员绩效考核激励方案

　　(草稿)

　　第一条方案设计

　　1.公司基本现状及当前面临的主要问题

　　目前，公司面临的主要问题包括：

　　1)

　　软件项目开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增维护

　　2)

　　工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订原有的年终绩效

　　3)

　　考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落由于一人可能

　　4)

　　在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增

　　由此，公司管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在软

　　件开发中出现的问题。

　　2.基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案

　　根据公司项目开发的实际情况，以项目考核代替部门考核更适应公司现状，并易以实施制定项目考核方案。

　　第二条项目团队整体考核方案对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案：

　　项目总奖金=P*B*项目合同成本项目管理层奖金=R*项目总奖金项目成员奖金总额=(1-R)*项目总奖金

　　项目成员个人奖金=S*项目成员奖金总额在本方案中，B=(1~10)%,R=(1~50)%公司决策层将根据项目规模，项目难度等因素确定的具体取值。

　　有关PS的计算方案如下，

　　1.项目团队考核实施

　　根据公司实际情况，项目团队考核具体方案如下所述：

　　考核目标：为了更好地强化研发项目管理，

　　对已经立项的研发项目按照预定的项目

　　考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。

　　项目团队绩效综合考核

　　考核方案：表1

　　P=W1*P1+W2*P2+W3*P3

　　权重

　　考核系数

　　W1

　　P1

　　W2

　　P2

　　考核方法工时考核完成质量

　　取值范围

　　0~1.50~2

　　推荐计算方法

　　P仁项目计划工时/项目实际发生工时P2=考核核定错误/实际发生错误

　　W3

　　P3

　　项目总进度

　　0~1.2

　　P3=项目预期耗时/项目实际耗时

　　为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数P1和项目总进度考系数P3分员设置了最高值1.5,1.2；另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数

　　设置最高值

　　2。

　　上表中各系数权重值为（0~1），并保证如下等式:W1+W2+W3=1

　　2.考核频率

　　方案主要项目结项，并实现用户项目回款后进行采用如下的考按照公司认可的预设项目周期进行考核核频次:

　　1）2）

　　第三条项目团队个人考核实施项目个人考核主要由项目经理完成，该考核应纳入公司整体绩效考核体系，并得到公司批准。具体实施方案如

　　下所述。考核目标：为了更好的完善研发中心项目管理和部门管理机制，保证研发项目的按期，高效，高质完成，并促进公司内员工自身的发展，特制订该考核方案。该方案将以项目考核为主要目标和主要方法。考核目确定由核心考核目标和辅助考核目标两部分组成。考核指标体系：从考核方式的角度对该方案的实施，即指标体系进行说明。从考核可操作性角度分析，方案将上述考目标按照指标的获得方式分为客观定量考核和主观定量考核，并希望通过随着公司研发项目管理的逐渐成熟，考核经验的逐渐累积，各考核指标可逐步采用客观定量考核获得，对于核心考核目标尤为如此。

　　受现阶段发展情况所限，方案中只有“工时考核”采用客观定量考核方法，具体公式参见下文。而对于辅助考核目标，则主要由项目经理或其他相关人员依据员工的工作表现，以主观评价打分方式获得。对于核心考核目标中的“完成质量”目标，目前因无法完全采用客观定量考核方法获得，则以主观评价为主，客观数据为辅的方式获得。各指标的具体计算方式如下。

　　1.工时考核

　　权重

　　W1

　　考核系数

　　C1

　　表2

　　计算方法

　　^=考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例

　　说明:

　　i.^=考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例考核工时：按照每天8小时计算的考核期间的完成标ii.准工时

　　考核工时=8*考核期间考勤天数iii.考核期间完成任务工时=项目工时+任务工时

　　项目工时：由项目经理根据在项目考核期内，项目成员完成的任务的核定工时，核定方法将采用经验法或类比法（即估算值）

　　任务工时：由部门经理根据项目成员在本月完成的非项目工作，如日常软件维护，软件变更，软件实施等

　　部门安排的任务单工时，上述工作应以任务单为准。若任务工时包含必须通过加班方式来完成的任务，则该部

　　分工时需乘以相应的加班系数。加班工时系数如下表所示：

　　表3

　　加班时间法定节假日

　　加班工时系数

　　3

　　双休日

　　2

　　上述以外的加班工时

　　1.5

　　iv.有效工时比例：在本考核中取固定值

　　75%（该数值为理论数值）

　　考虑到公司研发具体情况和管理现状，特设该常数，主要用于平衡在现有管理水平下，员工考核期间实际工

　　时不足考核工时的情况（即一般情况下项目工时的估算值较大）所以员工只要完成考核工时的一定额度（本方

　　案为

　　75%）,即认为员工在该项目考核期

　　间的工作量符合考核要求。

　　2.工作质量考核

　　研发项目“工作质量”定量考核公式：

　　C2=考核核定错误/实际发生错误

　　鉴于目前公司发展所处阶段，尚无法完全采用定量计算方法，为了降低管理难度，在实际考核中，以主观定量评价方法为主，考核标准和方法如下表所示。

　　表4

　　考评内容

　　考评标准

　　工作质量

　　根据考核方案要求确定起评分，按起评分进行考评，若当月工作中因出现

　　质量问题，按期轻重酌情按次扣减分数

　　例,研发中心可根据质量部的质量代码评价和研发中心内部代码，文档抽查作为考核指标:

　　i.代码抽查发现编者按码不规范，一处扣一分代码返测次数，一次扣一分ii.“质量考核”C2结果将纳入主观定量考核范畴。主观定量考核以“综合考核系数”为计算C3

　　系数，详细计算方法如下，

　　iii.主观定量考核

　　为计算方便，本方案将所有采用主观定量考核的指标以“综合考核系数”表，对员工针对核心考核目标“工作质量”和辅助考核目标的工作表现予以评价和确认。

　　3.综合考核

　　权重

　　W3

　　表5

　　考核系数

　　C3

　　计算方法

　　C3=E（各指标评估值）/100

　　综合系数C3,可通过如下的考核体系获得，如表

　　5所示，W3为C3在本次考核中的权

　　重，由考核实施者或公司决策层根据项目实际情况予以确定。

　　表6

　　考评内容工作态度

　　考评标准

　　（0分~30分）

　　分值范围

　　26~30

　　21~2510~20

　　标准描述任劳任怨，勇挑重担，工作积极主动，并能对大

　　局，总体工作提出建设性意见工作认真，尽心尽责，能够承担重任，并能对本

　　职工作提出建设性意见工作踏实，能够比较顺利的完成本职工作

　　工作质量

　　（上述C2）

　　（0分~30分）

　　综合满意度

　　（0分~20分）

　　0~9<30<20

　　16~20

　　工作责任心不足，有时耽误工作正常进行

　　起评分为30分，若当月工作中因出现质量问题，

　　按其轻重酌情按次扣减分数

　　起评分为20分，若当月出现客户投诉，点名批

　　评，合作伙伴指责，同事不满等现象，酌情按次扣减分数，若当月出以下情况，可将综合满意度

　　分值扣为0分

　　乐于关心帮助他人，与人合作融洽，有很强的团队精神，能够主动分享技术，业务经验

　　交流协作

　　（0分~20分）

　　11~15

　　6~100~6

　　能够关心他人，并建立良好关系，注重集体利益，能够在各方面做到取长补短能与人建立合作关系，服从集体利益难以与人共事，人际关系紧张

　　16~20

　　能处理工作中频繁出现的新情况，新问题，能持续学习，不断创新，并帮助公司提高技术水

　　平，提升软件思想等

　　自学创新

　　（0分~20分）

　　11~15

　　能处理工作中时常出现的新情况，新问题，能通过学习实现创新，愿意为公司软件或产品提出想法及见解

　　6~10

　　能通过学习解决工作中遇到一般问题，具有一定的学习，应变及创新能力

　　0~6

　　学习少，应变及创新能力差，无法顺利解决工作

　　中遇到的常见问题

　　工作压力

　　（0分~10分）

　　起评分为0分，部门经理根据员工本月工作内容

　　>0

　　的轻重缓急，难易程度酌情调增分数，达到激励

　　员工的作用由部门经理根据员工其它方面的综合表现进行评

　　日常表现

　　（0分~10分）

　　起评分5分

　　价

　　15~20本月有突出表现10~14优秀5~9良好

　　3~4一般

　　0~2较差

　　注（综合满意度示例）：

　　1.出现严重的客户投诉

　　2.由于个人表现严重影响研发各项目工作正常进展团

　　3.队其它成员拒绝与之合作

　　4.相关部门连续出现投诉或指责

　　4.项目团队人个考核计算公式

　　基于上述分析，本考核中，员工项目考核系数

　　C=W1*C1+W3*C3

　　C为:

　　W1+W3=1

　　说明：

　　1)综合系数范围C3为0.5~1.5（0.5以下判定为不合格）2)综合系数可通过如下方法进行归一化处理

　　C3=》（各指标评估值）/100

　　3)W1，W3分别为项目工时考核系数，综合考核系数的权重，可由考核人根据项目实际情况及

　　企业管理要求调节各部分考核内容在整个考核体系中所占比重项目人个奖金考核系数S

　　4)计算方案

　　根据已经确定的员工项目考核系数

　　C，结合员工在项目中的重要性，可确定员工的

　　项目个人奖金考核系数S,具体方法如下：

　　S'C*N

　　N:员工在项目中的重要性系数，由项目经理根据员工的工作性质和个人在项目中的作用确定

　　其在项目中的重要性，如表

　　7所示

　　对其进行归一化处理即得员工项目个人奖金考核系数

　　S=S/刀S'

　　通过该系数，即可求得团队成员的个项目奖金金额

　　考核系数

　　员工项目重要性指标N

　　表7

　　计算方法由项目经理根据员工在项目中的工作性质及在项目中的作用确定其在项目中的重要性

　　读书的好处

　　1、行万里路，读万卷书。2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟

　　3、读书破万卷，下笔如有神

　　4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。

　　5、少壮不努力，老大徒悲伤

　　6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。一一颜真卿

　　7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。8、读书要三到：心到、眼到、口到

　　9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。10、一日无书，百事荒废。一一陈寿

　　11、书是人类进步的阶梯。

　　一一达尔文

　　12、一日不读口生，一日不写手生

　　13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包

　　--咼尔基

　　上。

　　14、书到用时方恨少、事非经过不知

　　――陆游

　　1难5、。读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈一一歌德

　　16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈1话7、。学习永远不晚。-----高尔基

　　――笛卡儿

　　18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光

　　19、学而不思则惘，思而不学则殆。一一孔子

　　——刘向

　　20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。

　　——培根

篇十四：考核方案解读

P>　　建立以岗位职责为依据以工作绩效为重点以服务对象满意度为基础的绩效考核机制实行人员收入与岗位职责工作业绩和实际贡献相挂钩的激励分配制度推进基层医疗卫生机构人员绩效考核和收入分配改革逐步构建合理有序激励有效保障有力的收入分配新格局充分保护和调动广大基层医疗卫生机构工作人员的积极性主动性和创造性促进基层医疗卫生事业全面协调可持续发展

　　【精品】考核方案范文集锦十篇

　　【精品】考核方案范文集锦十篇为了确保工作或事情能有条不紊地开展，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是在案前得出的方法计划。制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编整理的考核方案10篇，希望对大家有所帮助。考核方案篇1一、指导思想学校强化校本培训管理体制，增强教学意识，以提高教学质量为核心，以提高教师业务能力为重点，向科学管理要质量，向科研要成果。根本目的在于促进教师专业化发展。学校制订了校本研修工作量化考核细则，主要参照“白云路会议精神”，制订了我校校本研修学分考核细则、三型能级考评表、学习型教师考评表等分目标与过程量化考核，实行“校本研修学分制”，纳入教师业绩考核中。根据“子陵中心小学校本研修学分考评管理办法”之规定，教师每期必须完成必修培训学分，才能取得本年度继续教育合格证书，特制订校本研修考核与评价制度。二、研修形式（一）、常规教学1、备课（1）、严格执行课标要求。（2）、坚持集体备课，要求每个备课组每个星期集体备课一次，并做到备大纲、备教材、备学生、备教法、备学法、定中心发言人、定内容、定时间。（3）、备课要求同存异。重点、难点内容统一，教法、学法等则根据教师自身实际特点和学生实际情况而各有不同。（4）、教师要准时参加集体备课，备课组长上交备课记录。2、教案（1）、教学内容编排合理，突出学生创新能力的培养，体现以学生为主体，教师为主导的作用。

　　（2）、环节齐全，层次清楚，书写工整、规范。（3）、有德育渗透点，并根据学校要求，每天最后一节课教师应有安全教育之内容。（4）、提前写1——2节教案，注明备课日期，有课后反思。（5）有条件的可以实行电子备课，但要按学校的要求做。3、公开课（1）、根据学校规定，每月每个备课组必须推出一堂校级公开课，每学年每位教师必须上一堂研究课。（2）、备课组的公开课必须由备课组全体成员集体备课、磨课，然后再推出。（3）、公开课必须提前一周通知教导处，并由教导处公布信息，无课教师均应参加听课。（4）、公开课的教案、课件的准备。公开课的教案必须在开课前交教研组长，公开课的课件则于课后交教研组长，并于学期结束后交教导处存档，作为公共资源。4、听课每位教师每学期完成听课16节的任务，并有听课记录、有听课评估意见。以上材料将由教导处组织人手在学期结束前集中检查，并将结果反馈给教科室，计入教师校本研修学分考核中。（二）、自主研修5、反思性研修引导教师每天、每周对自己的教育教学行为及结果的科学性、有效性进行反思性评价，并坚持写反思性笔记，以达到“实践+反思=成长”。要求人人建博，每月原创博文1篇为合格，2篇为良，3篇为优，4篇及以上为明星教师。6、听课反馈式研修一是互相听课评课，共同分享经验教训，提升教学智慧，二是针对教师上的某一堂课进行说课、评课以提升实践智慧，三是同课擂台赛，一课多人上与多人上一课，达到互相借鉴，实现个体反思与同伴

　　互助的结合。7、案例解读式研修一是对校外先进教师的成功案例和优秀课例进行推介式解读，以

　　达到学习先进的、借鉴成功的、发展自己的。二是由教师自己提供教育教学中的案例、课例，其他教师从自己对这个问题的认识出发，从不同角度进行解读，达到开阔思路、智慧共享的目标。

　　8、读书笔记式研修每期每位教师要选一本理论与实践相结合的好书或杂志，利用时间自己阅读、反思、笔记，并记在学校统一发的笔记本上，备查。三、奖惩制度(一)、奖励1、按时参加教师校本研修，认真完成相关研修作业，在研讨活动中做主题发言者记入优秀学员档案。2、能把所学理论应用于教学实践中，不断更新教育观念，教学成绩突出者记入优秀学员档案。3、积极撰写论文，论文获校级一等奖以上者获在正式刊物上发表的，给予一定的奖金和记入优秀学员档案。4、课题在校级以上立项的课题组成员记入优秀学员档案。5、课件在区级以上获奖者记入优秀学员档案。6、以上记入优秀学员考核档案的教师，与学校年度考核挂钩，作为教师年度考核的一个指标及区二、三层次骨干教师考核的一个重要指标。（二）、处罚1、严格坚持考勤制度，凡在集中学习、培训工作中无故缺席或因其它事情缺课达总课程三分之一以上者，均不能取得该项学分。2、培训作业（如教育教学案例、教学成长故事、个人成长规划、读书笔记、讲座听后感等）超过五分之一不交者，不能取得该项学分。3、未能按规定上公开课，上交相关课件和教案者，不能取得自主研修学分。4、以上内容将与教师年度考核挂钩，作为教师年度考核的一个指

　　标及区二、三层次骨干教师年度考核的一个重要指标。四、考勤制度教科室负责校本研修各项学习、培训工作布置、检查和督促哦，

　　各教研组长及各处室要积极配合。1、学校对教师的校本研修实行学时学分制度管理。2、严格考勤管理，每次集中培训均采取签到制度，且必须由本人

　　亲自签名，严禁由他人代签，一经发现，本人和代签者本次培训作缺勤处理。

　　3、如必须参加上级教育主管部门组织的活动而无法参加学校组织的校本研修活动，则必须于事后补习相关内容，否则作缺课处理。

　　4、培训的相关作业，必须在规定的时间内上交教科室，逾期不交者按相关规定处理。

　　5、学校教科室组织人员对教师上交的教育教学论文、案例、课题等进行评比，并将结果在校园网上公布。

　　五、公示制度为规范学校校本研修管理工作，使我校的校本研修工作能正常、有序、有效地开展，本着对教师高度负责的态度，特制订本公示制度。1、学校组织的讲座、集中学习、培训作业等信息将在校园网上公示。2、讲座、集中学习等教师出勤情况将与两天内在校园网上公示，如有出入，教师可在一周内向教科室提出，经核实后予以更正。3、教师上交的教育教学论文、案例等研修作业将于作业上交截止日之后两天内在校园网上公布，如有出入，教师可在一周内向教科室提出，经核实后予以更正。4、教师教育教学论文、课题等，在评比结束后在校园网上公示，接受全体教师的监督，教师可于一周内向教科室反映情况，经核实，确有问题的报校长室最后裁定。5、教师所取得的校本研修学分，将在校园网上公示。以上校本研修考核与评价制度，由学校教科室负责制订，由校长室审定，自确定之日起实施，并在具体操作中不断完善。

　　考核方案篇2为建立健全基层医疗卫生机构工作人员内部绩效考核和分配激励

　　机制，充分调动基层卫生工作人员的工作积极性，结合我院实际，特制定本方案。具体如下：

　　一、考核目的建立以岗位职责为依据，以工作绩效为重点，以服务对象满意度为基础的绩效考核机制，实行人员收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩的激励分配制度，推进基层医疗卫生机构人员绩效考核和收入分配改革，逐步构建合理有序、激励有效、保障有力的收入分配新格局，充分保护和调动广大基层医疗卫生机构工作人员的积极性、主动性和创造性，促进基层医疗卫生事业全面、协调、可持续发展。二、考核原则（一）坚持突出公益性质，强调公益目标和社会效益，防止出现单纯追求经济利益的不良倾向；（二）坚持以岗位职责为考核依据，以服务数量、质量、效果为重点，以服务对象满意度为基础，体现技术、风险因素；（三）坚持政府主导，部门配合，分类管理，分级考核，充分发挥政府与基层医疗卫生机构的两个积极性和双重考核作用；（四）坚持绩效考核与个人收入挂钩，适当拉开收入分配差距，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜；（五）坚持公开、公平、公正考核，注重考核过程的透明度和考核结果的公信力，逐步实现以网络信息化手段考核。三、考核对象卫生院正式在岗在编工作人员。四、考核内容（一）工作人员工作人员考核内容实行百分制，主要包括公共考核项目和岗位考核项目两部分，其中公共考核项目35分，岗位考核项目65分。公共考核项目主要考核医德医风、工作态度、组织纪律、服务对象满意度等；岗位绩效考核结合医、护、药、技、管理、工勤岗位的不同特点

　　和要求，主要考核其工作数量、工作质量、工作效率和服务成效等情况。

　　五、考核方法（一）工作人员绩效考核得分计算。工作人员绩效考核要实行综合评价，在科学计算个人公共考核项目、岗位考核项目得分的基础上，综合考虑岗位系数、满意度系数，按以下公式计算工作人员绩效考核最终得分：岗位系数要体现技术、风险和工作量等因素，一般为0.8—1.2；满意度系数测评要根据不同岗位的工作性质确定测评对象，一般以日常考核测评结果为主。六、考核等次及结果运用（一）绩效考核等次。机构负责人绩效考核的结果可分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。机构负责人绩效考核结果与机构绩效考核结果相衔接，原则上机构考核达不到良好及以上等次的，机构负责人绩效考核结果不能确定为优秀。工作人员绩效考核结果按绩效考核得分划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，得分90分（含）以上的为优秀，75（含）-90分为合格，60（含）--75分为基本合格，60分以下为不合格。原则上，工作人员绩效考核优秀的人数不超过本单位参加考核人数的15%。本单位当年绩效考核获得优秀等次的，其工作人员考核优秀的比例可提高到20%。绩效考核结果要与工作人员年度考核结果挂钩。有下列情形之一者，当事人绩效考核结果确定为不合格等次；1、触犯国家法律法规并受到相关处罚的；2、严重违反所在单位规章制度，干扰单位正常工作秩序，给单位造成一定负面影响的；3、工作中发生医疗事故或造成单位重大经济、名誉损失的；4、经常迟到、早退、旷工或请假超过国家规定天数的；5、县级卫生行政部门规定的其他情形。（二）考核结果使用。绩效考核结果是机构主要负责人、工作人员绩效工资发放的主要依据。奖励性绩效工资的发放应当根据绩效考

　　核结果拉开档次，对考核等次或分值较低的人员扣减发放。具体发放办法、标准、扣减比例由各单位根据实际情况确定。

　　机构主要负责人的绩效工资根据绩效考核结果确定，由县卫生行政部门审核后发放，其绩效工资水平要与单位工作人员的绩效工资水平相衔接。

　　个人绩效考核结果要作为领导干部考核任用、工作人员岗位聘任、职称晋升、表彰奖励、进修培训的重要依据。绩效考核结果记入工作人员绩效考核档案。

　　七、组织实施基层医疗卫生机构内部人员绩效考核是深化综合改革、实施绩效工资的重要环节，政策性强，涉及面广，事关基层卫生工作者的切身利益。各单位要高度重视，切实加强领导，因地制宜。根据本意见，抓紧研究制定本单位工作人员考核标准和办法。精心部署，严肃考核纪律，不断增强考核的科学性和公信力，切实调动和保护广大基层卫生人员的积极性。考核方案篇3师德是校风、教风、学风和教工作风的高度概括与浓缩，其核心是教师的职业道德，学校是培养人才的摇篮，教师是塑造学生灵魂的工程师，青少年学生处于“染于苍则苍，染于黄则黄”的不成熟阶段，学校和教师对他们的影响有着终生的作威作用。因此，狠抓师德师风建设对于贯彻党的教育方针，完成培养目标有着极其重要的作用。为了认真贯彻商洛市教育局，教育工会文件精神，重塑我校教师形象，切实抓好师德师风建设，特制订了如下考核方案：一、考核原则：1.教育为主、重在规范的原则。我校要充分听取信任广大教师，鼓励老师通过自我教育和自我修养，不断提高道德素质，做好教书育人工作，力求达到正面引导和规范的作用。2.客观公正、民主公开的原则。学校要充分听取教师本人、其他教职工和学生的意见，量化考核，力求全面客观、实事求是地评价教师的职业道德情况。

　　3.循序渐进、逐步完善的原则。学校要结合实际制定具体的师德考核实施细则，在实践中不断研究和探索考核的方式方法，力求考核工作科学合理切实可行。

　　二、考核方法：1.采用领导考核与群众考核相结合、定量考核与定性考核相结合、期末考核与日常考核相结合的方法，每学年对教师职业道德情况进行一次考核，具体考核程序如下：1.学生家长评议：组织各授课班级的学生或学生家长，按照《商洛市中小学教师职业道德考核实施方法》进行评议。2.教师评议：按全校教师、年级或教研组织教师按照《商洛市中小学教师职业道德考核实施方案》进行无记名测评。3.年级评议：年级教师代表组成教师职业道德考核小组（其中教师代表人数不得少于1/3），按照《商洛市中小学教师职业道德考核实施方法》对教师的职业道德表现进行监督和随机检查，如实记录教师职业道德表现情况，年终对照评分表，进行逐项评分。4.评分办法：由考核小组负责从三个方面进行综合评分，评定的总分为100分，各自所占比例是：自评20%；学生或学生评定的占总分20%；同行教师评议占总分30%；师德考核小组评议占总分50%；1.等次：根据考核最终得分确定等次。考核总分在90分以上者，定为优秀；80—89分者，定为合格；79分以下者，定为不合格。原则上“优秀”等次控制在考核人数的30%以内。2.公示：考核小组对于评定为优秀和不合格的两类教师进行重点审核，对于涉及考核小组成员本人时，实行严格的回避制度；考核小组将考核优秀者名单在全校范围内公示一周，对于考核不合格者，由学校指定一名领导与本人谈话，允许本人提出申诉，并进行核实。3.存档：将教师职业道德考核结果为“优秀”和“不合格”的人员名单加盖学校公章后，连同考核总结材料报中心小学备案，同时将考核小组成员名单、考核评分表、考核结果及教师日常行为记载簿等相关资料收集归档，建立教师职业道德考核工作档案。三、奖惩措施：

　　1.职业道德考核优秀的教师，在评先、职务评聘、年度考核、培训学习时，在同等条件下优先。教师年度考核优秀者当年职业道德考核必须为优秀，凡推荐市级以上优秀教师（优秀教育工作者）的表彰人选，其近两年职业道德考核必须为优秀等次。

　　2.业道德年度考核不合格的教师实行“一票否决”，年度综合考核不得评为合格以上等次，不得申报高一级教师职务一年，不得参与评优奖励和派出进修学习一年；对严重违反职业道德的教师，依据有关规定视情节予以行政处分、调整岗位、校内待岗、解聘教师职务，直至取消教师资格。

　　四、师德考核领导小组组长：XX副组长：XX成员：XXXX小学20xx年10月15日考核方案篇4一、目的：为提高青年教师的综合素质，为今后更好地工作打基础。二、参加对象：幼儿部35岁以下（含35岁）的青年教师。三、内容：五项基本功：讲故事，唱歌，跳舞，弹琴，绘画。四、时间：五、形式：采取抽签按序逐项进行。六、评委：组长：组员：七、考核地点及安排：1、考核点：幼儿大班A、普通话：内容自定，时间2分钟；B、白板字：内容自定，时间3分钟；C、特长展示：根据自己的特长，在唱歌、跳舞、弹琴、绘画、英语等才艺方面进行表演。（只展示、了解、记录，不做评分）D、课件制作：电脑教师定内容，时间30分钟，地点各教室；2、幼儿组考核点：幼儿部音乐教室A、讲故事、唱歌、跳舞、弹琴：内容自定，每一项均不能超过3分钟；B、绘画：学部定内容，

　　时间25分钟。八、各考核评分表五项基本功评分表项目内容得分讲故事（20分）普通话（5分）表演（5分）儿童化（5分）感

　　染力（5分）唱歌（20分）音确（5分）节奏（5分）表现（5分）台风（5

　　分）跳舞（20分）舞姿（5分）协调（5分）表现力（5分）感染

　　力（5分）弹琴（20分）指法（5分）流畅（5分）难度（5分）表现力

　　（5分）绘画（20分）色彩（5分）构图（5分）创意（5分）整体（5

　　分）合计

　　考核方案篇5医院中层干部既是各部门的专业技术带头人，又是部门的管理者，

　　他们的个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所领导部门的命运，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核，就是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成绩的有效管理方法。

　　考核是为了科学、客观、公正、公平地量化评价中层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。我院中层干部的考核分三部分：职能中层干部考核、临床科主任考核、医技科室科主任考核。

　　考核的指导思想及原则为了正确评价中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，提高工作效能，建设高素质的中层干部队伍。遵循公平、公正、公开、透明的原

　　则、注重实绩的原则、群众公认原则。考核目的考核的目的是让干部知道自己的工作效果，分数不是主要的`，主

　　要的是发现存在的问题，并得到及时的解决，这样才能在医院形成一个良好的干部考核氛围，杜绝不正常的人际关系影响干部的工作锐气和创新能力。

　　(一)职能中层干部1、对职能中层干部德、能、勤、绩、廉做出阶段性评价;2、激励、监督职能中层干部执行法律和行政法规、遵守纪律，忠于职守，廉洁奉公，奋发进取;3、考核结果作为职能中层干部选拔任用、岗位变动、职称评聘、奖惩等重要依据。(二)临床科室、医技科室科主任1、作为评价工作表现、工作能力和调整岗位的依据;2、作为确定医院学科发展规划的重要依据。考核内容及办法医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力，干部从哪个角度去努力工作。(一)职能中层干部采用百分制计分方法。对职能中层干部进行德(10分)、能(30分)、勤(10分)、绩(40分)、廉(10分)五个方面的考核，重点考核工作实绩。通过个人述职、民主测评、考核领导小组测评等形式进行。德，重点考核政治态度、大局意识、思想道德品质等;能，重点考核政策水平、组织协调能力、业务能力等;勤，重点考核组织纪律、责任心、工作态度和工作作风;绩，重点考核履职成效、完成工作的数量、质量、效率;廉，重点考核廉洁自律的情况。个人述职分三部分：一是全年重点工作及各项指标完成情况;二是存在的问题和不足;三是努力方向。民主测评包括民意测评和民主评议，民意测评通过职工代表进行测评打分，取平均值，占总评价分数的

　　30%;民主评议由考核领导小组主持，由临床、医技科主任对职能中层干部进行民主评议并进行测评打分，取平均值，占总评价分数的30%;考核领导小组测评由考核领导小组成员根据干部述职和现实表现进行综合分析和评价，取平均值，占总评价分数的40%.

　　(二)临床科室主任：采取定量与定性相结合的方法。1、定量类指标：是由相关职能处室根据临床科室全年医、教、研、经济完成情况提供数据。(1)临床业务指标完成情况：包括床位使用率、平均住院日、出院人数等。同时，手术科室还考核科室年手术例数及科主任年度主刀完成的手术例数;非手术科室考核科室年门诊量以及科主任年度门诊量。(2)医疗质量指标完成情况：考核病历书写质量、核心制度落实情况、院内感染控制情况、科室开展新技术、新业务项目情况。(3)服务质量情况：考核科室医疗纠纷及医疗赔付情况，包括投诉数、赔偿金额、鉴定例数、法院判决例数。(4)经济指标情况：考核科室的业务收入、直接消耗情况、药品收入在科室总收入中所占的比例。(5)科研教学情况：考核发表的论文专著、年度内承担各级科研课题情况、年度内获得各级科研奖励、带教学生数、有无承担国家级继续教育项目等。2、定性类指标：通过科主任本人述职，由考核评审组进行评分。述职主要包括：对照三级甲等医院对于各临床科室的临床技术指标内容陈述本科室达标情况、新技术开展情况以及科主任自身临床及学术方面业绩情况;围绕各项指标达标情况，陈述本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题;制定下一年度的科室发展规划。考核采取百分制计分办法，定量类指标占80分，定性类指标占20分。其中在定量类指标中，临床业务及医疗治疗指标占30分，服务质量指标占15分，经济指标占20分，科研教学指标占15分。(三)医技科室科主任：采取定量与定性相结合的方法。1、定量类指标：是由相关职能处室根据医技科室全年医、教、研、

　　经济指标完成情况提供数据。(1)服务质量情况：考核临床科室对医技科室满意度情况、患者及

　　家属的投诉情况、医疗纠纷赔偿情况。(2)经济指标完成情况：考核医技科室的业务收入情况、收入增长

　　率情况。(3)科研指标完成情况：考核发表的论文专著情况、年度内新技术

　　引进填补空白情况、科研立项、成果鉴定、成果获奖情况。(4)教学指标完成情况：考核承担继续教育项目情况、具有博硕士

　　生导师资格情况、完成研究生、本科生教学情况。2、定性类指标：通过科主任本人述职，分别由临床科主任和考核

　　评审组进行评分。述职主要包括全年业务工作完成情况;本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题;制定下一年度发展规划。

　　考核采取百分制计分办法，定量类指标占60分，其中服务质量指标占15分，经济指标占20分，科研指标占15分，教学指标占10分。定性类指标占40分，其中临床满意度占20分，考核组综合评估占20分。

　　考核的一票否决如果出现重大医疗责任事故、在突发事件中有重大责任、反映有红包回扣问题、出现安全责任事故、献血任务、计划生育指标没完成等等情况时，采取一票否决制。考核实施的可行性1、党委高度重视，保证考核结果落到实处。干部考核是干部管理的重要内容，只有在党委的统一领导下，各职能部门认真工作，临床、医技科室密切配合，才能保证考核全套工作的顺利完成.只有将对干部的任免、奖惩、评先、待遇等与考核结果密切挂钩，才能对干部起到激励和促进的作用。2、考核指标的设置贴合实际。对职能中层干部考核指标的设置要全面反映德、能、勤、绩、廉情况。对临床、医技科室主任考核指标

　　的设置要全面反映医、教、研、人才等方面情况，既要重视医疗质量和服务，又要重视经济效益，既要考虑科研教学工作，又要重视人才培养。每个科室都有自己的特色和专长，只有将各方面的指标全面包括，才能考核出干部的实际工作情况。

　　干部考核是一项巨大的工程。医院在不断发展，思想观念在不断更新，只有建立相对规范的、科学的、与市场经济相适应的干部考核体系，才能实现对干部的真正管理。考核方案篇6

　　为了进一步促进公司各层面的经营积极性，提高公司有限资源利用率，增强企业内部员工的责任感、企业团体的凝聚力、以及公司市场竞争力，经公司研究决定，在公司各层面实行效益目标考核机制(部分员工)，具体方案如下：

　　一、目标考核时间时间范围：×××年××至×××年××月。二、目标定立原则：以各营业部上年的业务收入及各营业部今年的工作计划和目标为依据，订立业务收入指标。三、目标考核方法：1、全员（不含司机、临时工、清洁工）效益工资以目标考核指标挂钩，效益工资属于工资总额中的一部分，效益工资：根据各营业部完成月度经营指标的比例情况计算。}2、管理人员的效益工资＝基本工资×40％，管理人员包括总经理、副总经理、部门经理、中高级业务主办。3、一般员工的效益工资＝基本工资×35％，一般员工包括中级、低级业务主办、业务员、出纳、文员、安管员等一般员工。4、上述效益工资的考核办法中，在总部进行全面管理工作，不隶属任何营业点的职员，该部份员工以整体的目标考核指标挂钩，其效益工资按各营业部完成目标利润总额的百份比发放效益工资。在各营业部进行一线营业工作的员工，按营业部与公司签订的目标经营责任合同进行考核。5、司机维持原有的工资制度。6、效益工资计算公式：

　　效益工资=工资总额×效益工资比例×当月目标考核完成系数当月目标考核完成系数=当月营业利润÷目标营业利润7、考核制度的解释权在本公司办公室。考核方案篇7一、工作要求1.教师必须接受幼儿园交给的教学、教研、指导实践及带教等项工作，并完成工作量。2.教师应遵照学科课程标准、教学计划、教学进度进行教学。教学中教师必须讲普通话3.教师必须认真备课，撰写教案时用字要规范，努力提高教学质量。4.教师应严格按课程表规定的时间上课，使用标准普通话，语言简练规范、准确生动，富有感染力，易于幼儿理解。因病、因事请假或公出须通过幼儿园安排调课。教师之间不得私下自行调课。二、考核内容教师业务考核内容主要是以教师的教学与教研工作任务为主，包括教学态度、完成教学工作量、教学质量，教研、教改工作以及教师教学工作纪律等，有量的规定，有度的要求；既要看教学态度又要看实际效果；既重视业务水平又要注重思想道德修养。1.教学态度。主要考察贯彻党的教育方针的自觉性，从事本职工作的事业心和责任感，以及对待教学教改的态度。2.教学工作量。包括担任课程的名称、类别(基础性课程、探究性课程、拓展性课程)、周课时数、指导实践、带教、指导青年教师、编写教材、教参、以及兼职班主任等各项工作量的完成情况等。3.教学质量。包括课堂教学、实践性教学、辅导答疑、批改作业、考试等环节。重点考核教师改革教学内容、教学方法、教书育人、提高教学质量的实际效果。4.业务水平。掌握专业理论，知识的深度和广度、分析问题和解决问题的能力，是否具备相应职称的工作能力、教研教改能力以及计算机的应用能力。

　　5.教学研究。教学教研成果包括教学科研成果、专著、论文、教材及教材建设的其它成果。应注明公开出版的单位、时间、主编或参编、本人角色及获奖情况。

　　6.教学手段。应用现代化教育技术开展教学或网络教学等情况。三、考核办法1.对教师的考核重在平时考核，在平时考核的基础上实行定期考核、原则上每学年度进行一次。2.每学年度末，教师要对自己承担的教学、教研等项工作任务完成情况，进行全面的系统的总结，如实填写《教师业务档案表》。3.业务主任根据平时的考察和家长、同事对教师的教学评价，实事求是地签署评语。4.学校主管领导，要认真的审查教师的工作总结及《教师业务档案表》内各项内容、业务主任签署的意见，综合考评后签学校的具体意见。《教师业务档案表》统一交学校档案室保管，作为教师聘任、培训、提职、晋级的重要依据。四、奖励与处分1.每学年度凡在教学活动和教学改革中经考核做出优秀成绩者，经处室评选，学校审批，记入教师业务档案。2.对表现不好、工作不负责、有重大教学事故的教师，应进行批评教育，情节严重者给予相应的行政处分。3.对于不能胜任本职工作的教师，应报有关部门调离教师岗位从事其它工作。考核方案篇8一、指导思想为了促进教师发展，建立一支师德高尚，业务精湛、教育教学效果显著，富有进取精神的教师队伍，进一步调动广大教师工作积极性，形成公平竞争、团结协作的良好氛围，坚持公正公开、民主参与、效率优先，发挥政策导向的积极作用，制定本考核方案。二、考核的范围和对象（一）考核的范围和对象为在编在岗位的教职工。

　　（二）下列人员不参加考核。1、擅自离职的人员；2、工作关系调离本学校的教师；三、考核领导小组组长：组员：四、考核内容年度考核的内容包括德、能、勤、绩4个方面，重点考核工作成绩。具体内容是：德：主要考核思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现；职业观念、职业态度、职业纪律和职业作风；社会行为准则等。能：主要考核履行职责的业务素质和能力，包括政策理论水平、文化程度、专业知识；组织协调能力、调研综合能力、团结协作能力、开拓创新能力等。勤：主要考核责任心、工作态度、工作作风等方面的表现，包括对本职工作的热爱程度、责任感和奉献精神；工作的主动性、积极性、纪律性；出勤率等。绩：（1）工作的数量（分超工作量、满工作量、不足工作量）（2）教学常规（教师个人计划和总结、教师听课、评课、教案、作业、批改）（3）教学成绩及教学效果（月竞赛成绩、期中考试成绩、期末考试成绩及大奖赛成绩）五、考核标准考核标准是以履行岗位职责和完成工作任务等情况为基本依据，根据不同岗位以及不同工作性质对德、能、勤、绩等方面制定的具体要求和量化标准。（一）考核等次基本标准教师年度考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。

　　1、教师年度考核各等次基本标准优秀：能拥护党和国家的路线、方针、政策，模范遵守国家法律、法规和各项规章制度，廉洁奉公，精通业务，工作勤奋，有改革创新精神，成绩突出。合格：能正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守国家法律、法规和各项规章制度，熟悉业务，工作积极，能完成工作任务。基本合格：政治、业务素质一般，或在工作中造成一定失误，工作作风和工作态度存在不足，廉洁自律方面有差距，仅能基本完成工作任务。不合格：政治、业务素质较差，组织纪律差，难以适应工作要求，工作责任心较差，不能完成工作任务或在工作中造成严重失误。本年度有下列情形之一的人员，不能评优2、（1）累积缺勤（病事假）7个工作日以上（含7天）不能评优评先（2）不坚守工作岗位，不履行工作职责，经常迟到早退，上班干私事，屡教不改的，态度粗暴恶劣，在干群中造成不良影响的；（3）不执行上级依法作出的决定和命令，无正当理由拒不服从组织分配和工作安排，工作中有严重失误或造成不良影响的；六、考核方法坚持领导与群众考核相结合、定性与定量考核相结合、年度考核与平时考核相结合。七、具体所占分值学生评议占10分，教师互评占20分，领导评议占20分，教师出勤占10分，工作量占20分，教学常规占10分，教学效果占10分。八、具体平分细则评议内容参考内容得分学生评议（10）职业道德，基本素质，课堂教学，作业辅导，考试。教师互评（20）1、热爱教育，敬业奉献（5）；2、富有爱心

　　（3）；3、正直诚实（2）；4、处事公正（3）、；5、业务扎实（3）6、关注学生发展（4）

　　领导评议（20）重师德、讲奉献，从大局出发舍私利，工作尽职尽则，为学校的发展献计献策。

　　出勤（10）1、满勤（10分）；2、病事假0.5—1天扣0.5分，2-3天扣1分，4-7天扣2分。3、旷工缺岗（病事假）7天以上0分

　　工作量（17+3）班主任+课时+其它为超工作量（20）；主任+课时为超工作量（20）；班主任+课时为满工作量（19）；两个班主科及多个班教学为超工作量（10节以上）（18）；教副科+实验员+其它为超工作量（17.5）；主科+其它为超工作量（17.5）其余教师为满工作量（17）

　　常规（10）教学常规检查满分（10）分。缺一项相应扣掉0.5分效果（10）成绩优秀（10）分；成绩合格（8）分；成绩一般（6）分考核方案篇9为进一步推进镇人口和计划生育目标管理考评方式的改革，提升主要效果指标，同时将全员人口信息清理及流动人口清理工作落到实处，按照“突出重点、注重实效”的原则，现制定镇*年人口计生工作第一次日常考核方案。一、考评工作领导组二、督查及验收时间考核时间：*年3月23日--3月30日。三、考核主要内容㈠期内主要工作指标完成情况。1、二多孩政策符合率。2、政策内二多孩早孕发现率、一孩及政策内二多孩孕情发现率、政策内二多孩无孕情出生比例。3、期内长效节育措施落实率、期内补报出生长效节育措施落实率、已婚育龄妇女综合避孕率。4、统计准确率。

　　㈡全员及已婚育龄妇女信息建档准确情况。㈢全员流动人口服务管理规范情况。㈣依法行政、民生工程开展情况。㈤协会、人口基金工作落实情况。㈥科技服务、免费孕前优生健康检查工作开展情况。㈦群众满意度情况。四、调查时点时期指标为*年1月1日至*年3月31日生育、节育情况。时点主要指标为*年10月1日至*年3月31日24时。五、考评方式采取现场考评和村级业务考评两种方式进行考评，现场调查样本规模在20xx人左右。㈠现场考评主要采取随机抽样的方式，分室外和室内两个组。室内组主要负责“*年第一次现场考核软件资料调查表三”内容的调查。到达样本点村后分5个小组进行，每小组两人，具体负责调查以下内容：1、*年1月1日至*年3月31日生育、节育及长效节育奖兑现情况，同时每个调查小组必须查一户人口基金救助对象的保险卡发放情况，并将调查情况记录到表一“期内生育、节育情况调查表”；2、以表一生育节育对象为主线逐户见面走访调查全员信息至少40户，每小组至少8户达24人以上，具体询问调查每一户中常住人口全员建档准确情况；调查40周岁以内已婚育龄妇女共4名，每小组至少1名，具体询问调查已婚育龄妇女的结婚、怀孕、子女出生、节育措施落实情况，同时必须询问该育龄妇女*年10月以来孕环检情况，育龄妇女手册登记孕环检信息和口述参检的均可；3、围绕全员人口调查民生工程对象户*年资金兑现及新增对象证件的发放情况、绝经期上环妇女发放取环通知书及取环情况、免费参加孕前优生健康检查对象的评估报告书送达情况和人口基金救助户*年一卡通资金兑现及幸福卡发放情况每小组至少查2名。4、流出市以外的18-49周岁成年育龄人员至少25名，每小组5

　　名，其中18至49周岁育龄妇女不得少于15名，每小组3名，具体询问调查流出人口建档准确情况；

　　5、群众满意度调查采取现场与电话随机调查相结合的方式，本次主要为现场调查，调查对象主要对有20—40周岁育龄妇女以及四证办理、单独核查、免费优生健康检查、奖扶对象（以下简称四类重点服务对象）等家庭实行调查询问，总样本量为20户，室外五个调查小组主要负责调查20-40周岁育龄妇女一般人群，每小组至少4户。

　　㈡村级软件考核于3月31日之前完成，详见附件1：各村村级业务考核细则。

　　六、考核汇总全员人口及育龄妇女相关信息核对使有3月22日备份数据，流动人口核对使用调查前一天数据。七、调查纪律调查员要认真履行调查职责，确保调查质量，在调查过程中要严格按要求不得随意增减调查指标，不得随意扩大或缩小样本点小区范围，不能随意更改调查数据，不得故意错登有关信息。调查员在调查当天不得向被查村泄露调查表入户调查内容情况。调查组在样本点小区内必须保证足够的调查时间，应不低于3小时。八、注意事项㈠调查表格填写完整、字迹清楚。㈡对样本点村范围内常住户纳入调查。㈢入户调查结束后，将该村*年1月1日-*年3月31日的所有非平台通报的人口出生相关医学证明及剖宫产证明材料进行核对。㈣入户调查结束后，在村委会各调查组将现场入户调查表交给带队检查负责人。重大情况要及时反馈，如有异议，可在调查当天下班前提供证明材料，由调查组进行初步认定。考核方案篇10为充分做好迎接区委对我局领导班子综合考核评价的各项准备工作，按照区委组织部《关于做好20xx年区二级领导班子和处级领导干

　　部年度考核民主测评工作的通知》（组通【20xx】xx号）要求，现就相关工作安排如下：

　　一、考核的主要内容及方式考核工作主要从履行职责情况、民主测评、民意调查三个方面进行综合评价。我局属于社会服务管理部门类别，主要侧重于考核解决民生问题，服务社会发展，促进社会和谐等情况。（一）履行职责情况考核迎检准备1.考核内容履行职责情况主要考核单位年度工作目标任务完成情况和履行部门职能情况，包括重点工作、专项职能、施政成本与效益、党建和精神文明建设四项内容。（1）重点工作重点工作主要包括区委区政府及上级有关部门确定的重点工作完成情况，单位内部确定的重点工作完成情况，区委区政府领导批示及临时交办的专项工作完成情况。由办公室牵头准备材料。（2）专项职能结合市委、市政府对区县经济社会实绩考核指标，根据全区工作重点和中心任务，以及单位“三定”方案和责任分工，选取最能体现本单位主要职能特点的5个个性指标，作为专项职能指标进行考核。由办公室牵头准备。（3）施政成本与效益施政成本与效益主要包括单位预算与部门决算、公用经费管理使用、重点项目和专项资金管理使用、政府采购、财经纪律执行等情况。由财务审计科牵头准备，包括各类资料、汇报材料。（4）党建和精神文明建设党建和精神文明建设考核主要由机关党建工作（包括思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设、党风廉政建设、制度建设等）、精神文明工作（包括思想道德建设、科学文化建设等）两部分组成。思想建设、组织建设方面、精神文明工作由人事科、机关党委牵头准备；

　　作风建设、纪律建设、党风廉政建设由纪检监察科牵头准备；制度建设由办公室牵头准备。

　　2.考核方式重点工作考核由区委督查室、区政府督查室牵头研究制定考核评价指标及分值标准，并组织实施。专项职能考核由区人力社保局牵头，区委组织部、区文明办、区发改委等部门参与研究制定考核评价指标及分值标准，并组织实施。施政成本与效益考核由区财政局牵头研究制定考核评价指标及分值标准，并组织实施。党建和精神文明建设考核由区委组织部牵头，区纪委、区文明办参与研究制定考核评价指标及分值标准，并组织实施。（二）民主测评1.民主测评内容区直部门领导班子民主测评按照测评主体，分为区级领导评价、区直部门互评、乡镇（街道）评价和单位内部评价四部分。评价意见均分为好、较好、一般、较差四个等次。我们主要做好单位内部评价，对局领导班子履行职责效果进行总体评价。按照思想政治建设、领导水平、工作实绩、反腐倡廉、完成重点任务五个类别设置测评内容和评价要点。由人事科牵头组织。2.民主测评方式单位内部评价结合领导干部述职述廉会议进行，会后要对测评项目做出评价。参会人员范围包括：机关在编全体人员，基层单位主要负责人，其他需要参加的人员。根据组通【20xx】xx号通知精神，民主测评会初步定于20xx年xx月中旬进行。

篇十五：考核方案解读

P>　　附录1

　　企业关键部门绩效考核方案

　　1．人力资源部绩效考核方案

　　人力资源部员工考核表

　　岗位名称:

　　姓名：

　　考核日期：

　　项目及考核内容能保质保量、按时完成任务

　　评分30

　　自评上级考核

　　能保质保量、提前完成任务工作任务30％

　　在监督下能完成任务

　　25～2915~25

　　在指导下偶尔能完成任务

　　15以下

　　理解力极强,对事判断极准确,处事能力10

　　极强

　　理解力强,对事判断准确，处事能力强

　　8～9

　　处理能力

　　10%

　　理解判断力一般，处理事务不常有错误

　　7

　　工

　　作

　　理解较迟钝,对复杂事务判断力不够

　　5～6

　　能

　　力

　　20

　　迟钝,理解判断力不良，经常无法处理事务5以下

　　％

　　在工作作业改善方面,经常有创意性报告并被20

　　采纳

　　工作技能

　　10%

　　有时在作业方法上有改进

　　8~9

　　偶尔有改进建议，能完成任务

　　5～7

　　岗位名称:

　　姓名：

　　考核日期：

　　项目及考核内容工作技能无改善，勉强能完成任务

　　评分5以下

　　自评上级考核

　　与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力20

　　爱护团体,常协助别人

　　13～14

　　工作协调20%肯应他人要求帮助别人

　　10~12

　　仅在必要与人协调的工作上与人合作

　　7～10

　　精神散漫，不肯与别人合作

　　10以下

　　任劳任怨,竭尽所能完成任务

　　20

　　工作努力,能较好完成分内工作

　　13～14

　　责任感20％

　　有责任心，能自主自发完成工作

　　交付工作需要督促方能完成

　　10～127~10

　　敷衍了事，态度傲慢，无责任心,做事粗心大10以下

　　意

　　不浪费时间,不畏劳苦，交付工作抢先完成10

　　守时守规不偷懒，勤奋工作工作勤惰10％

　　偶有迟到，但上班后工作兢兢业业

　　8～96～7

　　借故逃避繁重工作，不守工作岗位

　　5以下

　　招聘专员的考核

　　指标类别

　　指标项

　　权重

　　考评主体

　　考核方法

　　任招聘制度完整性、规

　　务

　　15%人力资源负责人

　　绩范性

　　效

　　100%

　　招聘人员的数量

　　15%人力资源负责人

　　制度的执行效果、意见反馈

　　参加初试人员的数量

　　招聘人员的质量

　　15%人力资源负责人

　　新员工试用效果

　　人力资源需求调查10%人力资源负责人

　　及时性、全面性

　　招聘成本控制

　　5％人力资源负责人

　　实际开销金额

　　招聘职位到职所需10％

　　平均天数

　　人力资源负责人

　　小于等于的天数

　　招聘渠道畅通

　　10％人力资源负责人

　　渠道建设与维护频率、质量

　　求职人员档案管理5%

　　水平

　　人力资源负责人

　　完整性、科学性

　　职位说明书的制订10%人力资源负责人

　　客观性、合理性

　　事务性工作完成率5％人力资源负责人

　　及时性、有效性

　　培训专员的考核

　　指标类别

　　指标项

　　任务培训计划绩效

　　100%

　　培训实施报告

　　权重

　　考评主体

　　考核方法

　　30％人力资源负责人

　　及时性、完整性、合理性

　　30%人力资源负责人

　　培训情况、效果分析、下一步工作的建议

　　任务培训制度的制定与完善绩效

　　15％

　　人力资源负责人

　　100

　　％培训内外部资源的建立15％人力资源负责人

　　制度的可行性、执行、跟进及改造建议

　　资源情况及建议

　　指标类别

　　指标项

　　培训档案的整理

　　权重

　　考评主体

　　考核方法

　　10％人力资源负责人

　　档案的建立、更新

　　人事专员的考核

　　指标类别

　　指标项

　　权重考评主体

　　考核方法

　　任务员工入职、离职等的办理绩效

　　人力资源负入职、离职率，以及做事的有效

　　20％

　　责人

　　性、及时性

　　100

　　％

　　员工劳动合同及保密协议20%

　　的签订

　　签订合同的及时性,员工合同争人力资源负

　　议的多寡，以及对相关资料的保责人

　　护程度

　　人事信息系统运行

　　人力资源负

　　25％

　　及时性、完整性、准确性

　　责人

　　对员工的出勤及各种休假

　　人力资源负员工的出勤率，审核的及时性、

　　10%

　　情况的审核

　　责人

　　客观性

　　人事档案保管的完好性

　　人力资源负档案建立完整程度、更新进度以

　　20％

　　责人

　　及存管是否科学

　　事务性工作完成率

　　为员工提供的生活、后勤保障、

　　人力资源负

　　5％

　　培训服务等基础性工作的完成

　　责人

　　情况

　　2．财务部绩效考核方案

　　财务部岗位绩效考核表

　　姓名

　　岗位

　　费用会计

　　任务期间

　　考核项目

　　考核指标

　　指标定义

　　考核目标分值

　　评分标准

　　得

　　考核考核数据

　　分

　　结果

　　者来源

　　财务费用财务费用/100％，10

　　控制率预算财务费超出预算用×100%及时反映

　　每超出3个百分点扣1分，每降低3个百分点加1分

　　部门发生部门费用

　　费用/部门费用控制率

　　预算费用控制

　　×100％

　　10100％，超出预算及时反映

　　每超出3个百分点扣1分，每降低3个百分点加1分

　　公司发生费

　　每超出3个百分点

　　全面预算

　　22％，超出

　　用/销售收入

　　20扣1分，每降低3个

　　控制率

　　预算及时

　　×100％

　　百分点加1分

　　反映

　　财务经理

　　财务经理

　　财务经理

　　每月16日前

　　工资发放

　　要及时发放100％

　　及时性

　　工资

　　工资

　　发放

　　工资发放发放工资金100%

　　准确性额要准确

　　5每延迟一次扣1分每出现一次错误扣

　　102分

　　财务经理

　　财务经理

　　出错的制单

　　账务账务处理

　　控制在5%

　　数/当月制单

　　15每超过1％扣1分

　　处理出错率

　　以内

　　数×100％

　　财务经理

　　要求报送的财务报表

　　报表要及时及时报送的及时性

　　提交财务

　　10每延迟一次扣2分

　　报表出错报表数/

　　财务报表财务报表总100%准确10每错误一次扣2分

　　的准确率数×100%

　　财务经理

　　财务经理

　　综合评价

　　评价工作态度和工作能力

　　书面评价：

　　工作态度积极，10

　　各项工作能够及时完成

　　直接财务

　　上级经理

　　给予

　　3．采购部绩效考核方案

　　采购部绩效考核方案被考所属部门核者

　　考核

　　指标

　　权重

　　指标

　　分类

　　职位名称

　　量化标准定义

　　标准

　　具体事例

　　扣分

　　制度的15执行力%

　　违反公司规定扣1分/次；违反规定且造成损失的,直接责任扣5～10分，间接责任扣3～55～10分

　　采购的15未按照要求完成采购,根据延误时间，扣2～8

　　及时性%2～5分/日

　　货物入15

　　库的及%

　　时性工作

　　业绩采购系10统录入%及时性

　　采购物料验收手续办理不及时，扣2~5分/2～8

　　次采购物料验收手续办理不及时，扣2～5分/

　　1～7次

　　开具普通发票须在采购后7日内提供发票并

　　发票是

　　传递到财务部，开具增值税发票的须在采购

　　否按时5%后30日内提供发票并传递到财务部；如有1～7

　　取得

　　延误,扣2～5分/日;如发票所带附件不齐,扣

　　3~5分/份

　　采购差10

　　错的控％

　　制程度

　　采购的物料发生数量、质量等差异，根据差5~10

　　异扣5～10分/次

　　供应商10工作

　　管理%业绩

　　供应商评估到位，管理有序,如发生供应商投5～10

　　诉，经查实后，视情节轻重,扣5～10分/次

　　价格比10

　　对和成%

　　本控制

　　采购价格经过严格比对，有效地管理和控制价格和成本。经抽查，如发现同品质物料采购价5～10格明显高于市场标准，扣5～10分

　　有明确的工作目标和工作热情，对自己的岗

　　工作责任感5％

　　0～5

　　位职责有很强的责任感,执行力强

　　态度

　　被考所属部门核者

　　考核

　　指标

　　权重

　　指标

　　分类

　　职位名称

　　量化标准定义

　　标准

　　具体事例

　　扣分

　　团队意识

　　能够与部门内外的同事真诚协作,为团队利5%益做贡献,无收受贿赂或其他因私利损害公0～5

　　司的行为

　　扣分小计

　　总分

　　100

　　被考核者签字：

　　日期：

　　4．生产部绩效考核方案

　　生产部季度绩效考核方案

　　考核项目

　　指标/评分办法

　　权重

　　检查方法

　　领导实测考核

　　审核数据得分

　　分

　　任当务期生产作完计成划业计划率

　　部门各业务工作均按计划执行，或

　　查看部门记录

　　临时任务

　　领导交办的各项临时任务按时、按40％

　　要求完成，若有未完成事项，酌情

　　进行扣分

　　咨询主管

　　领导

　　出勤率应＞95%，未达到要求的，

　　查看考勤

　　部门员工出勤率

　　5％

　　酌情进行扣分

　　记录

　　各项费用（生产成本、制造费用）查看财务

　　各项费用控制率控制应在预算范围内，如超出预算5%部记录

　　范围，酌情进行扣分

　　生产现场6S管重点强化并实施现场6S管理，如未

　　咨询主管

　　10％

　　理执行情况达到要求，酌情进行扣分

　　领导

　　考核项目

　　指标/评分办法

　　权重

　　检查方法

　　领导实测考核

　　审核数据得分

　　分

　　把关制造质量，产品一次交验合格

　　质量目标的完成

　　查看质检

　　率应＞95%（达到公司制订的质量10%

　　情况

　　科记录

　　目标)；低于要求，酌情进行扣分

　　安全生产

　　严格执行《公司安全生产管理制咨询主管

　　度》，要求无重大安全事故，如出10%领导

　　现一次重大安全事故扣5分

　　工作规范化

　　按照质量体系要求，加工图纸、工

　　艺文件、技术通知书等技术文件资

　　查看部门

　　料要妥善保管,原始记录、台账等要10%记录

　　求准确、完善,如未达到要求，酌情

　　咨询品质

　　进行扣分

　　管理部

　　员工培训

　　不定期对员工进行培训,提高员工的查看部门

　　安全生产意识和质量意识,如未达到10%记录

　　要求，酌情进行扣分

　　100合计

　　％

　　考核周期内其他奖惩记录

　　总分合计

　　评定等级

　　5．销售部绩效考核方案

　　姓名

　　销售部门考核方案

　　部门

　　职位

　　考核项目

　　权重自我评价自评分考核分

　　客如：完成每日客户拜访量，并按要求完成客

　　户

　　5

　　开户单位无盲区。（每周经营分析会汇报)

　　发

　　如：完成每周的新客户开发，及每月至少两5次外埠市场拜访。(每月总结汇总)

　　姓名

　　考核项目

　　部门

　　职位

　　权重自我评价自评分考核分

　　销是否当月完成销售任务

　　10

　　售

　　指

　　标

　　当月有效成交量是否达到

　　10

　　销售增长率

　　10

　　销售毛利率/净利润率

　　10

　　客新增客户数、老客户流失等资料的更新5户管理

　　新老客户基本信息、签单合同等档案资料的5

　　保管以及定期更新状况

　　按时完成所负责的客户服务工作，客户满意10

　　度

　　回

　　应收账款完成率

　　10

　　款

　　率

　　工工作积极主动，能按时、圆满地完成各项工

　　作

　　5

　　态作

　　度

　　敬业、认真，有责任心，工作无差错

　　5

　　专业务熟练,技能娴熟，掌握必要的岗位知识，

　　业

　　5

　　技满足基本工作要求

　　能

　　能积极主动学习与本职有关的知识，并帮助5

　　团队一起进步

　　其他工作或未完成的工作（其他积分或减分项目）

　　月度考核结果

　　绩效评价/评估

　　总分

　　姓名

　　部门

　　职位

　　考核项目

　　权重自我评价自评分考核分

　　评定优秀良好及格待改进不及格

　　分值

　　85分80～

　　以上84分

　　70～80分

　　60～60分69分以下

　　奖金建议及改进计划

　　考核者签字:日期：

　　被考核人签字：日期：

　　附录2

　　知名企业绩效考核方案

　　一、IBM：PBC业绩管理系统

　　IBM是国际商业机器公司(InternationalBusinessMachinesCorporation）的简称.总公司设在纽约州阿蒙克市，托马斯·沃森创立于1911年,是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,在全球拥有雇员30多万人，业务遍及全球160多个国家和地区.

　　在IBM,一谈起业绩考核，人们常说的一句话就是：“PerformanceSays（让业绩说话).”这也是IBM企业文化的精髓：“尊重每个人，追求卓越，激发员工潜能，达到高绩效。”

　　IBM实施的是“新绩效管理制度”，又叫“个人业务承诺(PBC）”，这是以一个称为“个人业务承诺”的项目为中心展开和运作的考核体系。个人业务承诺的制订是一个互动的过程，即通过员工个人与直属上司不断的沟通，根据自身的条件、能力而制定的一份承诺书。其中，这个体系中提出了4个承诺，分别如下。

　　承诺1:承诺必胜（win），赢得市场地位，高效率运作，快速做出反应,准确无误地执行，发挥团队优势，取得有利形势.这个承诺要求每个人都要求自己必须完成在PBC中制定的承诺，无论遇到多大的困难，都要努力向前。大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。

　　承诺2:承诺执行(execute），在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行,不仅需要计划、目标和承诺,更重要的是执行.

　　执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质，业务流程的改进和执行能力的加强，而且不断地、无止境的挑战自我，在管理上敢于创新.

　　承诺3：承诺团队精神（team），即各个单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作.IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，一个项目或一项业务往往会涉及很多部门,且需要跨部门的沟通和协作，充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源.同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从各个单位和部门那里获得帮助。承诺4：承诺团队精神(team),即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式,往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门，需要跨部门的沟通和协作，才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源，同样，如果在业务中遇到了麻烦，也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助。值得一提的是，这不是简单的任务分解和对上级命令的执行。这种做法可以大大使员工个人的业务目标与整个部门的、整个企业的业绩目标充分结合合，在保证其目标得到切实的执行的同时.进而提高员工个人的参与感,调动了员工工作的主动性.必须清晰了解自己部门的业绩目标,抓住工作的中心,充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。PBC的考核方式最大优势就是，可由直接上级经理负责对员工工作情况进行评定，再上一级经理进行总的调整.PBC这种绩效考核方法，对一般工作人员意义很大,不仅体现在奖金分配、薪资调整上有直接的影响，还影响到其未来职业生涯的发展，如职位晋升等。对于哪些对被赋予管理责任的管理人员则还要在PBC的基础上，配以员工意见调查高级主管面谈反馈作为业绩评价的补充衡量指标。不同的人会有不同的待遇。具体的评估结果如下。

　　（超出所有的要求）出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目标的PBC1：优

　　要求，并对公司目标的达成做出重大贡献

　　PBC2：良（达到所有的要求）员工完成或部分超过了承诺的要求

　　（没有达到所有的要求）员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应PBC3：中

　　的经验并改善其原有的结果

　　（结果不满意）员工离既定目标相去甚远,须通过相应的努力来提高，如在PBC4:差

　　既定的期限内没有改善将导致离职

　　PBC是一个业绩管理系统,即要求所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定自己的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同.

　　一言概之：IBM的PBC绩效管理模式要求每一名员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。

　　二、惠普：双层绩效管理

　　惠普公司(Hewlett—PackardDevelopmentCompany，L.P。)，简称HP，美国著名的高科技公司，以生产、销售打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务为主。1939年，由两位年轻的发明家比尔·休利特（BillHewlett）和戴维·帕卡德(DavidPackard)创立，总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（PaloAlto）。

　　惠普的绩效管理目标是，让所有的员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则精神。

　　惠普实行的是双层绩效管理制度,即两个关键点：一是绩效管理循环，二是关键绩效指标（KPI）。

　　1．绩效管理循环

　　整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。具体的循环括5个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。具体如表所示。

　　企业战略的制定是惠普绩效管理循环的基础.企业战略的制定为企业的发展提供了明确的目标,绩效管理循环中的其他环节都是为了达成1企业战略的制定企业战略目标服务的。惠普根据其愿景和价值观确定战略目标及达成战略目标的关键成功要素，从而为关键绩效指标和目标的制定提供了方向和基础

　　关键绩效指标和目标的制定是惠普绩效管理循环的起点和核心。关

　　键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目

　　关键绩效指标和

　　2

　　标，一旦战略目标确定，关键绩效指标就可以为惠普提供明确而直

　　目标的制定

　　观的方法，以衡量各项战略目标达成与否。

　　同时,惠普管理层需要对关键绩效指标和目标进行定期复审,针对公

　　司的发展战略目标和存在问题，做出相应调整

　　绩效计划的制订为了达到绩效目标，惠普绩效管理循环的第三步是制订绩效计划.绩

　　3

　　与执行

　　效计划不仅为各层级提供具体的行动计划，也为每一个绩效目标的

　　最后达成作阶段性分解.同时，绩效计划为现有资源的分配和未来资

　　源的投入提供了基础

　　监控与绩效评估是根据绩效目标对各部门和流程的实际绩效表现进行衡量和考核，及时了解企业内部的运行情况和发现存在的问题。为了均衡各项绩效目标，使绩效管理能公平地反映每一个评估单位4监控与绩效评估的绩效情况，有必要采用平衡计分卡作为监控与绩效评估的工具之一.平衡计分卡设定的重点是确定各项绩效目标在某一评估单位中的权重.权重的选择，是惠普管理层把握企业整体发展、鼓励部门和员工正确行为的重要手段

　　奖励与绩效改进是惠普绩效管理循环的最后一个环节.通过奖励,鼓励惠普内部的正确行为，激励惠普员工为达到企业目标而共同努力.5奖励与绩效改进同时，通过绩效改进对惠普内部运作中出现的问题进行绩效改进和纠正,以推动企业的整体进步

　　2．关键绩效指标（KPI)

　　惠普用4个关键绩效指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、客户指标、流程指标和财务指标。为了达到绩效目标,惠普绩效管理循环的第三步“制订绩效计划”，不仅为各层级提供具体的行动计划，也为每一个绩效目标的最后达成作阶段性分解。

　　(1）员工指标：员工指标即员工的满意度。惠普十分重视员工的满意度。除薪资需求外，员工的绩效表现还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外,还有优才流失率和员工生产率等因素,这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中做记录，点点滴滴，都可以汇成大海。(2）客户指标：客户指标包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素.（3）流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期4个因素。（4）财务指标:财务指标包括销售收入、经营利润和经济附加值3个因素。惠普衡量这些指标的要求，对每一项指标,都要从适配度、满意度和重要性3个方面用具体的可比较的数据做出衡量，比如员工对目前岗位的认可度、对直接老板的认同度、对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较.这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。

　　三、波导股份公司：由上而下的梯级考核法

　　波导股份有限公司是专业从事移动通讯产品开发、制造和销售的高科技上市公司，是通过国家科技部和中国科学院的高新技术企业评审的国家级重点高新技术企业。公司位于浙江省宁波市，创立于1992年10月,主要产品有移动电话、掌上电脑、系统设备等。

　　波导公司的绩效考核，尤其是销售绩效方案在业界也是极具代表性的，即由上而下的梯级考核法.波导公司针对不同岗位、不同职务的工作性质和工作要求，由直接上级与被考核员工沟通后，确定绩效考核的内容.(1）处级及以上管理干部，适用《员工工作绩效季度考核表》模式一，主要考核内容包括岗位职责、工作目标、行为表现，其权重分别为40％、40％、20％。(2）一般职员,岗位工作侧重于静态性、常规性、例行性的工作,适用《员工工作绩效季度考核表》模式二，主要考核内容包括岗位职责、行为表现，其权重分别为80％、20％。（3)一般职员，岗位工作侧重于动态性、阶段性、一次性的工作，适用《员工工作绩效季度考核表》模式三，主要考核内容包括工作目标、行为表现,其权重分别为80%、20％。（4）基层作业人员，适用《基层作业人员考核表》，主要考核内容包括工作技能、工作效率、工作态度、工作纪律、服从意识，其权重分别为20%.说明:对处级及以上管理干部的季度考核,特殊部门可以根据工作实际情况，经部门经理审批，调整《员工工作绩效季度考核表》中“岗位职责”与“工作目标”在考核得分中所占的权重；调整结果必须同时报人力资源部备案。一般职员，指除了处级及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。对职员的季度考核，各部门可以根据工作需要，经直接上级审核，上上级批准,添加对员工季度工作目标的考核，考核内容及权重设定参照处级及以上管理干部的考核模式,权重如需调整按上款执行。对于确定采取考核模式三的一般职员，必须将人员名单在绩效期间开始之前报人力资源部备案。基层作业人员，包括工人、技术员、食堂组、环卫组、花木组、经警、工人宿舍管理员、库管员、物料员、拆机员、发货员、收货员及其他类似岗位；原则上统一采用基层作业人员的考核办法，少数岗位可以选择适用一般职员的考核办法.

　　1．考核权限

　　考核者被考核者

　　处级主管

　　一般职员

　　考评

　　部门经理审核

　　副总经理—

　　总经理—

　　处级主管

　　—

　　考评

　　审核

　　—

　　部门经理

　　—

　　—

　　考评

　　审核

　　副总经理

　　-

　　-

　　—

　　考评

　　说明：如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核。

　　2．考核程序

　　（1）季度绩效考核流程（主要环节）.（2）考核的具体操作过程。A．直接上级和跨级上级共同评价。共同商定被考核者的分数;也可以由直接上级和跨级上级分别评价、然后加权确定最终分数。B．员工进行自我评价，不打分，只对自己的工作绩效作简要描述。C．直接上级据员工自评发现不一致的地方并加以纠正，提出解决方案。

　　3．设定绩效计划（包括岗位职责和工作目标）

　　（1)所有员工在每季度首月5日前,根据考核模式的选择，填写本季度本岗位《员工工作绩效季度考核表》中的相关内容.

　　（2）直接上级对《员工工作绩效季度考核表》中第一部分(岗位职责）的关键考核要项、考核标准、权重及第二部分（工作目标）的工作目标内容、起止时间、预期效果、权重等项内容进行审定.

　　（3)直接上级在进行绩效面谈时，与员工共同讨论本季度《员工工作绩效季度考核表》，确定后，双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。

　　(4)对于处级及以上管理干部的考核，要求考核双方每月月初就季度工作目标进行一次回顾与沟通：如果部门需要对季度工作目标进行分解,实施月度考核,可依据月度工作目标进行考核。月度目标的考核分数，由直接上级作为对季度工作目标完成情况进行审核评分的参考。

　　（5)在职责和目标的执行过程中，若出现岗位职责或工作目标的重大调整，须重新填写《员工工作绩效季度考核表》；直接上级须及时掌握下级员工职责和目标的执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

　　四、通用电气：群策群力、权力下放的激励机制

　　通用电气公司，总部设在美国康涅狄格州的电器制造业巨人，其经营范围包罗万象，小到生产价格不足1美元的灯泡,大到设计建造10亿美元的发电厂。在董事长杰克·韦尔奇统率下,不断创造着一个个销售新纪录，年销售额高达600多亿美元.

　　韦尔奇和公司全体员工之所以能够不断创造一个个新辉煌，原因是依靠了一种全新的经营核心管理模式，该模式由三个关键部分组成：群策群力、充分实践、工作过程定位。

　　从根本上讲,韦尔奇的这种新型核心管理模式就是一种绩效激励制度，通过调动员工的积极性，参与公司决策过程，从而激发出他们用之不竭的工作干劲。按韦尔奇自己所说的就是：“我们以全新的管理理念赢得人心，而非依靠强制性手段。”如今，韦尔奇创立的这一经营管理模式已被无数企业争相仿效.

　　1．群策群力

　　是指公司定期们在特定的地点，召开一个为期相对固定的研讨会，地点设在会议中心或饭店。参加人员包括各基层的人员，公司高层、股东，管理人员，以及其负责从挑选的基层工作人员40～100名员工，组成研讨团.

　　大会为期一般是3天，参加研讨的员工分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带领.每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。大会组织人员听取每组代表的发言。在听完建议后，只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。

　　群策群力这种方式集思广益,大大提高你工作效率,同时为公司节省了大量的时间和金钱。

　　2．深入实践

　　这个模式的主要目的在于，针对成绩突出的公司进行专门研究，藉以发现其成功之道.最初，通用电气公司追踪研究了8家公司.它们是福特公司、惠普公司、施乐公司、查帕罗尔钢铁公司、AMP公司以及3家日本公司。这8家公司的生产增长速度曾一度是同类行业中最杰出的代表,至少在10年内保持增长势头，甚至更长的时间。

　　为了与这些公司交流管理经验，通用电气公司同意和这些公司共享研究成果,并为对方提供研究上的便利.

　　3．工作过程定位

　　韦尔奇曾说：“只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此之外，别无他法.这就是说，我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层领导者那里。”

　　其实,这就是实施“工作过程定位”模式的精髓所在，可使参与者某项工作的人时常保持同一类工作,并保持自始至终。这对员工的专业性提高是非常有效的，同时还可以搞清楚管理人员的指令在工作过程中所起的真正作用。参与这一项目的小组的人员包括经理和员工，还包括客户和供应商。

　　比如公司曾用这一方法，对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪，特地绘制工作流程图。最终贴在研究室的墙上一共研究，最终攻关组终于突破了制约生产过程的瓶颈，一举攻克了难关。这使得涡轮叶片的制造时间缩短了一半,节省下400万美元的资金。

　　韦尔奇的这一做法将公司最高领导者的因素排除在外,这意味着在当今时代，优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理模式，即放弃以计划、组织、实施、评价为核心的旧管理模体系，担当起新的管理角色,成为员工的工作顾问，为他们的好建议提供向上传递的快捷途径，送上急需的工作资料。

　　五、摩托罗拉：与薪资挂钩的绩效评估

　　摩托罗拉（MotorolaInc)，原名：GalvinManufacturingCorporation，成立于1928年,1947年改名为Motorola。总部设在美国伊利诺伊州绍姆堡.世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者.

　　摩托罗拉的业绩评估的成绩报告表(scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。目的是达到：个人、团队业务和公司目标的密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。

　　员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEYWORKPARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间也有紧密联系,使考核达到360度的平衡。

　　摩托罗拉员工制订的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。

　　1．摩托罗拉的绩效评估形式

　　摩托罗拉要求员工在执行制订的目标时,除一线员工外，其直接负责人也必须参与。而且每3个月要考核一次执行情况.

　　摩托罗拉年终评估在一月份进行,年底对业务进行总结。根据scorecard的情况,决定员工个人薪水的涨幅，或是否晋升。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年二三月份，公司挑选管理精英到总部去考核学习，到五六月份会定下管理人才来。

　　如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况,解决存在的问题.

　　2．与绩效评估挂钩的薪酬

　　在摩托罗拉，薪水的标准往往是从业绩入手,由于业绩的差异，同一个职位可能会有很大的差距。对于从国外招聘来的国际人才，薪水永远跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次.

　　(1）薪酬结构合理。摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，其次是奖金。2000年，摩托罗拉实行的还是固定工资，后来意识到固定工资不利于激发员工的积极性，于是改革工资结构,适当增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放,以前奖金与全球市场挂钩.(2）不断地调节薪酬。在摩托罗拉如果员工对自己的薪酬不满，可向人力资源部提出来，相关人员会进行调查。如果调查发现反映属实，真的比市场水平低，摩托罗拉会普调工资.在摩托罗拉还有一点，学历、经验等不会限制工资的增长幅度，例如研究生和本科生本会有差别.单在实际考核后，本科生比研究生高是非常可能的。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级.摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的.（3）培训机会多，晋升空间大。摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。这为员工的晋升的提供巨大空间.

　　同时，由于附有强有力的培训机制，从而给许多人提供了成长的机会。在摩托罗拉技术人员可以搞管理,管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置.在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多.摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。

　　六、博能：MBO考核制度

　　博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构,现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点,帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。

　　博能绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的,有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。

　　整个考核体系由每月的MBO（ManagementbyObject，目标管理），评估全体员工，针对优秀员工评选，针对中、高层管理人员的年终考核，针对部门经理年度优秀经理人评选。无论对哪个阶层人士的评估,必须以每月一次的MBO为基础。

　　博能建立了一个很完善的“三联单"式MBO计划书，即一式三份,分别由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。这份计划书是由员工与其直接经理沟通,共同制订的,内容主要涉及自己上个月工作的完成情况，下个月的工作目标（逐项量化）,并进行打分。

　　MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩,如果MBO所列的各项目标全部完成,该员工即可得到相当于其基本工资40％的奖金。

　　MBO是以目标为导向,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。这种管理方法主要被欧美企业采用。博能实施MBO考核制度以来一直在不断完善,并使内容和形式与本土优势资源相机结合.博能提出“结果导向",这也是它的一个核心价值观，就是说在博能公司重视功劳，而不看重苦劳,着眼的是结果，而不是过程。

　　1．MBO考核的好处

　　博能的一些普通员工说:“MBO教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成，逐项分解，落实到每天每月的工作中去。MBO不只对公司有利，也促进了个人进步,充分地调动了个人的能动性。在这个过程中,我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高.”

　　博能的MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向,还是有充分的沟通的;二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的,是这套考核制度与其价值观相适应。

　　MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量.你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。虽然每个人的工作不同，但是每做

　　一件事都要有助于整个目标的达成。

　　2．博能的MBO规程

　　(1）目标的制订。①公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位）。②个人岗位目标制订的原则及要点目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等）综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平;挑战性，目标需要努力才能达成；必须促进工作的改善;上级目标必须在下级目标之前制订，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层.③个人岗位目标制订的步骤上级向下级说明自己当月的目标；上级请下级设立自己的重点目标；上级请下级设定目标计划书；检查下级目标书；与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。④目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容）。（2)目标执行。①目标执行过程中应注意事项（总结起来是：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报)。②目标执行中的问题处理(列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法）.(3）目标完成情况评估.①评估步骤（员工先作自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定)。②评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆有细则）.(4）评估结果的兑现（MBO奖金实得额＝基本工资×40％×目标完成率）。（5)对目标监督人的监督（如果目标监督人对下属的MBO监管不力，则有相应的处罚细则）。

　　读书的好处

　　1、行万里路，读万卷书。2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟.3、读书破万卷,下笔如有神。4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文5、少壮不努力,老大徒悲伤。6、黑发不知勤学早,白首方悔读书迟。——颜真卿7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来.8、读书要三到：心到、眼到、口到9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。10、一日无书，百事荒废。——陈寿11、书是人类进步的阶梯。12、一日不读口生,一日不写手生。13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基14、书到用时方恨少、事非经过不知难。—-陆游15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈—-歌德16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。-—笛卡儿

　　17、学习永远不晚。——高尔基18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学,如炳烛之光.——刘向19、学而不思则惘，思而不学则殆。--孔子20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。-—培根

篇十六：考核方案解读

P>　　六实行现场管理中的杜绝浪费坚持盈利作业的观念在任何作业过程中都要具有成本意识若发现明显浪费现象经劝阻仍坚持不改的将视具体情况处以一到七个工时的处罚七员工在现场首要的工作是完成生产任务为了实现这一目的就必须以交货期和质量标准为中心进行全方位管理抑制人物设备方法的散乱现象如遇此种情况车间积极提倡全员形成一种从发现到采取对策为止的最为合适的良性循环状态

　　绩效考核及奖金分配方案知识讲解

　　绩效考核及奖金分配方案**厂**车间绩效考核及奖金分配方案（试行）在当前经济形势下，集团要求进一步节能降耗，为了确保车间的各项工作规范有序地进行，充分调动各班组的管理积极性，提高职工的节能、成本意识，根据氧化铝厂的奖金分配方案重新制定调整车间绩效考核及奖金分配方案，具体如下:一、根据公司管理精神，结合生产中实际情况，特制定本方案。二、制定本方案的目的和意义：为了更有效地进行各班组的管理工作；推动各项工作的顺利开展；抓好具体任务的布置与落实；使全体员工团结一心，精诚与共，最终实现安全和生产的各项目标；保证各种设备稳定运行。三、本方案制定与实施的基本原则：1、依实修正，与时俱进。2、公平、公正、公开、合理、科学。3、向贡献倾斜，向效益倾斜，向智力倾斜。4、充分调动员工的工作积极性5、提高职工的安全意识6、提高职工的业务水平7、搞好劳动纪律四、本方案内容设置：1、工艺指标2、设备管理：主要包括设备操作、设备维护、现场管理以及针对规范和改善现场管理的技术创新等。3、安全管理：主要包括安全防护、生产操作等。4、纪律及其他：主要包括劳动纪律、工艺纪律、班组建设、自主管理、宣传报道、开拓性工作（非本职工作或本职工作以积极主动的态度出色的完成任务，对集体有一定额外贡献的工作，只加分不扣分）。

　　五、本方案的考核结果作为每月奖金发放的主要依据。六、本方案考核办法：（一）在车间管理的基础上，将奖金分配到班组：1、根据厂部、各科室和车间制定的相关考核标准，严格按照制度进行考评。（1）建立基础分制度，具体分数分配见附表。（2）安全管理实行“一票否决”制，即本月某班组如果出现一例工伤（安监科认定，报公司人事部，并发生费用的），本月的班组安全考评分数全部扣除；同时每发生一起工伤或安全事故，考核班长100元，连带主操50元。（3）劳动纪律管理延续原有的罚款规定，按原考核细则执行，罚款数额按照每20元1分转换为分值在“其他”项中进行折扣。（4）厂部及各科室下发的通报中，厂部的罚款由相关责任人承担，同时考核分数计入其班组。车间各项检查的通报，在对相关责任人罚款的同时，考核分数计入其班组。（5）安全管理、设备管理和其他管理对班组实行过失扣分，指标管理根据细则进行奖分或罚分，实行月考核，月统计的考核方式。各个单项的考评分数扣完为止，不出现负分。（6）每月对班组的考核得分结果由车间进行统计，并根据得分结果排出名次，在宣传栏上公布。（7）考核结果作为每个班组工作业绩，年底作为评选先进班组、先进个人的依据。（8）考核评比单位：东厂四个班组。（9）考核执行单位：厂部、各科室、车间主任、副主任、工段长。（10）车间具体绩效考核标准参见：《车间和班组绩效考核标准》。（11）如《车间和班组绩效考核标准》所列奖罚分数、钱数与厂部公司的规定有冲突，则按公司厂部规定执行。2、奖金分配计算：（1）第一名的班组拿总奖金（厂部分配到车间的总奖金扣除车间

　　主任、工段长、车间统计奖金后）的33%；第二名拿总奖金的27%；第三名拿总奖金的23%；第四名拿总奖金的17%。

　　（2）工段长、车间统计只参与车间考核，不参与班组考核。工段长、车间统计月度奖金=（工段长、车间统计岗位系数/本车间所有人员岗位系数之和）*应发到本车间的奖金总和.3、各级人员的岗位系数：岗位工资对应岗位系数奖金系数岗位工资对应岗位奖金系数1905231.81050141.21790221.7980131.11575201.6915121.01380181.5855110.91290171.4800100.81205161.375090.61125151.25具体参见政工部的官方岗位认定！新提人员没有评议通过的执行原岗位！4、车间考核到班组，班组每位职工的月度奖金由班组执行绩效考核后，列出《绩效考核明细表》上报车间，并由车间审核制定《车间奖金总表》上报厂部。附表：《**车间各班组考核分数表》

　　（二）在班组管理的基础上，将班组奖金分配到个人：1、建立基础分制度，每上一个班得基础分1分，不出勤者不得分

　　（丧假除外）。2、班组对个人的加扣分额度与厂部、车间的规定一致。3、考核结果作为每位职工工作业绩，年底作为评选先进个人的依

　　据。4、考核评比单位：每个班组所有职工。5、考核执行单位：厂部、各科室、车间主任、副主任、工段长、

　　班长。6、班组具体绩效考核标准参见：《车间和班组绩效考核标准》。7、如《车间和班组绩效考核标准》所列奖罚分数、钱数与厂部公

　　司的规定有冲突，则按公司厂部规定执行。8、班长每周对班组内部至少综合检查一次，作为班组奖金分配到

　　个人的主要依据，该考核与班长的日常考核一起进入班组对个人的绩效考核，该考核结果与岗位系数的乘积为班组对个人的绩效考核实得分。个人绩效考核实得分＝（个人基础分＋班组对个人的绩效考核分）×个人岗位系数

　　9、个人绩效奖金的计算班长绩效奖金=（班长岗位系数/本班所有人员岗位系数之和）*应发到本班的奖金总和.班组实得奖金（不含班长）个人绩效奖金＝×个人的绩效考核实得分班组对个人的绩效考核实得分之和（不含班长）10、其他：（1）班组安全管理目标为：未遂及未遂以上事故为零。（2）班组员工有异议时，有权向班长提出，并及时答复。（3）班组考核到个人，每位职工的月度奖金由班组考核后，列出《绩效考核明细表》每月3号前将上月考核结果上报车间。（4）凡应该考核而故意不考核的，要对考核责任人（指班长或代班长）进行考核，考核方法为：该项考核的3～4倍。（5）班组员工反映问题未落实或经落实确有考核不公、考评不严

　　者，经落实属实者扣考核人（指班长或代班长）5分/次。（6）劳动纪律考核参照厂部和公司规定执行。(7)对本考核方案未涉及但应予考核的事项，按厂部和公司规定进

　　行。《车间和班组绩效考核标准》(一)安全管理绩效考核方案一、每月安全生产考核1、月安全生产无任何未遂以上安全事故2、月出现危及安全的事故按照以下要求考核（特指车间内部处

　　理）：1)一般未遂事故（指由于个人责任原因造成的事故，但没有或险

　　些造成人身伤害的事故），不影响生产的扣5分，影响生产的扣10分（或由上级部门处理）；

　　2)未遂事故（指由于个人责任原因造成的可能造成对人员伤害，但实际上未产生后果的事件，但对于人身已经造成不留后遗症伤害的事故），扣20分；

　　3)隐瞒、迟报一般未遂事故、未遂事故者，不影响生产的扣10分，影响生产的扣20分（或由上级部门处理）；

　　3、分公司、厂部查出的个人违章的责任人将承担必要的相应考核金额。同时对当班班长考核10元／人次。

　　二、日常安全考核序号考核内容考核分数1公司、厂部查出的个人违章的责任人将承担相应考核金额和分数每20元1分2劳保品不规范、不齐全，-2.53吸烟。-2.54班前4小时或班中饮酒。-55班中有酒后上岗现象但班长或代班长不阻拦。扣班长50元

　　6润滑油附近存放易燃易爆品；-57岗位存在地沟盖板不齐全未及时处理，但未造成后果的，-18不办工作票或不标准-19“禁止操作”警示牌丢失或故意破坏，现场丢弃，-110厂房、操作室、更衣室内停放自行车、摩托车等，每辆-0.511主控室或操作室、厂房内有人抽烟或地面有烟头，-112高处作业不系安全带，1次；（作业人、监护人共同承担）2.513室内外卫生器具未定置摆放；-114乱用消防器材或使用后不及时汇报-115未及时落实车间布置的隐患整改、安全学习等安全工作-216无故缺席厂部或车间、轮班组织的安全学习、安全会议等活动，-217班前会、学习日活动出现班组员工精力不集中，纪律松懈不认真等情况，-218对车间班组的规定或指令，贯彻执行不力、流于形式或逾期未完成的责任人。-319消防器材卫生差，有积灰，结疤，1次-120室内卫生不清洁或未按照要求及时整改，1次；-121班前会、学习日活动出现拨打、接听手机，迟到、早退等影响他人精力集中的有关现象，1次-12作业现场有外来施工人员睡觉、不穿工作服、不戴安全帽等而不阻拦，1次；-123厂房、生产区域有无关生产人员进入，岗位人员不管不问或不加劝阻的，1次-124电葫芦使用维护不当，1次；-125不爱惜劳保用品，短周期内造成损坏丢失，1件次；-0.526未按照班组要求及时开展活动或上交相关总结报表等，1人次。

　　-127班组交接班未及时交接安全有关文件和通知；-228未处理完问题（包括卫生）强行下班一次-329生产工艺、设备、安全问题未处理完下班，一次-230班中干与工作无关的事，一次-2.531班组台帐不妥善保存，表面脏污、有油渍，台帐内由胡写乱画

　　现象者。-132现场施工作业不规范而不纠正-233多次在安全管理上出现同一问题-534违反操作规程-335能够及时发现大的安全隐患的+2.536积极整改现场隐患，表现突出的+337对于轮班在安全管理中探索、使用新的方法，得到上级有关部

　　门的肯定或表扬的+538推广现代安全科学管理方法，实现管理创新，改善生产条件、

　　避免或抢救一般、重大或特大事故发生，取得显著效果的+539大型检修、抢修项目奖励：对于大型的清理检修工作，能够合

　　理组织，预案、措施到位，现场作业有序、无违章现象，保证在安全前提下圆满完

　　成任务+540安全活动奖励：对于上级组织的各种安全活动，能够积极踊跃

　　参加，根据活动大小加本班5-10分。获得名次的再追加奖励，厂部第一名加本班5分、第二名加本班3分、第三名加本班2分。获得分公司第一名（或一等奖）奖励10分，获得分公司第二名（或二等奖）奖励5分，获得分公司第三名（或三等奖）奖励3分。

　　41对于车间未列出但被厂部考核的将由负责班和个人承担，以上虽未列出但属于违反安全管理规定的将严肃考核，对于未明确列出的

　　安全生产上的好人好事车间将根据情况予以奖励（二）工艺指标绩效考核方案1、执行厂部指标考核分配方案（三）设备管理绩效考核方案1、由班组、车间、厂部对车间设备进行管理、考核。2、对查出的问题未及时整改者加倍考核。3、日常考核细则：序号考核内容考核分数1点检时间规定为整点前后15分钟，未在此时间进行点检-1.52点巡检记录不准确、不规范、不全面-1.53巡检质量达不到要求，没有发现设备缺陷-1.54对存在缺陷，隐患的设备必须加强点检。否则1次-1.55设备出现异常或隐患时，岗位能排除的由岗位排除，同时要逐

　　级上报，做好记录。岗位上能处理的问题不处理，或未及时上报-26对岗位不能判断的设备问题要及时上报，否则-27设备出现影响生产稳定运行的事故，未即时上报-38设备连接螺丝松动、脱落或缺损，没有及时发现。-1.59润滑油变质未及时更换-1.510润滑油区域卫生不合格-1.511现场发现乱扔破布、油品、螺栓及其它材料等1件-112雨天没对室外电器设备作好防雨措施-313停车24小时以上不通知电工测绝缘-214由水或料造成电器设备绝缘不合格-215停泵不放料（车间特殊要求除外）-216设备空转，每台次-1.517常明灯，常流水的责任人-0.518工完料净场地清，否则-1.5

　　19设备本体（含护罩）卫生差-120基础（含水泥和钢基础）卫生差-121控制按钮箱、电流表、仪表箱、安全附件等脏-122设备本体、进出口管道等有积灰、结疤、油污1处-0.523对管辖区域内的检修电源进行监督，外单位使用检修电源未经车间同意使用-224辖区内空调、热水器、电脑、对讲机等公共物品和备品备件丢失或损坏-225清理检修作业完毕后，未监督施工人员做到“工完料净现场清”-126未对设备检修过程进行跟踪、未记录-127造成压力容器超压-328有能力治理的泄漏点，未及时治理，一个点-129泄漏严重无法处理，不及时疏导-230工艺操作不当引起设备检修-231室内物品，操作台上乱-132出现重大责任事故，按照有关规定处理33出现一般性责任事故-534出现设备事故，未开事故分析会或事故原因分析不清-535因操作不当，造成设备、闸门损坏-536设备跳停，未及时发现一次-337因设备跳停，未及时发现，造成机组临时停车-1038责任烧毁电机按厂部规定执行39未按时领用备品、备件、材料-140设备运行、备用情况交接不清-341各种记录未按规定填写-142地面积水、积料结疤、杂物-143油面镜不清-244备用阀门，管道，设备没有定置摆放，-245备品备件区没有定置摆放-2

　　46楼梯门窗积灰积料-147现场小型备件材料未回收-248车辆未在规定区域摆放-149未按规定开、关现场和室内照明设备1次-150卫生工具等现场物品乱扔乱放，未定置-151岗位乱放杂物、杂品-152责任人未及时清点公用工具，造成丢失1件次，照价赔偿，另外，-253刷地水管用后未盘好-154工具箱、更衣柜卫生差、物品杂乱、未定置-155操作室严禁乱贴乱画，除车间安排外，墙上严禁张贴各类物品-256室内严禁私拉电源-257室内地面脏，有杂物-158室内未按定置图摆放-159门窗玻璃脏，-160隐瞒设备缺陷和事故的-561积极整改现场隐患，表现突出的+362对于班组在设备管理中探索、使用新的方法，得到上级有关部门的肯定或表扬+5的63发现一班性设备缺陷和漏点的+164能够及时发现大的设备缺陷和漏点（能够处理住的）的+2.565推广现代设备科学管理方法，实现管理创新，改善生产条件、避免或抢救一般、+5重大或特大事故发生，取得显著效果的66大型检修、抢修项目奖励：对于大型的清理检修工作，能够合理组织，预案、+5措施到位，现场作业有序、无违章现象，保证在安全前提下圆满完成任务

　　67对于车间未列出但被分厂考核的将由负责班和个人承担，以上虽未列出但属于

　　违反安全管理规定的将严肃考核，对于未明确列出的安全生产上的好人好事车

　　间将根据情况予以奖励。（四）纪律及其他管理绩效考核方案1、由班组、车间、厂部对车间职工的纪律及其他管理进行管理、考核。2、对查出的问题未及时整改者加倍考核。3、日常考核细则：序号考核项目内容责任人1交接班不认真者，一次-2.52当班期间，走出操作室，无故联系不上，脱岗1次-2.53出现问题隐瞒不汇报，一次-24处理生产、设备问题及时向班长汇报，否则，一次-25电气设备启动前应测绝缘而未及时联系测绝缘电工，影响生产，分清责任后-26及时联系、汇报、处理生产设备隐患及问题，否则、一次-37因联系汇报不及时、不真实造成生产、设备、指标被动、波动，一次-38未按要求倒泵，活动各类阀门、考克，一次-2.59原始记录不及时、规范、准确填写，内容漏记、谎记等，一项次-110因操作不当，造成机组温度、压力大幅度波动1次-111准备流程错误，造成安全阀动作，打垫子等1次-212私自开、关送料单位阀门影响供料，一次-213压、提用汽量不提前联系-214隔离流程不彻底，无法清理检修，一次（造成事故的按规定处理）-515机组超压，造成安全阀动作一次-5

　　16机组撤料前未及时疏散稀释槽区域人员的1次-217闪蒸乏汽带料，一次-518不凝汽排放堵，一次-119因联系不及时造成事故者，按上级规定处理20未按上级指令执行，调控各种控制条件、指标等1次／项-521一般性冒槽-222大的冒槽-523特大冒槽-1024备用设备、管道不备用；一次-525责任垮槽-526管道沉淀堵塞-527车间指令或晨会安排的工作未执行，又未及时汇报；一次-528车间临时指令执行不力，又未及时汇报，一次-529出现重大责任事故（或按照上级规定处理）30各班组严禁将废油倒入地沟，否则-231若低值易耗品丢失，个人可以自己配齐或由车间给配齐（当事人支付车间工具单价的五倍）-132迟到-1.533坐安全帽-234早退-2.535串岗-2.536现场卫生区内有烟头，一个-0.537听音乐-2.538看杂书-2.539操作盘上放水杯等杂物-140空调温度不符合要求-2.541上班时间打闹-1.542吃零食-2.543随地大小便-5

　　44旷工-3045上下班不排队，1人次-146学习天请假-0.547未按制度要求活动阀门，导致阀门结住-548未按制度要求活动阀门，导致阀门结住，影响生产的按厂部制度执行49睡岗-1050玩手机-2.551开拓性工作（只加分不减分）1车间安排加班2小时以上（干自己未完工作的除外）1-52停车一次23接班人员紧张留人，一人次14义务劳动，（车间认可）一次1-55合理化建议（属首次建议）被采纳56开车（试压到罐出料）一次37矿泵倒泵停、开一次18稀泵倒泵停、开一次19技改流程倒流程操作一次110帮助打扫其他人员卫生区一次1-511正常操作之外其它工作1-512每班每月交稿件3篇,未完成扣本班5分，多一篇加1分（质量必须高）。13稿件上《**月刊》的1篇214稿件上《**报》1篇315板报展评等活动中获奖的，车间将奖励相应分数16对于台帐填写规范、认真，内容真实、切合工作实际，受到车间、分厂表扬、嘉奖的，1-5

　　17班组建设方面态度积极主动，有突出成绩，获得车间和厂部表扬的奖励。1-5

　　18班长有事，带班主操工作安排良好的，每班次从班长奖金中拿10元给带班主操；学习天拿5元给带班主操。

　　19全月没有违纪情况的220当月设备方面无1项次考核，维护、保养良好221对出现问题，及时主动处理，并完成良好的1-322积极修旧利废，降低班组成本者，确有实效的1项223设备维护工作突出的1-224积极参与班组管理，效果良好的，奖励有关人员1-325执行非职责范围内的临时性指令126及时制止坏人坏事，保护国家公司企业财产不受损失1起527酸洗（试水+酸洗+冲管）1+3+228清理阀门1-329帮检修班干活130帮车间解决困难1-531投减温减压站132蒸汽并网133现场卫生维护保持良好的234工作积极主动的，每人次2对于车间未列出但被厂部考核的将由负责班和个人承担，以上虽未列出但属于违反安全管理规定的将严肃考核，对于未明确列出的安全生产上的好人好事车间将根据情况予以奖励。本方案自2010年3月1日开始执行。**车间2010年2月26日生产加工部制造车间绩效考核办法（讨论稿）□总则第一条目的为公司长远发展服务，围绕市场，以人为本，以文化管理，激发全员参与，共同发展，以加强本车间各项管理及达成公司制定的年度

　　预定经营目标，并充分掌握各工序所分担的工作责任，提高车间全体员工工作积极性，有效提高公司整体效益，而达到公司年度的营业利润为目的，特颁布此考核办法。

　　第二条考核原则（一）、以安全生产为原则安全与我们每个人都密切相关，这也是以人为本的根本问题。我们只有安全的工作才能为自己为企业更好创造效益。（二）、以稳定生产为原则提高全员工作积极性，营造和谐工作氛围，创造平稳的条件,稳定生产，保证完成公司下达的生产指标，改善收益。（三）、以节约原材料成本为原则用最少的资源（人、物、设备）进行生产制造，加强统计及会计成本核算，让原材料的节约直接形成经济效益。（四）、以车间管理制度和考核办法为原则在贯彻执行公司管理办法和规定的同时，群策群力，持续改善，发挥集体智慧，确立最合适的工作标准，使各项工作做得井井有条，公正透明考核做到赏罚分明。（五）、以技术管理为原则重视人才，技术和质量是产品的生命，全力保障后工序所必需的质量和要求，牢固树立后工序就是自己的客户的思想。（六）、以保证设备正常运行为原则各种设备都以生产为核心，对问题要及时发现、及时处理，切实做到设备正常运行。第三条适用资格(一)生产加工部一线生产正式员工适用；(二)有特殊贡献或技能经公司及生产加工部部长书面特别批准的人员可以适用；(三)在试用期间和来公司学习实习的员工原则上不适用；(四)违反公司纪律，有公司书面处理决定文件的员工不适用；第四条计算单位现有班组拆分为焊工组和综合组两部分，以计时和吨单价相结合

　　进行计算，以工时和产品重量为计算单位表现方式，以每个产品重量为基础，分别向焊工工序和综合工序以工作票的形式分配工时，焊接工序占总重量单价的55%，其他工序占总重量单价的45%，但以工时为单位表示（如一个产品重量为1000Kg，

　　按月底总收入除以总吨位得出每公斤单价，焊接人员单人占此产品的55%吨位单价，其它45%以工时方式分配给综合组，而此工时是根据具体产品实际制作工时进行分配）。

　　第五条计算期间考核计算期间依照会计月度上月26日起至本月25日为止，于每月月初计算前月各组考绩成绩，并依各组组长、班长及车间主任工作考绩会最终分数报财务按规定办理。第六条计算基准以第三条适用资格为依据，全员实行同工同酬，基础工资统一调整为1400元。产品质量检查合格进入成品库，方可作为吨单价和工时提取根据。半成品及备料不作为吨单价和工时计提根据。在规定单位工时期间内完成工作量并合乎质量要求的，按100%计提工时数；未完成工作量，时间未超过两小时的，按90%计提工时；超过四小时的按80%计提工时；如果影响交货期的，按50%计提工时；因个人原因未完成工作量或造成其他工序未完成工作量，并向班组或车间讨价还价的，不计工时，并反扣相应工时加与完成该项工作者，或者作为车间奖励工时。车间总体制造产品数量多，个人工作效率高，吨数或工时就多，绩效工资自然就高。□考绩评定第七条考核方面除按照工时完成情况进行考核外，车间和班组还须按人、机、料、法、环五方面对员工进行考核，这需要逐步根据车间工作情况，制定或者完善具有可操作性的规章制度。（一）、人：考核安全意识、工作态度、执行力、服务意识、公

　　司及车间制度执行情况等方面。（二）、机：考核所辖和使用设备维护、保养、使用等方面。（三）、料：要全员提倡成本意识，对合理用料，减少浪费的举

　　措要进行增加工时奖励，对只图自己方便，浪费严重的，要加大扣分力度。

　　（四）、法：要严格按照生产工艺工序进行生产，牢固树立以生产工艺为中心思想，增强质量意识，全力保障后工序所必需的质量和要求，有效节约制造时间，提高车间生产量，提高产品进度、精度和质量。

　　（五）、环：对所辖区域卫生、设备卫生、物品工具摆放有序进行考核。

　　第八条人员考核为提高车间整体素质，弘扬正气，维持良好的生产秩序，提高劳动生产率，保证生产工作的顺利进行，根据车间目前实际现状对下列事项进行一个工时至七个工时的考核：（一）、员工出现违反考核事项，不论是车间或者是班组负责人，都必须先予以警告，警告后立即改正的，不予考核，警告后仍执意不改的，应立即考核，并记录与考核表中。车间原则上不直接考核员工个人，出现考核事项考核班组，班组考核个人。（二）、员工上班时间应该穿工作服，带安全帽，上班不允许穿拖鞋、短裤、赤背等，违者每次处罚一个工时。（三）、员工在生产过程中应严格按照质量标准、工艺规程和工序进行操作,不得擅自提高或降低标准,在操作完成后作好记录，若经警告后不及时改正的处罚五到七个工时。（四）、车间员工必须服从车间和班组的安排,对不服从安排、谩骂者每次处以两个工时的处罚,对人身攻击者处以七个工时的处罚并交公司人事部。（五）、要树立“下一道工序就是我的用户”的观念，将质量意识贯彻于整个工序、不制造不合格品、不向下一道工序流送不合格品、还应维持管理这些状态。若出现弱化质量要求，得过且过，不讲协做

　　及工序要求，只图自己方便、快捷，一经发现或投诉，将对其被投诉范围内所制作的每一工件进行一到七个工时的处罚。

　　（六）、实行现场管理中的“杜绝浪费”，坚持“盈利作业”的观念，在任何作业过程中，都要具有成本意识，若发现明显浪费现象，经劝阻仍坚持不改的，将视具体情况处以一到七个工时的处罚（七）、员工在现场首要的工作是“完成生产任务”，为了实现这一目的，就必须以交货期和质量标准为中心进行全方位管理，抑制人、物、设备、方法的散乱现象，如遇此种情况，车间积极提倡全员形成一种从发现到采取对策为止的最为合适的良性循环状态。若有员工采取等、靠、要等方法，有意制约完成生产任务这一目的的实现，只要调查属实，将给予七个以上四十二个以下工时的处罚。

　　（八）、员工要保持岗位的清洁干净，物品要按规定位置放置整齐，不得到处乱放,每天下班后必须打扫使用设备和所辖区域卫生，周末须进行大扫除（公司内的门、厕所、窗户、设备保养、风扇、饮水机等都须清洁）。各班组长要切实负起责任，针对脏乱差者，班组及车间将给予一到七个工时的处罚。

　　第九条设备考核野蛮操作，损坏设备的要给予严格处罚，处罚额度为设备检修时间的两到五倍工时，设备故障率高的要查明原因进行一至七个工时的处罚。第十条合理化建议考核为启发全体员工的想像力，集结个人的智慧与经验，提出有利于公司生产的改善及业务的发展，以便达到降低成本、提高质量、增进公司经营、激励同仁士气，公司及车间对以下合理化建议视作用和产生效益大小进行10元至500元奖励：(一)各种产品工装夹具、操作方法、制造工艺、生产工序、行政效率等的改善。(二)有关机器设备、维护保养的改善。(三)有关提高原料的使用效率，改用替代品原料，节约能源等。(四)新产品的设计、制造、包装及开发等。

　　(五)废料、废弃能源的回收利用。(六)促进作业安全，预防人身或设备事故发生等。第十一条“5S”学习5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。目前车间尚不具备推行5S活动的能力，车间全体员工应积极学习车间下发的“5S”基础知识和“5S”学习问答，车间不定期举行书面考试，考试不合格的车间将按五到七个工时进行处罚。第十二条考核责任考核为逐级考核，主任考核班长，班长考核组长，组长考核组员，重大失误要有连带性。带徒师傅在徒弟考核不合格情况下不享受带徒工时，徒弟出现重大失误，师傅要承担连带责任□附则第十三条修订各班组或员工对于本办法有任何疑义时，由车间汇整后，呈报生产加工部代为释疑；倘若有修订的必要时，则由生产加工部提列改善建议方案，交人力资源部呈报总经理评核。第十四条施行本规则自2010年月日起实施。绩效工资考核细则为推进企业持续健康发展，建立具有自身特色的企业文化，有效促进考核激励机制的深入，体现劳动贡献与薪酬回报相挂钩，实现企业和个人的既定价值，结合企业实际，特制定公司的绩效工资考核制度。一、绩效工资考核目的1、考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。2、对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、

　　资历评价等提供重要依据。4、提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构，保持公司人力

　　资源的活力和竞争力。二、适用范围本制度适用于公司各部门、个人的绩效考核管理工作，适用于全

　　体员工。三、绩效工资划分：依据公司总部和门店各岗位职级不同，划分不同的绩效工资，绩

　　效工资具体金额见工资构成；四、考核周期1、公司对门店（部门）的考核，以季度为周期进行。2、公司对公司主管级及门店主管级以上人员的考核实行目标责任

　　考核，以季度为周期进行。3、门店主管级以下人员以营业业绩为主实行月度考核。五、考核用表内容和方式：1、按照逐级层层分解原则履行，其中：（1）年度门店（采购部门）目标依据公司的年度经营目标计划结

　　合不同门店（部门）工作职责，逐项进行分解，并以相对量化的方式制订不同考评表（见附件），传递到相关责任人。

　　（2）其他部门的月度绩效考核目标由部门提出月度工作计划，经总经理核定；以及公司例会决定事项的分解；公司领导特定交办工作等，共同作为部门的绩效考核目标。月度考核目标要围绕年度部门目标、公司目标为主线进行。

　　2、员工应根据不同的岗位职能特点，确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。

　　六、考核执行时间及绩效工资发放规定：1、绩效考核要求在季度考核周期结束的下一月的1日启动，5日前完成考核，并以合理方式公布绩效考核结果，2、采购部门、门店主管级以上、公司总部辅助部门工作人员绩效工资发放规定：在考核周期第一、第二月绩效工资按照70%发放，余

　　留30%绩效工资在考核周期结束后，依据考核情况进行兑现；3、七、考核的基本原则1、公开、公平、公正，以结果为主旨。2、以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，

　　以激励为引擎，以培训为跳板。八、考核成绩公布在考核周期结束后5日前，对各级考核结果要定向公布，一份存

　　录，一份供作薪资发放依据。九、考核周期绩效工资的计算1、实际可得绩效工资由行政人事部工作人员按照实际考核得分按

　　比例进行计算完成。2、公司采购部门、门店主管级以上绩效工资考核要求和发放规定：1）、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工

　　资在原基础上增加5%；2）、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资；3）、依据考核标准，综合得分达90—100分以下，领取90%绩

　　效工资；4）、依据考核标准，综合得分达80—90分以下，领取80%绩效

　　工资；5）、依据考核标准，综合得分达70—80分以下，领取70%绩效

　　工资；6）、依据考核标准，综合得分达60—70分以下，领取60%绩效

　　工资；7）、依据考核标准，综合得分达到60分以下，绩效工资取消；8）、采购部门助理（门店辅助部门工作人员），按照采购经理

　　（店长）考核得分领取绩效工资，最低不得低于65%；9）、连续两个季度没有完成考核标准的店长级以下工作人员，公

　　司有权解除其职务和工作关系；10）、没有完成年度考核标准的公司采购部门、门店主管级以上

　　工作人员，公司对其进行降级、降职处理，薪资按照职级异动后薪资标准发放；

　　3、门店主管级以下人员绩效工资考核要求和发放规定：1）、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%；2）、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资；3）、依据考核标准，综合得分达到95—100分，领取95%绩效工资；4）、依据考核标准，综合得分达到85—94分，领取90%绩效工资；5）、依据考核标准，综合得分达到75—84分，领取80%绩效工资；6）、依据考核标准，综合得分达到74分以下，领取70%绩效工资；7）、营运部门基层工作人员按照考核得分领取绩效工资，绩效工资最低不得低于75%；4、公司总部辅助部门绩效工资考核要求和发放规定：1）、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%；2）、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资；3）、依据考核标准，综合得分达到95—100分，领取95%绩效工资；4）、依据考核标准，综合得分达到85—94分，领取90%绩效工资；5）、依据考核标准，综合得分达到75—84分，领取80%绩效工资；6）、依据考核标准，综合得分达到65—74分，领取70%绩效工资；十、年度考核业绩奖励：1、在年度考核结束后，超额完成销售额任务和毛利额任务的门店，

　　公司按照超额部分利润的10%作为超额奖金奖励给门店，门店超额奖金分配方案由门店自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案；

　　2、在年度考核结束后，采购部超额完成销售额任务和毛利额任务，公司按照超额部分利润的2%作为超额奖金奖励给采购，采购超额奖金分配方案由采购部自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案；

　　3、在年度考核结束后，公司超额完成销售额任务和毛利额任务，公司按照超额部分利润的2.5%作为超额奖金奖励给辅助部门，辅助部门超额奖金分配方案由人事行政部自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案；

　　十一、考核结果运用1、绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面，比较直接的应用大致有：（1）绩效工资的发放与薪资调整；（2）职位的调整与晋升；（3）培训发展。2、几点具体说明：（1）通过绩效和薪酬管理体系，可以最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度；（2）寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性；（3）根据个人能力和绩效论功行赏；（4）提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据；（5）绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。3、在考核中，当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得年度绩效奖励，特殊情况除外。公司应确定继任者的续任年度、季度绩效考核目标（双方签字）。4、当被考核门店部门经理以上管理人员因个人原因中途离任的情况发生时，该管理人员原则上不能获得本季度的剩余30%绩效工资，他（她）的绩效目标由继任者承担，并按照继任时间享受公司规定季

　　度绩效工资。被考核门店部门经理以上管理人员在考核周期内晋升或换岗，按照异动前后的岗位领取季度绩效工资。

　　5、在员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，按照出勤天书获得当月绩效工资，加入公司未满试用期的员工不宜进行考核，也不享受绩效工资。

　　6、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时，暂停考核。

　　十二、绩效分析报告1、绩效分析报告是一个利用数据进行问题阐述、问题分析并提出解决方案的分析报告。2、在绩效分析报告中，至少需对1~2个影响绩效业绩的关键因素进行专案分析。3、员工绩效分析报告（1）行政部负责组织编制《员工绩效分析报告》，其基本信息来源于绩效考核表，《员工绩效分析报告》至少每季编制一次。（2）《员工绩效分析报告》的内容至少包括：战略目标的达成情况、绩效差距分析、改善建议、整改要求等内容。（3）《员工绩效分析报告》需经总经理批准后方可予以发布。2、门店（部门）绩效分析报告（1）信息部定期对过往绩效考核的各种量表资料进行统计。（2）资料包括公司目标、部门目标以及这些目标实际达成状况。（3）绩效分析包括战略目标的达成情况分析、绩效差距分析、优劣势分析和绩效改善的建议、整改要求等内容。（4）分析过程应借助充分的管理工具进行分析，力求发现影响绩效的实质。4、分析报告编制完成后，应提交行政部经理审核，副总经理复核，总经理批准。5、需要时按照总经理提出的意见和建议进行修正和补充。6、行政部负责按照绩效分析报告的要求进行严格实施，实施的内容可包括：制度建设、管理方式的改变、战略调整、目标的重新制定

　　等。

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